项目管理实战沙盘演练课件
《项目管理沙盘演练》PPT课件
3.项目计划
非人力资源计划，确定成本基准计划、管理及应 急储备等
❖ 3.7制定项目质量计划，制定质量准则及策略及落 实高层管理者、项目经理和项目团队成员的质量 责任、收集项目数据
❖ 3.8制定项目沟通管理计划:确定沟通模式、沟通 类型、沟通渠道,建立项目管理信息系统 （PMIS）,编制沟通计划,分析主要项目干系人的 信息需求
❖3.9制定项目采购计划: 编制采购、询价计划，进 行询价，选择供方
4.项目实施
❖ 4.1组织项目启动会议：做好各种会议纪要，做好 相关方充分的沟通协调工作，编制项目管理信息 报告、进度报告、费用报告和人员使用报告
❖ 4.2组建项目实施阶段的团队：处理项目实施阶段 的各种冲突，做好相应的合同管理工作会应用对 应的合同进行项目管理，分析挣值
工程项目管理沙盘演练
主讲人：张宇本
工程项目管理沙盘演练
1.演练准备 2.项目启动 3.项目计划 4.项目实施 5.项目控制 6.项目收尾 7.总结表彰
1.演练准备
❖1.1 了解沙盘的概念、历史及特点
沙盘模拟培训是一种具有极强实战色彩的管 理培训课程，是西方知名商学院借鉴军事兵棋推 演的演习形式而开发出的优秀高端培训模式。军 事演习一般是通过模拟一个比较接近实战的环境， 让红、蓝两军从战略、战术角度进行不断地对抗 与演练，从而达到检验和锻炼指挥团队作战能力 的目的。而沙盘模拟培训则是由参加学习的人员 组成几个相互竞争的团队，围绕与培训主题相关 的经营活动，完成演练与学习，同样也可以
员能够：
• 体验工程项目管理的角色分工和岗位职责，增进对 实践的理解
• 体验工程项目管理五大过程，直观感受项目管理工 作流程和作业文件
• 理解工程项目管理知识体系和概念，获得感性认识 • 应用工• 体验项目管理决策，掌握工程项目关键要素 • 综合应用项目管理相关学科知识，建立系统性认识
彭于寿：房地产工程项目管理沙盘模拟演练参考PPT
3、项目管理三要素
4、企业项目管理的逻辑架构
二、项目分析
1、如何编制项目章程
2、项目干系人的分析、识别与管理
3、风险与威胁的初步分析
4、项目目标
5、项目管理规划
三、创建工作分解结构（WBS）——复杂问题简单化
1、WBS工作流程
2、生成WBS的原则
3、WBS检验标准
4、WBS词典
7
第一天上 午 项目管理基本知识回顾； 沙盘课程原理介绍 项目管理沙盘课程导入 成立团队 学习、讲解演练规则 项目管理过程； 项目管理面临外部压力和内部制约因素； 项目管理三要素； 项目团队建设。 项目整体背景交底； 项目整体分析； 项目主要干系人辨识； 项目主要风险辨析； 讨论制定项目章程； 项目管理规划。 立项分析内容； 干系人辨识方法； 风险识别方法； 项目章程编制方法； 项目管理规划内容； 财务基本知识讲解。
略管理、项目管理、营销管理等方面丰富的实战经验。
授课风格：
具有丰富的工商企业战略管理、项目管理、营销管理经验和案例总结与提炼，具有丰富的高校教学经验、企业 培训经验，具有很强的课堂调动能力和教学把控能力，能够结合受训企业实际经营活动实施教学。授课风格生 动风趣，激情勃发，环环相扣，旁征博引，点评深刻。
3、风险识别及步骤
4、定性风险分析
5、定量风险分析
6、消极风险与积极风险
7、风险应对措施总结
6
六、项目执行 1、项目团队组建流程 2、组建项目团队的要点 3、管理干系人期望 4、管理干系人期望的工具 5、项目管理者的管理艺术 七、项目监控 1、项目变更的管理 2、项目变更的原因 3、项目范围控制管理 4、项目经理应对项目变更压力的策略 5、进度和成本控制 6、风险监控 7、建设工程项目中的安全风险管理
实践项目管理沙盘推演
实践项目管理沙盘推演简介实践项目管理沙盘推演是一种有效的项目管理工具，通过模拟和推演的方式，帮助项目团队理解项目的复杂性和挑战，并制定出相应的应对策略。
本文档将介绍实践项目管理沙盘推演的基本原理、使用方法和案例分析。
原理实践项目管理沙盘推演基于沙盘游戏的概念，通过在沙盘上摆放代表项目元素的物体，模拟项目的各种情景和变化。
通过观察和思考沙盘上的布局和动态变化，项目团队可以更直观地理解项目的复杂性，并进行系统性的分析和讨论。
使用方法1. 准备沙盘和相关物体：选择适合的沙盘和物体，根据项目的特点准备代表不同项目元素的物体，如建筑物、人物、车辆等。
2. 组织项目团队：邀请项目团队成员参与沙盘推演，确保代表项目各方面的人员都参与其中。
3. 定义场景和目标：根据项目的实际情况，确定推演的场景和目标，可以是某个关键阶段的决策，或是整个项目的整体规划。
4. 开展推演：根据场景和目标，在沙盘上摆放物体，代表不同的项目元素和变化情况。
项目团队成员根据各自角色的职责和利益，进行讨论和决策。
5. 分析结果和总结经验：观察和记录沙盘上的布局和变化，分析各项指标和决策的影响，总结经验教训，并优化项目管理策略。
案例分析以某建筑项目为例，项目团队在沙盘上推演了各个阶段的决策和变化情景。
通过沙盘推演，他们成功发现了多个潜在的问题和风险，例如场地选择不合理、资源调配不到位等。
在推演过程中，项目团队成员积极参与讨论，提出不同的建议和解决方案。
最终，他们针对发现的问题制定了相应的应对策略，并在项目实施过程中取得了顺利的进展。
结论实践项目管理沙盘推演是一种简单而有效的项目管理工具，可以提高项目团队对项目的理解和把控能力。
通过使用沙盘推演，项目团队可以更全面地分析和讨论项目的各种情况和挑战，并制定出相应的应对策略，以确保项目的成功实施。
工程项目施工管理沙盘课件
案例二：某高层建筑施工管理
总结词
高难度、精细化
详细描述
该高层建筑高度超过100米，施工难 度大，对精度要求极高。通过精细化 管理和先进施工技术的应用，确保了 建筑质量和安全性能。
案例三：某地铁施工管理
总结词
地下作业、安全管理
详细描述
该地铁项目涉及大量地下作业，对施工安全要求极高。通过严格的安全管理制度和技术 措施，确保了施工过程中的安全与稳定。
持续改进与完善
根据演练总结和评估结果，对沙盘课 件进行持续改进与完善，提高其实用 性和针对性。
06
工程项目施工管理案例 分析
案例一：某大桥施工管理
总结词
复杂环境、技术创新
详细描述
该大桥跨越江面宽度大，施工环境复杂，涉及大量水下作业 和高空作业。通过技术创新，采用新型桥梁施工方法，确保 了施工质量和安全。
施工成本控制
总结词
合理预算、节约成本
详细描述
施工成本控制是在保证工程质量的前提下，合理控制工程成本的过程。通过制定合理的预算和成本计 划，有效控制材料、人工、机械等成本，节约工程开支，提高经济效益。
04
工程项目施工管理中的 关键要素
人员管理
总结词
人员管理是工程项目施工管理的核心，涉及人员招聘 、培训、考核和激励等方面。
进度控制与调整
根据实际情况，对进度计划进行调整，确保 项目按时完成。
实战演练总结与反思
总结经验教训
对演练过程中出现的问题和不足进行 总结，分析原因并提出改进措施。
评估演练效果
对演练效果进行评估，包括参与者的 表现、团队协作能力、问题解决能力 等。
分享经验与教训
组织参与者分享在演练中的经验和教 训，以便在实际工作中加以应用。
沙盘模拟ppt课件
物理原理的应用使得沙盘模拟能够真实地再现地形地貌、水流运动、风力作用等现 象。
物理原理的运用有助于提高沙盘模拟的真实性和可信度，使其成为有效的研究和教 学工具。
沙盘模拟的数学模型
数学模型是沙盘模拟的核心，用 于描述和预测模拟现象的演变过
02
角色扮演与行动
参与者按照角色扮演，按照规 则和流程进行行动，完成任务 或目标。
03
实时监控与调整
对沙盘模拟过程进行实时监控 ，根据需要进行调整，确保模 拟顺利进行。
04
记录数据与信息
对沙盘模拟过程中产生的数据 和信息进行记录，为后续分析 提供依据。
程。
通过建立数学模型，可以精确地 描述沙粒的运动轨迹、堆积形态 以及各种自然过程的发生机制。
数学模型的建立需要综合考虑物 理学、地理学、气象学等多个学 科领域的知识，以确保模拟结果
的准确性和可靠性。
沙盘模拟的计算机实现
随着计算机技术的发展，沙盘模拟逐 渐实现了计算机化，成为一种高效、 精确的研究工具。
沙盘模拟的历史与发展
沙盘模拟起源于军事领域，最初用于军事战 略和战术的模拟演练。
随着时间的推移，沙盘模拟逐渐扩展到商业 和教育领域，成为企业培训、管理咨询、教 育机构等领域的常用工具。
现代沙盘模拟技术不断发展，结合计算机技 术、网络技术等高科技手段，实现了更加逼 真、灵活和智能的模拟体验。
沙盘模拟的应用领域
沙盘模拟ppt课件
目录
• 沙盘模拟简介 • 沙盘模拟的基本原理 • 沙盘模拟的步骤与操作 • 沙盘模拟的案例分析 • 沙盘模拟的优缺点与展望
01
沙盘模拟简介
项目管理沙盘推演及方案PPT课件
05
项目管理沙盘推演的实践与应用
在企业项目管理中的应用
增强团队协作能力
通过沙盘推演，企业员工可以模拟项目实施过程，加强团队之间 的沟通与协作，提高整体执行效率。
提升风险应对能力
沙盘推演能够帮助企业提前识别项目中的潜在风险，制定应对策略， 降低实际操作中的风险损失。
优化资源配置
通过模拟项目资源分配和调度，企业可以更合理地配置人力、物力 和财力，提高资源利用效率。
沙盘推演不仅关注项目执行过程，还 关注市场变化和公司战略，通过游戏 可以帮助参与者培养战略思维和全局 观念。
沙盘推演需要参与者共同协作完成项 目，通过游戏可以增强团队协作能力， 提高团队凝聚力。
项目管理沙盘推演的历史与发展
历史
沙盘推演起源于军事模拟游戏，后来逐渐发展成为一种商业培训工具，被广泛 应用于项目管理领域。
THANKS
感谢观看
发展
随着计算机技术的发展，项目管理沙盘推演逐渐实现数字化和网络化，提高了 游戏的仿真度和参与度。同时，沙盘推演的理论和实践也不断完善和发展，成 为项目管理领域的一个重要分支。
02
项目管理沙盘推演的流程与规则
准备阶段
确定目标与规则
在准备阶段，首先需要明确沙盘 推演的目标，例如提高团队的项 目管理能力，以及制定相应的规 则，确保参与者能够准确理解和
方案三：项目进度与质量平衡
总结词：在保证项目质量的 前提下，提高项目进度
04
建立质量管理体系，确保项 目质量符合要求。
01 03
详细描述
02
制定合理的项目进度计划， 确保项目按时完成。
04
项目管理沙盘推演的案例分析
ห้องสมุดไป่ตู้
案例一：某软件开发项目的沙盘推演
项目管理沙盘模拟（PMST）实训教程
目录目 录....................................................................- 1 -第1章 PMST导航..........................................................- 3 -1.1PMST基础知识..................................................- 3 -1.1.1 项目与项目管理...........................................................................................- 3 -1.1.2 建设工程项目管理.......................................................................................- 4 -1.1.3 工程项目进度计划.......................................................................................- 5 -1.1.4 建设工程承包合同.......................................................................................- 6 -1.1.5 线形盈亏平衡分析.......................................................................................- 6 -1.1.6赢得值原理...................................................................................................- 7 -1.2PMST课程介绍..................................................- 9 -1.2.1 课程渊源.......................................................................................................- 9 -1.2.2 课程定义.......................................................................................................- 9 -1.2.3 课程内容.....................................................................................................- 10 -1.2.4 课程特色.....................................................................................................- 10 -1.2.5 课程价值.....................................................................................................- 11 -1.3PMST教具与规则...............................................- 11 -1.3.1 PMST教具..................................................................................................- 11 -1.3.2 PMST操作规则..........................................................................................- 13 -1.3.3 模拟市场的资源信息.................................................................................- 16 - 第2章 PMST体验.........................................................- 20 -2.1情景模拟......................................................- 21 -2.1.1 走进模拟情境.............................................................................................- 21 -2.1.2 组建项目团队.............................................................................................- 21 -2.2工程资料......................................................- 21 -2.2.1 工程概况.....................................................................................................- 21 -2.2.2 工程模型.....................................................................................................- 21 -2.2.3 工程量表.....................................................................................................- 22 -2.2.4 合同预算.....................................................................................................- 22 -2.2.5 施工安全危险系数分析.............................................................................- 23 -2.2.6 天气分析.....................................................................................................- 23 -2.2.7 市场资源分析.............................................................................................- 23 -2.3起航体验......................................................- 23 -2.3.1 签订承包合同.............................................................................................- 24 -2.3.2 项目第1月第1、2、3周操作（示范过程）.........................................- 25 -2.4操作体验......................................................- 35 -2.5结算体验......................................................- 38 -2.6核算体验......................................................- 48 -2.7远航试水......................................................- 52 -2.7.1 项目第2月操作.........................................................................................- 52 -2.7.2 项目成本核算规则.....................................................................................- 60 -2.7.3 项目第3月操作.........................................................................................- 62 -2.8策划体验......................................................- 71 -2.8.1 项目进度计划—进度计划横道图.............................................................- 72 -2.8.2 项目进度计划—工程量完成计划.............................................................- 73 -2.8.3 项目风险预防措施计划.............................................................................- 73 -2.8.4 资源计划.....................................................................................................- 73 -2.8.5 资金计划.....................................................................................................- 76 - 第3章 PMST挑战.........................................................- 79 -3.1挑战任务......................................................- 79 -3.2运筹帷幄......................................................- 82 -3.2.1 工程项目WBS分解...................................................................................- 82 -3.2.2 项目进度计划—横道图.............................................................................- 83 -3.2.3 项目进度计划—工程量完成计划.............................................................- 84 -3.2.4 项目风险预防措施计划.............................................................................- 84 -3.2.5 资源计划.....................................................................................................- 84 -3.2.6 资金计划.....................................................................................................- 87 -3.2.7 成本-利润计划...........................................................................................- 89 -3.3决胜沙场......................................................- 90 -3.3.1 签订承包合同.............................................................................................- 90 -3.3.2 项目第1月操作.........................................................................................- 91 -3.3.3 项目第2月操作.......................................................................................- 100 -3.3.4 项目第3月操作.......................................................................................- 109 -3.3.5 项目第4月操作.......................................................................................- 118 -3.3.6 战况揭晓...................................................................................................- 127 - 第4章 PMST总结........................................................- 129 -4.1PMST考核与评价..............................................- 129 -4.1.1 课程教学考核与评价...............................................................................- 129 -4.1.2 沙盘大赛考核与评价...............................................................................- 129 -4.2PMST师生感言................................................- 131 -4.2.1 教师感言...................................................................................................- 131 -4.2.2 学生感言...................................................................................................- 132 -4.3PMST课程总结报告撰写........................................- 133 -4.4PMST课程建设思考............................................- 133 -附录一：课程总结报告格式.................................................- 135 -第1章PMST导航【本章教学要点】知识要点掌握程度相关知识项目与项目管理了解项目的概念及其特征，项目管理的9大领域进度计划横道图掌握横道图的特点、表达与识读线性盈亏平衡分析熟悉线性盈亏平衡分析的概念及原理图赢得值原理熟悉三个基本参数、四个指标无论是气势恢弘的鸟巢工程，还是雄浑挺拔的摩天大楼，亦或是玲珑别致的流水别墅；你也许会问这其中的一个个工程项目是如何拔地而起的，作为一个项目经理或者工程项目管理人员会面对哪些工作，怎样最大限度地从一个个工程项目中赢得利润！这些问题也许需要你去四处奔波寻找实习工地，顶着炎炎烈日去跑施工现场，或者初出茅庐的你甚至会干脆冒着项目失败的风险而去亲自体验一把！而现在，你只需要坐在教室里，担任模拟的工作角色，通过模拟的环境、模拟的钱币、模拟的资源去亲身经历一个模拟的工程项目，所有问题都会迎刃而解——这就是神奇的工程项目管理沙盘课程（Project management simulation training，简称PMST），一种具有极强实战色彩的项目管理培训课程！此时此刻，你也许正摩拳擦掌、跃跃欲试了吧，现在就让我们一起走进PMST课程。
(本科)ERP沙盘模拟实训全套教学课件完整版PPT
基本流程中的季度任务
产品开发
复选操作，一季只允许一次； 当季结束系统检测开发是否完成
基本流程中的季度任务
厂房处理
如果拥有厂房且无生产线，可卖出，增加应收款Q4，删除厂 房；
如果拥有厂房但有生产线，卖出后增加应收款Q4自动转为租， 并扣当年租金，记下租入时间；
租入厂房如果离上次付租金满一年；如果有生产线，转为买 扣现金，如果无生产线，可续租可买也可退租删除厂房；
基本流程中的季度任务
变卖生产线
系统自动列出可变卖生产线（建成空生产线，转产中生产线也可卖）； 单选操作； 可放弃操作； 净值高于残值部分记入当年损失。
基本流程中的季度任务
开始下一批生产
系统自动列出可以进行生产的生产线； 自动检测原料、生产资格、加工费； 单选操作。
基本流程中的季度任务
电子沙盘界面
组织结构、厂 房生产线、企
业概况
基本经营 信息
当季（年）开 始、结束
信息发布、
10
接收
基本流程（亮色为可操作）
电子沙盘中的操作任务
基本流程中分年初任务，季度任务和年末任务 特殊流程中分运行类任务和查询类任务
基本流程中的年初任务
投放广告
根据产品市场组合分别投放； 确认后不可改； 本系统初始状态只有现金，第一年无订单，无此步骤； 市场名称为红色表示尚末开发出来，不可投广告 广告投放确认后，长贷本息及税同时扣除。
的管理
第二章 ERP沙盘课程简介
实物沙盘工具
第二章 ERP沙盘课程简介
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资金
P1
P2
P3
P4
产品/在制品
项目管理沙盘推演及方案-PPT精选文档共34页文档
1、战鼓一响，法律无声。——英国 2、任何法律的根本；不，不成文法本 身就是 讲道理 ……法 律，也 ----即 明示道 理。— —爱·科 克
3、法律是最保险的头盔。——爱·科 克 4、一个国家如果纲纪不正，其国风一 定颓败 。—— 塞内加 5、法律不能使人人平等，但是在法律 面前人 人是平 等的。 ——波 洛克
Байду номын сангаас 16、业余生活要有意义，不要越轨。——华盛顿 17、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。——罗素·贝克 18、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。——马云 19、自己活着，就是为了使别人过得更美好。——雷锋 20、要掌握书，莫被书掌握；要为生而读，莫为读而生。——布尔沃
END
贵州大地集团自营项目管理沙盘演练最终版PPT课件
对合作伙伴进行评价或招标，确定合作伙伴
责任人：项目经理、技术负 责人、施工员、项目合同管 理员、预算员等
考察表或询价表、招标文件
项目部拟定合同范本
责任人：合同管理员
合同范本
项目经理审查
责任人：项目经理
会签表
公司经营部审查、各职能部门会签
责任人：项目经理
会签表
总经济师(生产副总）审核
责任人：分管负责人
总监签发《整改通知单》，指 示承包单位采取调整措施
2020/2/17
责任人：项目技术负责人、 施工员、资料员、报审表
由项目经理组织项目部管理人员查找原因，制定措施， 落实整改时间、责任人，采取纠正措施，会同工程部等 部门共同监督、落实
责 施 材 责 施任 工 料 任 工人 员 员 人 员： 、 、 ：项 资 安 项目 料 全 目技 员 员 技术 、 术负 预 负责 算 责人 员 人、、 、 责 施 材 责 术任 工 料 任 负人 员 员 人 责： 、 、 ： 人项 资 安 项 、目 料 全 目 施技 员 员 经 工术 、 理 员负 预 、责 算 项人 员 目、 、 技
ⅹⅹⅹ工程项目部组织机构图
企业总经理
项目经理
技术负责人
技术管理部
一、质量检查员 二、资料员 三、试验员
物资管理部
一、材料主管 二、机电工长 三、材料员
成本控制部
一、财务主管 二、造价员 三、出纳
综合管理部
一、印章管理员 二、综合管理员 三、保卫 四、后勤人员
各施工作业劳务班组
2020/2/17
4
项目启动阶段项目经理部组建流程
项目经理任命
项目管理班子人员聘用 公司下达成立项目部文件
前期工作准备 开工准备工作
标准沙盘实战模拟演示图例ppt课件
——上年权益大于66时
22
五、初始状态设定-要素
R1
R2
R3
R4
原料(供应商)
M
资金
P1
P2
P3
产品/在制品
原料订单 贷款
P4
23
五、初始状态设定-财务中心
现金 80M
24
六、企业运营练习
做好准备，开始经营
25
六、企业运营练习
教学年 客户订单
产品
P2 P2 P3
P4
研发时间 2Q 4 6Q
6Q
研发投资 2M 4 6M
12M
管理体系 建立时间 所需投资
ISO9000 2年 1M
ISO14000 2年 2M
新产品研发投资按季度平均支付或延期，投资完成后换取产品资格证 ISO 的两项认证投资可同时进行或延期， 投资完成后换取相应资格证 产品研发投资与ISO认证投资的费用计入当年综合费用。
4Q 1M/年 4M
1Q
2Q
4M
1M
1M
1M
1M
柔性线 24M
4Q 1M/年 6M
1Q
无
无
1M
1M
1M
1M
投资生产线时购买价格按安装周期平均支付，全部投资到位后方可组织新的生产；
生产线不论是否使用每年需支付1M的维护费, 当年出售的及在建的生产线不用交纳； 出售生产线时，如果生产线净值大于残值，将相当于残值的部分转换为现金， 将差额部分作为费用处理（入综合费用-其他）
20
四、企业运营规则
9、信息化建设
阶段 信息化建设项目 开始投资期 投资额
1
项目管理实战沙盘演练
《项目管理实战》沙盘演练【课程特点】：美国《财富》杂志断言：“项目管理将成为21世纪核心管理模式”！项目管理聚焦于目标，以计划为基准，以控制为手段，以沟通为保证，最大限度地利用内外资源，以期达成项目成果。
掌握项目管理这种针对“项目”业务形态行之有效的管理方法，管理者才能做到与时俱进。
本课程以案例分析和实战演练为主，学会项目管理方法，掌握管理项目核心技能，学会使用项目管理的工具、模板，管好多个项目。
【课程目标】：熟悉项目管理的知识框架，科学管理项目以项目的视角，形成共同的项目管理思维和语言运用沙盘演练的形式，练习项目管理工具和技术，提升工作效率和效能【培训方式】：课前：开课前一周进行调研分析，可以根据企业的实际情况和管理需要，针对性培训。
课中：进行实战培训，包括：互动式讲授+ 案例分析+ 模拟实际演练+ 现场测试+研讨交流+ 发掘问题并辅导+ 工具使用实战+ 视频分享+ 角色扮演+ 现场观摩+ 咨询式问题解答。
课后：可以根据客户需要，课程结束后两周左右，进行电话回访辅导，促进落实，提升绩效。
【讲师】：刘世荣【培训时长】：1--2天【人数限制】：20～40人【课程大纲】：一、学员分组、发放沙盘资料，说明沙盘操作规则二、项目管理的理念认知之“三板斧”1.“三板斧”2.项目及项目管理3.对项目经理的管理能力要求4.项目生命周期与“三边行动”✓实例分析：企业的典型项目的生命周期5.各行业项目管理的共同点与区别✓案例研讨：项目管理与一般职能管理的异同点三、项目启动环节之“五环”1.项目启动环节的流程及“五环”2.需求的调研与分析✧一般项目的需求的来源与准确把握技巧✓案例：某项目的需求分析✧项目构思与创意开发✓头脑风暴法与概念三角✧演练：项目创意开发3.项目团队的组建与工作约定✧团队工作细则的建立✧如何创建有战斗力的项目团队✧项目干系人管理秘籍✓现场研讨：项目团队经常出现的问题与解决办法各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第一步四、项目工作内容的确定——项目规划的“六颗宝石”1.项目启动会2.项目工作内容确定✧WBS工具分解方法✓实战练习：现场制定典型项目的WBS✓实例展示：某项目的WBS实例分析✧明确工作内容各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第二步，展示分析交流五、项目计划——谋定而后动1.制定并优化时间进度规划✧WBS活动时间的确定与活动次序✧关键路径与时间进度的优化✧里程碑与监控点✓实战练习：制定典型项目时间进度与里程碑✧完成甘特图计划与明确里程碑2.