腾讯HR三支柱转型
腾讯组织发展(OD)“三件套”
除了聊BP，我们今天来聊一下OD，根据腾讯前OD总监岳三峰的分享，腾讯的OD有三件套：管体系、管人、管组织。
一、腾讯OD在组织架构的位置在展开腾讯OD三件套之前，你应该了解一下腾讯的OD的组织位置。
如图所示。
腾讯从2010年3月开始提出人力资源专家中心（COE）、人力资源共享中心（HRSSC）、人力资源业务合作伙伴者（HRBP）的三支柱组织架构的概念，逐步形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织结构。
OD属于COE, COE又包括人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部，而每个部门又下设很多分支子部门。
同时，COE在企业中只是一个统称，不同部门、不同职位对COE的叫法也不相同，例如C招聘，是指COE的招聘职能、C-OD是指COE的组织发展职能，C-ER是指COE的员工关系职能。
1、管体系——让体系更敏捷更有效1）组织设计个性化OD在整个模型中往往占据COE的重要位置，出台全公司统一的制度、政策。
但是，未来出政策、建体系时，会更多授权、各业务部门、各个群体结合实际个性化定制是个方向。
2）新技术代替旧管理如通过社交数据快速识别应聘者的兴趣，精确甄选；高频的实时反馈系统，代替绩效体系；海量的数据分析，预测员工的行为；图像识别、语音识别、生理数据，识别员工的满意度、组织氛围。
补充案例：腾讯E_HR平台，比如鹅民公社——弹性福利平台，每个月都有三万五千多人使用，鹅厂运动每个月有三万一千多人使用。
而这些功能的应用，都是员工自发的行为，并不是HR要求的。
而且腾讯会继续探索新技术对HR创新的应用支撑，包括比如移动定位技术、语音技术、二维码技术、图像识别技术、员工行为分析与预测。
（2）管人——让人才脱颖而出核心两句话：关注TOP5%的核心人才，推动人才快速流动1）关注TOP5%核心人才人对组织的价值贡献，从正态分布到幂率分布是个认识的飞跃。
平均主义的思想，伴随着工业组织的隐退而逐渐谢幕。
因此，OD要重点关注的是TOP5%核心人才。
HR三支柱与人力资源管理新趋势
HR三支柱与人力资源管理新趋势HR三支柱与人力资源管理新趋势引导语：“回归商业本质”，“回归管理原点”，这些来自商学院教授的声音像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，下面是yjbys店铺为你带来的HR三支柱与人力资源管理新趋势，希望对大家有所帮助。
HR三支柱的升级仅是人力资源组织结构的升级，面对环境的复杂、人性的复杂，结构升级本身不能解决所有人力资源管理的问题。
人力资源管理的结构升级只有牵引出人力资源管理的整体升级，包括科学技术对人力资源管理的升级，人力资源管理者自身理念的升级与能力的发展，人力资源管理才能适应未来环境、科技的变换，为组织更好地创造价值。
一、大企业平台+小公司精神的自组织设计组织设计一直是人力资源管理领域的一个重要命题。
实践过程中，组织设计包含以下三种情况：一是新建的企业需要进行组织结构设计;二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计;三是组织结构需进行局部的调整和完善。
在移动互联网时代，技术的快速发展在给企业注入活力的同时，也给传统的组织设计带来巨大的冲击与颠覆，传统的直线职能制逐渐被新的组织结构取代，员工的权责利等方面也相应地发生变化。
大企业平台+小公司精神的自组织趋势，越来越受到关注，实践领域的探索也层出不穷。
1. 互联网企业“项目式、小团队”的新模式技术的发展为互联化、灵活的小团队提供了具有强大支撑作用的平台，公司可以基于业务发展和客户的需要，以项目制的方式组建团队，并授权团队完成相应的任务。
尽管平台模式早就存在，但互联网时代的到来为这一模式的兴起提供了巨大的推动力。
正如索尼前董事长出井伸之所讲，“新一代基于互联网的企业的核心能力在于，利用创新模式和新技术贴近消费者，深刻理解消费需求，高效分析信息并做出预判，而所有传统的产品公司只能沦为这种新型用户平台级公司的附庸，其衰落不是管理能扭转的。
”当前互联网企业在运作过程中，“项目式、小团队”的特征尤为明显，如阿里巴巴的“大中台，小前台”、腾讯的FT(Feature Team，特征团队)、韩都衣舍的小组制等。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
腾讯地HR三支柱
