项目管理实战沙盘演练课件

课程内容安排（第1天）
上午:
Unit 0 课程介绍与项目管理基本术语 Unit 1 沙盘演练1: 项目招投标
➢ 项目经理生存法则之(一)
下午：
Unit 2 沙盘演练2: 项目启动大会
➢ 项目经理生存法则之(二)
Unit 3 沙盘演练3: 项目计划与范围管理
➢ 项目经理生存法则之(三)
课程内容安排（第2天）
复查 WBS的过程/标准
1.与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。 2.确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素 3.复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。
自顶向下
某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理活动是否完整？
上午:
Unit 4 沙盘演练4:风险管理
➢ 项目经理生存法则之(四)
Unit 5 沙盘演练5: 成本管理
➢ 项目经理生存法则之(五)
下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制
➢ 项目经理生存法则之(六)
Unit 7 沙盘演练7:项目收尾
➢ 项目经理生存法则之(七)
Unit 8:项目经理的职业生涯规划
Unit 0 项目管理的术语、思维与框架
--- 用同一种语言交流
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展， 有组织的活动逐步分为两种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作”
（Operation），如企业的日常生产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目”
Unit 4 沙盘演练(4):风险管理
--- 预则立、不预则废
风险的定义和属性
风险：wenku.baidu.com
• 一种不确定的事件或条件 • 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响
风险有以下属性：
• 一个事件 • 发生概率 • 造成影响
风险的特点
概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果
风险
如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备 金不是用于项目范围变更的
可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event
制订活动：
✓ 使用动词来考虑将完成什么。
✓ 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 ✓ 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 ✓ 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 ✓ 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符
合其完成标准。
创建WBS相关的问题
使用什么工具或者软件来进行制作WBS？ 如何分解与项目管理相关的活动或者成本 管理控制的”颗粒度“你要如何把握? 是否可将底层工作活动分配给个人或组织大约80/40小时？ 如何来度量每个工作活动是否完成? 工作包和活动的负责组织或个人是否认可接受？
自底向上
是否可将责任分配给个人？ 是否定义了完成标准？ 工作单元是否能精确估算？ 工作单元的大小是否可管理和可控制 ？
项目经理的生存法则(三)
项目经理的生存法则(三) 续
Day1： 本日心得体会
今天我所学到的知识(以前不知道，现在知道)
我可以应用到工作中的方法/工具/技巧
我今后可以尝试改变的习惯和态度
而获得按单项目管理而无法得到的成果。 - 项目间有依赖、制约关系: - 注重最后的成果:“效益”或者“能力”
(通过做几件事来办成大事)
项目组合管理 (Portfolio Management)
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
合同:
• 固定价格 vs Time&Material 合同 • 闭口合同 vs 开口合同 • 成本 + 固定利润的合同
项目经理的生存法则(一)
项目经理的生存法则(一) 续
Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会
--- 统一认识、构建沟通
项目启动会议---目标：
准备工作
成果/文件
关键点
项目启动活动
识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权
力 以高
及
对
项中
目
的
影 响
低
力
反对项目
模棱两可
支持项目
干系人对待项目的态度
• 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责
风险接受（Acceptance）
• 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）
预算储备金
建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分
➢ 应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险 ➢ 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的
1.2.1 制订计划 1.3.1 建立网络
1.4.1 划分分 1.4.2挑选分包
包边界
商
制订 WBS 的标准
制订工作包：
➢ 使用名词来考虑工作产品。
➢ 确保当前基线中的每个可交付件都具有其自己的工作产品。 ➢ 以 WBS 的最高层作为开始。
➢ 使用自顶向下方法识别每个工作产品中的所有子工作产品。 ➢ 将 WBS 向下创建到可管理的工作产品。
工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。
工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作
注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。
工作分解结构（WBS）
WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以
它来组织和定义项目的总体范围。 WBS 是：
定义
项目计划
项目执行 项目控制
计划
实施
项目收尾 评估总结
收尾
项目的“四重制约(STQC)”
范围/需求 Scope
客户满意度也是 另一个制约要素
Q