费用规划✧费用管理计划及其管理流程✧深刻理解项目管理的精髓思想各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第三步六、项目面临的风险——意外管理✧项目面临的各种意外和问题✧如何识别风险✓实战练习：分析案例风险✧风险应对措施的制定各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第四步七、项目执行与监控——项目实施的“六脉神剑”1.项目执行的起点与关键点✧“六脉神剑”之派到人、盯到点……✓实战：制定行动计划并对执行中的问题进行分析2.执行中的监测与跟踪✧项目监控的方向✓案例研讨：项目中的失误由谁负责✧变更控制的策略各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第五步，展示分析八、项目收尾与总结——“四大法宝”1.项目收尾的要点2.“四大法宝”之评价激励……3.项目运作的经验总结与知识管理✧项目的成败的界定和原因分析✧项目管理知识库的建立与管理✓实例展示：项目总结报告的内容与要求九、公司同时管好多个项目——组织级的项目管理1.项目制企业的核心竞争力之——企业级的项目管理2.一般公司的项目管理组织形式✧项目管理办公室及项目管理部的职能定位与意义3.如何提升组织的项目管理水平各小组在组长的组织下，完成沙盘推演第六步，研讨交流课程总结，制定《训后行动计划》。
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识别项目干系人（Stakeholder）
直接参与项目或与 项目有利害关系的 所有的人 均会对项目有积极 的或消极的影响 对项目的目标会有 不同的看法
项目经理的一个重要职责是找到所有项目 干系人，并与他们保持良好的沟通
项目干系人分析表
权
力 以高
及
对
项中
目
的
影 响
低
力
反对项目
模棱两可
支持项目
干系人对待项目的态度
项目的启动活动是使项目的管理系统和任务正确启动运作。
主要的工作包括：
➢项目的责任: 责任从销售人员转到项目经理 ➢ 正式启动项目：官方确认项目开始 ➢细化项目计划: 从投标阶段的计划到实施阶段的计划 ➢初次项目Review: 假如你是现在才接手项目 ➢ 与客户一起复核项目计划:征得客户/最终用户的认可 ➢ 确认内外部资源的来源和出处 ➢ 寻找出所有项目干系人：对关键干系人进行分析
可能发生的时刻 – 何时该风险发生预期的发生频率 早期告警迹象 – 应该得到确认和监测 触发事件（Trigger） – 可以造成该风险发生的事件
选择需要应对的风险
有很大的影响/发生的概率很高 影响不大/发生的概率很高 有很大的影响/发生的概率很小
按严重性排序的风险列表
风险事件 Risk Event
项目就像是一个个小生意一样 一个项目经理就像一个做小生意的老板
Unit 1 沙盘演练(1):项目招投标
--- 赢在起点
销售阶段的项目经理角色
协助销售人员赢得客户的合同 全面系统化地分析项目制约要素(STQC) 分析自己项目团队的能力: SWOT 在“赢单Win”与“兑现Realize”之间把握平衡
风险
如果项目范围变更，预算将随着增加，但是储备 金不是用于项目范围变更的
上午:
Unit 4 沙盘演练4:风险管理
➢ 项目经理生存法则之(四)
Unit 5 沙盘演练5: 成本管理
➢ 项目经理生存法则之(五)
下午： Unit 6 沙盘演练6: 项目执行与控制
➢ 项目经理生存法则之(六)
Unit 7 沙盘演练7:项目收尾
➢ 项目经理生存法则之(七)
Unit 8:项目经理的职业生涯规划
从客户需要到项目需求
Needs
客户需要
Requirements 需求
Specifications 特定明确的需求 (项目所需要实现的需求)
Exclusions 排除在外
(后续项目中来实现)
Baseline 基线
Deliverables 交付件
(项目的需求)
可供选择的策略
需求:
• 分阶段来定义和签署合同
Unit 0 项目管理的术语、思维与框架
--- 用同一种语言交流
项目的概念
项目－来源于人类有组织的活动的分化。随着人类的发展， 有组织的活动逐步分为两种类型：
一种是连续不断、周而复始的活动，人类称为“ 运作”
（Operation），如企业的日常生产活动。
另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“ 项目”
合同:
• 固定价格 vs Time&Material 合同 • 闭口合同 vs 开口合同 • 成本 + 固定利润的合同
项目经理的生存法则(一)
项目经理的生存法则(一) 续
Unit 2 沙盘演练(2):项目启动大会
--- 统一认识、构建沟通
项目启动会议---目标：
准备工作
成果/文件
关键点
项目启动活动
(选择做什么事情，不做什么事情)
项目管理的基本术语(2)
术语
定义
项目管理 (Project Management)
项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动
之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监视与控 制和结尾等项目管理过程进行的。
项目发起人 (Sponsor)
（Projects）,如企业的研发活动。
项目管理的基本术语(1)
术语
定义
项目 (Project)
项目群 (Program)
项目是为提供某项独特产品、服务或成果,所做的临时性努力。
- 临时性:
- 独特性:
- 逐步完善(渐明性):
（把一件事情做好） “项目群”是通过协调进行统一管理的一组相互关联的项目，从
➢ 以工作、资源和成本表达的对项目范围的详细表示 ➢ 对生产一个系统所需要的工作（任务）的层次结构式分解 ➢ WBS中的每一项工作都与实现项目目标相关
未在WBS中定义的工作就不在项目范围内!!!