腾讯的HR 三支柱： COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR 体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR 的附加价值3、腾讯的HR 运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保 HR 与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让 HR深入 BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG 业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
从 SSC到 SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯 SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR 共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部 COE 及 BP端 HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
人力资源三支柱转型失败原因
人力资源三支柱转型失败原因三支柱是人力资源转型的一种模式，但转型不等于三支柱。
人力资源转型最终是为了打破过去以职能中心的管理思维，回归业务，从职能导向到业务导向，最终目的是创造更大的价值。
转型的关键在于回归人力资源工作核心价值点，建立客户导向的工作模式，反映在形式上可以是三支柱，也可以是三支柱的变形，亦或是其它的形式。
三支柱转型落地的十点建议针对目前转型过程中的常见问题，我们更多从实际操作层面提出十点建议供参考:1.设定HR转型领导办公室众多转型失败原因在于缺乏统一领导，没有整体设计，三个领域互相割裂，缺乏统一语言和方法，以致无法协同最终失控;因此设立一个强有力机构统一领导转型非常重要。
这个办公室并不一定要是实体的，也可以是虚拟的，建议由HR Head直接领导，同时要选拔精通三支柱的项目顾问，从全局策划转型路径，协调各个模块的方案，确保各模块在整体框架下有序推进工作。
2.根据客户为中心的理念，设计组织角色和工作内容，关注角色而非岗位三支柱的3种岗位并非必须同时兼备，3个角色可以拆分也可以根据业务状况调整为不同岗位组合，如HRBP可以同时兼任SSC的工作角色。
另外并不是简单的把所有相关工作划到某一块，而是根据客户为中心的理念重新设计组织流程、角色和工作模式。
以TA(Talent Acquisition)招聘工作为例，虽然招聘在三支柱中一般放到共享服务里面，但是招聘本身也可采用三支柱的设计，可设定BP-TA Partner(招聘顾问，经理等)，他们有相对固定的服务业务对象，持续增加对客户业务的理解力，提供定制化的方案，发挥伙伴的价值;TA 的COE，扮演招聘职能中的专家角色，搭建招聘的组织能力，这个角色可以是兼职也可以是全职的;TA的SSC，不断提升交付能力和效率，根据工作需要可以灵活设置recruiter，sourcer，coordinator等角色;必要情况下，还可以设定跨模块的PM角色，以针对校招等特定项目需求并弥补三个模块间的空白地带。
HR三支柱的适用范围
1、其中一个基础条件，就是企业基本上是要du构建基于客户化、流程化的组织。
其实，很多企业现在跟本没有真正打造流程化的体系，企业的业务流程没有进行系统的整合和梳理，更谈不上是基于客户的流程化体系建设。
真正要构建三支柱模型，首先人力资源要真正上升到战略和业务层面，而不再是一个事务性的工具。
2、三支柱模型面临着人才的挑战。
比如说海尔，为什么说推行三支柱模型后来又推回去？因为首先要成立COE（专家中心）。
要想能够做到像华为、腾讯这种企业的人力资源的专业管理人员，真正做到那么专业的，没有那么多专家，人才短缺，是不可行的。
要推行三支柱模型你就必须确立专家权威。
专家主要是根据公司的战略来制定人力资源的政策、人力资源的制度体系，如果企业还是官本位，专家所做的东西其实是找不到价值点所在的。
这是也现在很多企业很困惑的地方。
成立了专家中心，这些人既不懂战略又不懂业务，纯粹就是一个在人力资源领域能写文章的人，然而并没有办法根据企业的战略和业务去研究开发支撑企业战略的人力资源的产品服务。
3、共享服务和HRBP。
共享服务的前提是什么呢？就是你人力资源平台的信息化、公开化、模块化、标准化水平，以及大数据的人力资源标准化产品的提供，这一点，中国的很多企业基本上很难真正实现所谓的信息化、集约化、模块化、标准化。
什么叫共享？必须由总部平台中心通过模块化、集约化、标准化管理来给你提供信息。
像谷歌为什么可以成立共享中心？就是基于大数据的管理。
基于大数据能够开发出模块化、标准化的产品，通过HRBP能够实现个性化的服务。
4、不得不说腾讯的三支柱模型的思路是最清楚的，思路非常清楚，定位非常清楚。
当然实际运用过程中相信一定也会遇到很多内部的障碍。
关键是怎么去突破？突破了，人力资源的专业以及协同价值就体现了；突破不了，就像有的企业一样又退出去了，还不如用原来的模式。
而现在很多的问题就在于人力资源的价值。
实行三支柱模型以后，人力资源的价值、绩效没有办法考核、没有办法衡量。
HR三大支柱—人力资源管理转型升级与实践创新（上）
HR三大支柱—人力资源管理转型升级与实践创新（上）HR三支柱（人力资源三支柱模式，是IBM基于人力资源管理大师戴维·尤里奇的思想，结合自身的人力资源转型实践提出的。
以三支柱为支撑的力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模式自提出以来，在中国企业中得到了广泛的实践与应用。
然而，HR三支柱模式诞生在讲理性、重事实、轻关系、弱互惠的西方世界，在中国这种重关系、重情感的文化背景下，企业实施三支柱出现了“水土不服”的问题。
此外，随着近几年“互联网+”理念的出现，移动互联网、大数据、平台化组织、共享经济等成为新的常识，颠覆了人们的固有认知，这些时代变化给当前中国企业构建HR之三支柱带来了新的挑战。
只有主动求变，大胆创新，HR三支柱才能在中国企业中存活和发展，创造更大的实践价值和理论价值。
第一人力资源管理界的躁动与不安1、真的要和人力资源部说再见了吗？哈蒙兹：人力资源从业者的“四宗罪”罪行一：人力资源从业者论天资不是公司中最聪敏的人罪行二：人力资源从业者追求效率大过创造价值罪行三：人力资源从业者代表企业的利益在工作罪行四：人力资源从业者经常隔岸观火2、传统人力资源管理的困境传统的人力资源管理所面临的困境可以概括为：“上”不能支撑战略，“下”与业务体系脱节，“左”无法正确面对员工，“右”无法服务于内部客户。
3、HR三支柱重新定义人力资源部①从结果出发重新定义人力资源部理念尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。
因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向，即我的工作带来的产出是什么。
我为企业创造了什么。
②四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质③HR三支柱重构人力资源组织架构无论是哪种人力资源管理模式，四角色模型都很难与部门或岗位逐一对应，结果就是一个HR要同时扮演多重角色，变成了人力资源通才，而不是专才，这不利于四角色的专业化发展。
腾讯的HR三支柱
腾讯的HR三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工落地的例如在招聘活动过程中，HRBP的关注点在于需求是否合理，人员是否合适；COE的关注点在于通过什么样的方式和工具更好的识别需要的人才。
如何高效的纳入人才，快速的满足需求，就需要人力资源平台部统一处理与实现。
1、腾讯已经把SSC（共享服务平台）升级为SDC（共享交付平台）2、一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群需求；不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值3、腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础上，从业务需求出发，衡量HR 的价值定位。
（1）打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
（2）让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队每天参与BG的业务会议，了解不同BG业务的个性化特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
（3）建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的E-HR 信息系统，为各部门提供一站式HR解决方案，提高HR团队的工作效率。
从SSC到SDC不是共享事务，是共享资源，目的是实现交付集中化，承担所有交付服务，包括基础服务和专业服务；对资源、能力、团队共享。
4、腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR基础事务的及时受理、HR内部COE 及BP端HR运营工作的有效剥离与整合支持。
SDC强调在共享和服务的基础上，推进共性业务的支撑、标准化流程的管控、专业化整体解决方案的落地、服务效率和满意度的提升，SDC是“可依赖、可减负、有长效运营机制和支撑能力”的资源共享、能力共享、团队共享交付平台，是专业的伙伴式服务和咨询中心。