质量Quality
时间/进度 Time
成本/预算 Cost
项目的质量受STC的不利影响
IBM这样描述项目经理
Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
➢项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 ➢ 正式启动项目：官方确认项目开始 ➢细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 ➢初次项目Review: 假如你是现在才接手项目 ➢ 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 ➢ 确认内外部资源的来源和出处 ➢ 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
➢ 1. 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过 程。
➢ 2. 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
➢ 3. 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。
➢ 4. 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
➢ 5. 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。
从客户需要到项目需求
Needs
客户需要
Requirements 需求
Specifications 特定明确的需求 (项目所需要实现的需求)
Exclusions 排除在外
(后续项目中来实现)
Baseline 基线
Deliverables 交付件
(项目的需求)
可供选择的策略
需求:
• 分阶段来定义和签署合同
项目管理实战 沙盘演练
周全
课程目标
树立“项目管理的思维” ： • 以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到
熟悉“项目管理过程的各个阶段”： • 与时俱进；在正确的时间做正确的事情
掌握“项目经理的生存法则”： • 平衡的艺术；从“完美”到“满意”
分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”： • 以事为鉴知成败；以人为鉴悟境界
1.2 xxxxxxxxxxxxx 1.2.1 xxxxxxxx 1.2.2 xxxxxxxx
1.3 xxxxxxxxxxxxx 1.4 xxxxxxxxxxxxx
1.4.1 xxxxxxxx
树型结构
项目
WBS 视图
执行项目
1.1 设计规格
1.2 计划
1.3 网络图
1.4 分包工程
1.1.1 制订规格
为项目提供现金或实物财力资源的个人或团体。
他/他们决定项目是否启动、验收或者终止。
项目利害关系者就是积极参与项目、或其利益因项目的实施或完成
项目干系人 (StakerHolder)
而受到积极或消极影响的个人和组织，他们还会对项目的目标和 结果施加影响。
项目的生命周期
需求分析 方案设计 风险评估 项目选择
(选择做什么事情，不做什么事情)
项目管理的基本术语(2)
术语
定义
项目管理 (Project Management)
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动
之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控 制和结尾等项目管理过程进行的。
项目发起人 (Sponsor)
干系人分析
项目对于干系人所在组织的影响 如果项目的过程或者结果对干系人
-
组织的影响是负面的
-
项目对于干系人个人利益的影响 如果项目的过程或者结果对干系人
-
的个人利益影响是负面的
-
启动阶段项目经理的角色
获得组织对自己的正式授权 检查合同中的条款: 陷阱、黑洞 分析项目的干系人: 天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略
三种类型的分解结构：
产品分解结构(PBS) - 要做什么？ 工作分解结构(WBS) - 怎么做？ 组织分解结构(OBS) - 谁来做？
工作分解结构(WBS)
创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工 作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程 。
工作分解结构是以可交付成果为导向的工作层级 分解，其分解的对象是项目团队为实现项目目标 、提交所需可交付成果而实施的工作。
（Projects）,如企业的研发活动。
项目管理的基本术语(1)
术语
定义
项目 (Project)
项目群 (Program)
项目是为提供某项独特产品、服务或成果,所做的临时性努力。
- 临时性:
- 独特性:
- 逐步完善(渐明性):
（把一件事情做好） “项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从
• 内部沟通策略 • 外部沟通策略
组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系
项目经理的生存法则(二)
Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理
--- 以终为始、细化目标、落实责任
项目范围管理的定义(PMBOK)
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。
可能性 Probability
影响
严重性
Impact Severity
优先级 Rank
应对策略
1 2 3 4
四种风险应对策略
风险规避（Avoidance）
• 重新制定计划/改变项目范围，以躲避风险
风险减轻（Mitigation）
• 通过重新制定计划来减轻风险的负面影响，减小其发生概率
风险转移（Deflection，Transfer/allocate）
➢ 以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 ➢ 对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 ➢ WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关
未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!!!
注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。
WBS 格式
缩进列表
1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx