药品招商管理与实战
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失败的招商
企业的基本情况：企业的规模实力、企业的 性质、企业的经营范围
产品的基本情况：企业与产品的关系、竞争 对手情况
企业有关的市场操作及合作思路：企业以往 的操作思路、本产品具体的营销思路与计划、 企业与经销商的责权分工
自己要经销区域的情况：企业是否将“一女 嫁二夫”
代理不同产品所得到的不同收益 充实产品线 更稳固的终端网络和客户资源 品牌的提升 销售队伍能力的提高 后续产品 企业的支持
分析产品力、内涵，评估预期和潜在风险，进 行品种筛选
产品领域市场调研
竞品策略、政策、市场规模、区域、终端、渠 道（代理商）情况调查
制定目标、政策 招商资料 宣传 组织保障
目标终端的产品结构与销量分析 销售模式下政策 商业渠道分析 区域差异分析 临床学术分析 目标科室与处方医生分析 代理商综合分析与评估
狭义概念：（对处方药而言）
制造企业提供产品，与广泛的社会资源合作， 建立产品从制造企业向最终使用者流动的通 路，弥补现有流通主渠道在流通功能上的部 分缺失，对流通主渠道的一种有效补充，并 实现利益共享的一种商业模式。
国家医药相关政策的调整与规范 医药市场的发展：流通渠道中对主渠道的功
代理商数量及市场管理能力）
（13%）促销方案的可行性和实效性 （10%）企业背景及实力（高端事务能力和退换货等
信誉保障）
（7%）后继市场帮助，终端信息的掌握 （5%）同类产品竞争力 制造商通路力越强，对渠道的主导作用越强
决胜于医院终端资源的控制：
建立专业的医院终端推广管理、指导模式， 培训、指导、提高代理商的推广能力和专业 水平
某产品的规格、零售价格是多少？怎么服用？一疗 程多少天？多少天起作用？每件多少盒？
产品是否有毒副作用？ 与同类产品比较有什么优势？ 代理价格是多少？是否太高？ 代理时公司对经销商有什么要求？ 贵公司对全年任务量有要求吗？首批提货量有要求吗？ 代理时是否要交保证金？不交不行吗？ 贵公司的市场保证金能退还吗？退还政策是什么？ 公司怎样保护我们的市场没冲串货？
方案 终端客户资源？ 销售量？ 代理区域/代理权限？
差异化
个性化盈利
失败的产品设计打造＝失败的结果
确定招商目标、策略、模式、规划
品牌成长目标 销售额目标 首批回笼资金目标 利润目标 通路建设目标 网络建设目标 终端目标 市场份额目标
不合理的目标 ＝
现款现货结算，既有融资功能，又无应收帐款， 减少资金风险
利润可控 降低市场开发、建网的投入成本和风险 缩短产品的市场导入期 对管理品质和水平要求相对较低
劣势： 易出现市场短期行为，不去维护品牌形象 市场的密集分销及精耕不足 企业销售工作会产生致命的惰性和依赖性 市场信息短路、不对等 无法展开专业化推广 企业对通路的控制力弱
整体规划 广告/专业宣传的重要性 招商模式的组合/营销模式的组合 长远规划 跟进指导
明确招商目的 确定自己的目标招商群 选择恰当的招商方式 制定恰当的招商政策
招商现状 招商目标 招商政策
制定 招商 策略
招商宣传 组织保障 招商资料
贵公司是怎样的一家企业？ 贵公司的规模有多大？ 贵公司有那些独家品种？知名品牌有那些？ 某产吕是独家新药吗？是否有专利？ 某产品是否为医保产品？ 某产品的主要成分是什么？ 某产品的治疗范围是什么？详细功能是什么？
能补充的需求。 生产待业竞争加剧 资源短缺，降低成本 规避风险，企业获利可控 产品的特性：低技术含量的复制
企业发展阶段性需要 快速扩张的手段 资源区域化 成功模式的可复制性降低 对管理品质与能力要求相对较低
机会： 国家政策、法规的尚不完善 区域化的社会资源 渠道客户资源的不断壮大 渠道客户的销售队伍、销售能力、管理能力
招商规划、策略制定与实施
招商产品的筛选与产品设计 确定招商目标、策略、模式、规划 招商实施、保障组织的设计 拟定招商方案、信息发布 代理商/经销商的筛选与谈判 代理商/经销商管理与淘汰 代理商/经销商考核与激励 市场支持
卖点： 利润？ 操作空间？ 品牌？ 声誉？ 市场份额/占有率？
组织机构的规划 拟定详细的产品政策 招商组织与方式 招商时间安排
招商的基础概念 招商规划、策略制定与实施 客户维护与管理 政府事务管理
招商的基础概念
广义概念：
为了更充分的利用社会资源开拓市场，并向市场 提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经 营的生产商、经销/代理商、零售商通过构建一 种相对的谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的 企业，以实惠优势互补、风险共担、利益共享的 战略联盟，最终占领和把控终端资源，创造更大 利益，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建 简单称为招商，包含通路规划、建设、运行及通 路管理等系统工作。
贵公司对我们代理商有什么样的支持？ 贵公司怎么处理退货事宜？ 合同签定后，产品何时进入市场？ 代理商的经销权限是多长？ 贵公司对产品是否投入广告？ 某产品销售好的区域有哪些？ 月/年销售额是多少？ 某产品的市场投入资金需要多少？
制造商通路力要素排序及权重
（2Hale Waihona Puke Baidu%）产品力及市场容量 （20%）广告支持力度或品牌力 （18%）获利空间（利润率、提成比例、代理区域内
不断加强 渠道客户对终端资源的控制力加强
威胁： 专业分销公司尚未形成
渠道客户的市场意识、管理能力、服务水 平仍偏低
待业联盟、渠道领袖尚未形成，客户之间 的无序竞争
制造企业间竞争有限的资源 客户的忠诚度低
优势：
整合社会资源，解决资金短缺、人员匮乏、资 源有限或无分销渠道的问题
企业的基本情况：企业的规模实力、企业的 性质、企业的经营范围
产品的基本情况：企业与产品的关系、竞争 对手情况
企业有关的市场操作及合作思路：企业以往 的操作思路、本产品具体的营销思路与计划、 企业与经销商的责权分工
自己要经销区域的情况：企业是否将“一女 嫁二夫”
代理不同产品所得到的不同收益 充实产品线 更稳固的终端网络和客户资源 品牌的提升 销售队伍能力的提高 后续产品 企业的支持
分析产品力、内涵，评估预期和潜在风险，进 行品种筛选
产品领域市场调研
竞品策略、政策、市场规模、区域、终端、渠 道（代理商）情况调查
制定目标、政策 招商资料 宣传 组织保障
目标终端的产品结构与销量分析 销售模式下政策 商业渠道分析 区域差异分析 临床学术分析 目标科室与处方医生分析 代理商综合分析与评估
狭义概念：（对处方药而言）
制造企业提供产品，与广泛的社会资源合作， 建立产品从制造企业向最终使用者流动的通 路，弥补现有流通主渠道在流通功能上的部 分缺失，对流通主渠道的一种有效补充，并 实现利益共享的一种商业模式。
国家医药相关政策的调整与规范 医药市场的发展：流通渠道中对主渠道的功
代理商数量及市场管理能力）
（13%）促销方案的可行性和实效性 （10%）企业背景及实力（高端事务能力和退换货等
信誉保障）
（7%）后继市场帮助，终端信息的掌握 （5%）同类产品竞争力 制造商通路力越强，对渠道的主导作用越强
决胜于医院终端资源的控制：
建立专业的医院终端推广管理、指导模式， 培训、指导、提高代理商的推广能力和专业 水平
某产品的规格、零售价格是多少？怎么服用？一疗 程多少天？多少天起作用？每件多少盒？