人事三支柱：COE、HRBP、SDC是如何分工
人事三支柱COE、HRBP、SDC是如何分工在众多企业HRBP的实践中，腾讯已把三支柱中SSC(共享服务平台)升级为SDC(共享交付平台)，这个创新离不开腾讯人力资源平台部总经理马海刚，本文超级干货，请大家自动收藏。
马海刚，2008年加入腾讯，现职腾讯人力资源平台部总经理，曾任职人力资源部副总经理兼平台研发系统及运营平台系统HRD。
马海刚先生还曾在华为技术有限公司工作近七年，先后担任管理代表、中东北非地区部部长助理等职务，后在同洲电子股份有限公司担任公司人力资源总监三年。
腾讯SDC的建立背景腾讯近几年的发展可用“超速”来形容，在这样快速的组织与人员规模扩张下，腾讯HR开始思考“一个怎样的HR体系能够支持腾讯的发展，做到既符合大公司特点，又能够灵活应对不同事业群(BusinessGroup，以下简称BG)需求;不仅快速响应业务，还能快速制定方案，深入挖掘出HR的附加价值?”由此，腾讯HR的变革拉开帷幕。
腾讯的HR运作模式建立在“更加关注业务需求”的基础之上，从业务需求出发，衡量HR的价值定位。
打造和强化COE，确保HR与公司战略发展紧密关联，前瞻与研发的角度确保HR站在战略前沿，通过各种人力资源工具和方法论的实施给予政策支撑。
让HR深入BG，建立熟悉业务、懂业务的HRBP团队。
HRBP团队成员每天参与BG 的业务会议，了解不同BG业务的个性化的特征，对业务需求进行诊断，给出个性化的解决方案与项目管控。
建立中间平台，实现“资源共享、团队共享、能力共享、信息共享”。
通过高效的EHR 信息系统，为各部门提供一站式HR 解决方案，提高HR团队的工作效率。
腾讯HR架构模式按照上述思路设计，在保持COE和BP 职能角色的同时，于2010年设立人力资源平台部，即SDC(SharedDeliverCenter，以下简称SDC)。
腾讯SDC的定位腾讯SDC通过对集团各区域共性HR解决方案的集成、E-HR信息化的集成、人事运营服务的集成，实现对业务端HR共性需求的标准交付、员工端HR 基础事务的及时受理、HR内部COE及BP端HR 运营工作的有效剥离与整合支撑。
从微笑曲线,看三支柱转型
从微笑曲线，看三支柱转型作者：余清泉来源：《人力资源》2020年第10期“微笑曲线”最早是宏碁集团创办人施振荣先生于1992年提出的企业竞争战略，后来成为我国台湾IT产业中长期发展的重要策略之一。
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，强调以三支柱为支撑的人力资源体系服务于公司战略和业务，已经成为诸多企业人力资源转型方向。
微笑曲线理论模型简洁但非常实用，这个框架应用于人力资源领域时也很有参考价值，尤其是结合HR三支柱转型，有着极强的理论解释能力和策略方向实践指导意义。
在原微笑曲线和HR三支柱基础之上，首先由纵横两个维度形成平面，纵轴为“人力资源价值链”（HR Value Chain），横轴为“人力资源业务链”（HR Business Chain），由此形成了“人力资源业务价值矩阵”（HR Business Value Matrix）模型。
人力资源价值链纵向分为两段，往上为“核心价值”区域，往下为“非核心价值”区域。
人力资源业务链横向分为三段，从左至右为前端、中端和后端，可以分别对应HR三支柱模型中的HRBP（人力资源业务伙伴）、HRSSC（人力资源共享服务中心）和HRCOE（人力资源专家中心），由此形成了6个区域的矩阵。
基于上述的人力资源业务价值矩阵，借鉴原微笑曲线框架，便可以得出人力资源“微笑曲线（HR Smiling Curve）模型”。
将企业当前人力资源管理所处价值区域与业务链相结合，可以看出：现在国内很多企业人力资源部门的三支柱转型刚刚起步，主要精力仍然集中于从传统“六大模块”职能转型过来的中端HRSSC区域，前端HRBP和后端HRCOE都非常薄弱，呈现出两头下压中间上翘的苦笑曲线现状。
之所以命名为“苦笑”，是因为此刻虽然花费了很多精力，但大多在事务性工作上，核心价值不高，对企业的价值有限。
而理想的模式和未来发展方向是人力资源微笑曲线，即前端HRBP和后端HRCOE都上翘，核心价值越来越高；中端HRSSC下压，追求效率，纯流程事务型交付工作逐步下压到非核心价值区域。
【HR体系】三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规
、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗 余，降低运营和培训成 本
共享服务中心
2.2.2 HR共享服务中心支撑全球业务