注：WBS是项目经理的规划工作的数据核心。
WBS 格式
缩进列表
1.1 xxxxxxxxxxxxx 1.1.1 xxxxxxxx 1.1.2 xxxxxxxx 1.1.3 xxxxxxxx 1.1.4 xxxxxxxx 1.1.5 xxxxxxxx
定义
项目计划
项目执行 项目控制
计划
实施
项目收尾 评估总结
收尾
项目的“四重制约(STQC)”
范围/需求 Scope
客户满意度也是 另一个制约要素
Q
质量Quality
时间/进度 Time
成本/预算 Cost
项目的质量受STC的不利影响
IBM这样描述项目经理
Projects Are Like Small Businesses A Project Manager like a small business owner
➢ 1. 收集需求——为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过 程。
➢ 2. 定义范围——制定项目和产品详细描述的过程。
➢ 3. 创建工作分解结构——将项目可交付成果和项目工作分解为较 小的、更易于管理的组成部分的过程。
➢ 4. 核实范围——正式验收项目已完成的可交付成果的过程。
➢ 5. 控制范围——监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。
• 内部沟通策略 • 外部沟通策略
组建自己的项目团队 初步建立与客户关键人物的良好关系
项目经理的生存法则(二)
Unit 3 沙盘演练(3): 项目范围与计划管理
--- 以终为始、细化目标、落实责任
项目范围管理的定义(PMBOK)
确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的过程 。
管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项 目内，哪些不应包括在项目内。
干系人分析
项目对于干系人所在组织的影响 如果项目的过程或者结果对干系人
-
组织的影响是负面的
-
项目对于干系人个人利益的影响 如果项目的过程或者结果对干系人
-
的个人利益影响是负面的
-
启动阶段项目经理的角色
获得组织对自己的正式授权 检查合同中的条款: 陷阱、黑洞 分析项目的干系人: 天使 vs 魔鬼 制订项目中的组合沟通策略
• 通过责任分配、保险、制定合同、外包等方式使其他人对风 险负责
风险接受（Acceptance）
• 如果风险发生，什么措施也不采取，接受之；或者采取见机 行事的策略（workarounds，叫“权变措施”）
预算储备金
建立和控制预算储备金是风险管理的重要组成部 分
➢ 应急储备金（Contingency Reserves）用于已识别出的风险 ➢ 管理储备金（Management Reserves）用于那些没有被识别出的
项目管理实战 沙盘演练
周全
课程目标
树立“项目管理的思维” ： • 以目标为导向；不怕做不到，就怕想不到
熟悉“项目管理过程的各个阶段”： • 与时俱进；在正确的时间做正确的事情
掌握“项目经理的生存法则”： • 平衡的艺术；从“完美”到“满意”
分享“IBM以及合作伙伴的最佳实践”： • 以事为鉴知成败；以人为鉴悟境界
复查 WBS的过程/标准
1.与关键团队成员一起复查结果，并确保所有参与方的认可。 2.确保 WBS 涵盖所有工作包且包含所有成本因素 3.复查采用自顶向下和自底向上的方法相互验证。
自顶向下
某个层次是否存在超过10个活动？ 同一个层次的活动是否在持续时间和 工作量上相类似？ 是否可将责任分配给活动？ 是否表示了所有可交付件？ 项目管理活动是否完整？
而获得按单项目管理而无法得到的成果。 - 项目间有依赖、制约关系: - 注重最后的成果:“效益”或者“能力”
(通过做几件事来办成大事)
项目组合管理 (Portfolio Management)
项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行 多个项目或项目群投资的选择和支持。 项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符 合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。
Unit 4 沙盘演练(4):风险管理
--- 预则立、不预则废
风险的定义和属性
风险：
• 一种不确定的事件或条件 • 如果发生将会对项目目标造成正面或负面的影响
风险有以下属性：
• 一个事件 • 发生概率 • 造成影响
风险的特点
概率 (Possibility) - 风险发生的概率 影响 (Impact) - 发生后造成的后果
工作分解结构每下降一个层次就意味着对项目工 作更详尽的定义。
工作分解结构组织并定义项目的总范围，代表着 现行项目范围说明书所规定的工作
注：WBS是项目经理的范围和进度规划工作的数据核心。
工作分解结构（WBS）
WBS是以可交付成果为导向的对项目要素的分解，以
它来组织和定义项目的总体范围。 WBS 是：
制订活动：
✓ 使用动词来考虑将完成什么。
✓ 检查在 WBS 中识别的每个工作产品。 ✓ 识别形成工作产品所需的所有活动和任务。 ✓ 确保每个活动和任务都有其自己的完成标准。 ✓ 确保在所有任务和子任务符合其完成标准的情况下，活动符