产品是否有毒副作用？ 与同类产品比较有什么优势？ 代理价格是多少？是否太高？ 代理时公司对经销商有什么要求？ 贵公司对全年任务量有要求吗？首批提货量有要求吗？ 代理时是否要交保证金？不交不行吗？ 贵公司的市场保证金能退还吗？退还政策是什么？ 公司怎样保护我们的市场没冲串货？
方案 终端客户资源？ 销售量？ 代理区域/代理权限？
差异化
个性化盈利
失败的产品设计打造＝失败的结果
确定招商目标、策略、模式、规划
品牌成长目标 销售额目标 首批回笼资金目标 利润目标 通路建设目标 网络建设目标 终端目标 市场份额目标
不合理的目标 ＝
现款现货结算，既有融资功能，又无应收帐款， 减少资金风险
利润可控 降低市场开发、建网的投入成本和风险 缩短产品的市场导入期 对管理品质和水平要求相对较低
劣势： 易出现市场短期行为，不去维护品牌形象 市场的密集分销及精耕不足 企业销售工作会产生致命的惰性和依赖性 市场信息短路、不对等 无法展开专业化推广 企业对通路的控制力弱
整体规划 广告/专业宣传的重要性 招商模式的组合/营销模式的组合 长远规划 跟进指导
明确招商目的 确定自己的目标招商群 选择恰当的招商方式 制定恰当的招商政策
招商现状 招商目标 招商政策
制定 招商 策略
招商宣传 组织保障 招商资料
贵公司是怎样的一家企业？ 贵公司的规模有多大？ 贵公司有那些独家品种？知名品牌有那些？ 某产吕是独家新药吗？是否有专利？ 某产品是否为医保产品？ 某产品的主要成分是什么？ 某产品的治疗范围是什么？详细功能是什么？
能补充的需求。 生产待业竞争加剧 资源短缺，降低成本 规避风险，企业获利可控 产品的特性：低技术含量的复制
企业发展阶段性需要 快速扩张的手段 资源区域化 成功模式的可复制性降低 对管理品质与能力要求相对较低
机会： 国家政策、法规的尚不完善 区域化的社会资源 渠道客户资源的不断壮大 渠道客户的销售队伍、销售能力、管理能力
招商规划、策略制定与实施
招商产品的筛选与产品设计 确定招商目标、策略、模式、规划 招商实施、保障组织的设计 拟定招商方案、信息发布 代理商/经销商的筛选与谈判 代理商/经销商管理与淘汰 代理商/经销商考核与激励 市场支持
卖点： 利润？ 操作空间？ 品牌？ 声誉？ 市场份额/占有率？
组织机构的规划 拟定详细的产品政策 招商组织与方式 招商时间安排
招商的基础概念 招商规划、策略制定与实施 客户维护与管理 政府事务管理
招商的基础概念
广义概念：
为了更充分的利用社会资源开拓市场，并向市场 提供商品和服务，把处于价值链不同环节各自经 营的生产商、经销/代理商、零售商通过构建一 种相对的谋求双赢的伙伴关系，如同一个虚拟的 企业，以实惠优势互补、风险共担、利益共享的 战略联盟，最终占领和把控终端资源，创造更大 利益，人们习惯把这种通路伙伴联盟关系的构建 简单称为招商，包含通路规划、建设、运行及通 路管理等系统工作。
贵公司对我们代理商有什么样的支持？ 贵公司怎么处理退货事宜？ 合同签定后，产品何时进入市场？ 代理商的经销权限是多长？ 贵公司对产品是否投入广告？ 某产品销售好的区域有哪些？ 月/年销售额是多少？ 某产品的市场投入资金需要多少？
制造商通路力要素排序及权重
（2Hale Waihona Puke Baidu%）产品力及市场容量 （20%）广告支持力度或品牌力 （18%）获利空间（利润率、提成比例、代理区域内
不断加强 渠道客户对终端资源的控制力加强
威胁： 专业分销公司尚未形成
渠道客户的市场意识、管理能力、服务水 平仍偏低
待业联盟、渠道领袖尚未形成，客户之间 的无序竞争
制造企业间竞争有限的资源 客户的忠诚度低
优势：
整合社会资源，解决资金短缺、人员匮乏、资 源有限或无分销渠道的问题