• 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服务； • 减少HR行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度；
三支柱体系：
HRBP、COE、SSC的分工与协同
CONTENTS/目录
势
02
三支柱模 型介绍
03
业界实践 介绍
04
HW HR转 型收益
人力资源转型的价值与趋势
1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去20年上的变革之旅
人力资源部门的主要变化：
• 减少HR事务处理
未来 15% 40% 5% 5% 30% 0% 5%
变化 -10% 20% -10% -10% 20% -10% 0%
名企实践
3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马
车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。
从： 处理常 规问题
hr三支柱转型读书笔记
HR三支柱转型读书笔记随着人力资源管理理念的不断发展，HR三支柱模型作为一种新型的人力资源管理模式，越来越受到企业的关注和应用。
在读书学习过程中，我对HR三支柱转型有了更深入的了解，以下是我的读书笔记分享。
一、HR三支柱模型的概述HR三支柱模型是将人力资源管理工作划分为三个支柱：人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源领域专家（HRCOE）和人力资源共享服务中心（HRSSC）。
这三个支柱相互支持、相互协作，共同为企业的人力资源管理提供全方位的支持和服务。
二、HR三支柱转型的意义提高人力资源管理效率：HR三支柱模型将人力资源管理工作进行分工和专业化，使得各项工作更加高效、准确，提高了人力资源管理的效率。
促进员工职业发展：HR三支柱模型关注员工的职业发展，通过提供个性化的职业规划和培训，帮助员工实现个人价值，提高了员工的职业满意度。
提升企业竞争力：HR三支柱模型将人力资源管理与企业的战略目标相结合，为企业提供有效的人力资源支持和服务，提升了企业的竞争力和市场地位。
三、HR三支柱转型的实施步骤明确转型目标：企业需要明确HR三支柱转型的目标和意义，制定详细的实施计划和时间表。
组织架构调整：企业需要对现有的组织架构进行调整，建立三个相互独立又相互支持的支柱体系。
人员配置与培训：根据新的组织架构，企业需要重新配置人力资源，并对员工进行针对性的培训和技能提升。
工作流程优化：企业需要对人力资源管理工作流程进行优化，建立完善的流程体系和工作规范。
持续改进与优化：企业需要不断对HR三支柱转型进行评估和改进，不断完善和优化人力资源管理模式。
四、HR三支柱转型的挑战与对策角色定位问题：在HR三支柱转型中，各个角色的定位需要清晰明确，避免出现职责交叉和空白。
人员能力问题：企业需要加强对员工的培训和能力提升，提高员工的专业素质和工作能力。
信息共享问题：企业需要建立完善的信息共享机制，确保各个支柱之间的信息流通和共享。
变革管理问题：企业需要加强变革管理，做好员工的沟通和宣传工作，确保员工对HR三支柱转型的理解和支持。
解构人力资源三支柱揭秘腾讯等名企管理
✓ 理解业务需求，并转换为HR需求
✓ 整合各领域专家的经验，形成解决方案
✓ 通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务
执行战略
• 交付行政事务性的HR服务
✓ 交付HR操作和事务性的客户服务
HR SSC
✓ 维护基础架构和流程的接口
作为标准服务提 供者
•
✓ 与HR BP/COE相互协调，推广新的制 度方案
优化运营
目录
1.人力资源转型与价值创造 2.初识人力资源三支柱 3.解构人力资源三支柱 4.对实施HRBP的思考
对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程 长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求
您对人力资源部门是否有过质疑？
您对人力资源部门是否有过抱怨？
人力资源管 理实践变革
• 新城福利：重保障、轻激励 • 高管薪酬：股票期权仅限高级
经理 • 员工关系：终身就业 • 员工晋升：内部提拔
• 新城福利：绩效工资、市场导 向、高管薪酬与公司整体利益 挂钩，股票期权范围扩大
• 绩效管理：以PBC为中心 • 领导力建设：以对事业的热忱
为中心，致力于成功、动员执 行和持续动力三大类 • 人才培养：全面蓝化
• 运营模式转变：人力资源共 享中心、人力资源业务伙伴 和人力资源专业团队
• 人力资源职能：创新工作环 境、创新人才激励、创新人 才培养
并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型
据HAY GROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式
从：处理常规问题
共享服务中心 Service Efficiency
主要
HR合作伙伴 Support Biz Strategy
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议
HR三支柱创新型人力资源管理模式案例探索与落地建议一、概述随着市场竞争的日益激烈和技术的快速发展，传统的人力资源管理模式已无法满足企业的需求。
在这种背景下，创新型人力资源管理模式应运而生，其中最具代表性的便是HR三支柱模型。
HR三支柱模型，即以战略人力资源管理、人力资源业务伙伴和人力资源共享服务为中心，通过构建高效协同的人力资源管理体系，实现企业的战略目标。
本文将对HR三支柱创新型人力资源管理模式进行案例探索，分析其在企业中的实际应用效果，并提出相应的落地建议，以期为企业实现人力资源管理创新提供参考。
我们将概述HR三支柱模型的核心概念和理论基础，阐述其在现代企业中的重要性和意义。
接着，通过具体案例的分析，探讨HR三支柱模型在不同行业、不同规模企业中的应用情况，以及取得的成效和挑战。
在此基础上，我们将总结提炼出HR三支柱模型落地的关键因素和成功经验，为其他企业实施该模式提供借鉴和启示。
我们将提出针对性的落地建议，帮助企业更好地构建和优化HR三支柱模型，从而提升企业人力资源管理的效率和价值。
1. 人力资源管理的发展历程人力资源管理的发展历程伴随着对“人”的认识不断深化和管理理念的升级。
从最初的经验管理阶段，到后来的人事管理阶段，再到现代的人力资源管理阶段，每一步的演变都标志着对人力资源价值的重新发现和定位。
在经验管理阶段，人力资源管理更多地依赖于监工的个人经验和直观判断，管理手段相对简单，以录用、安置、调动、退职和教育培训为中心。
随着工业革命的推进，这种管理方式逐渐显现出其局限性，无法适应日益复杂的组织环境。
进入人事管理阶段，管理理论和实践开始结合，以泰勒为代表的科学管理理论将计划与执行相分离，用科学的管理方法替代了传统的经验管理。
虽然这一阶段将人视为“经济人”，但已经开始重视员工的工作分析和培训，为后来的人力资源管理提供了有益的尝试。
到了20世纪40年代以后，随着现代管理科学的建立和发展，人力资源管理逐渐成为一个独立的学科领域。
腾讯马海刚中国企业如何升级传统HR三支柱
腾讯马海刚:中国企业如何升级传统HR三支柱文 / 马海刚，华夏基石e洞察特约撰稿人，腾讯人力资源平台部总经理；彭剑锋，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石董事长，著名管理学家，《华为基本法》起草人之一来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及其它业务合作：[1**********]（手机及微信）在充满不确定的时代，与其获得一、两个能化解燃眉之急的答案，管理者越来越倾向长远思考答案的本质，从而能让自己迎接更多未知的挑战。
HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
西方HR三支柱模式帮助中国企业管理者、人力资源管理者厘清了三个基本关系：各部门管理者与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统COE、HRBP、SSC间的协同互动关系。
然而HR三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实，轻关系、弱互惠的西方世界，在融入看重情感多于法理的中国文化背景时，中国企业出现了“水土不服”的现象。
中国标杆企业进行的HR三支柱实践对中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素进行了考量，本文将提炼中国企业HR三支柱模式创新。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践（又称人力资源职能模块）一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
HR三支柱模型
最近在一次培训课上听到人力管理"三驾马车"管理理念。
大概指的是稳打稳扎做好基础服务工作的HRSSC（人力资源共享中心）、沟通协调八面小能手的HRBP(人力资源业务合作伙伴)、以及精通某一领域的HRS(人力资源专家)。
我是一位刚入行的新人，想了解怎样才能判断自己到底是适合做哪个，及如何实现目标？其它的小伙伴，你又是怎么选择的？可以说，人力资源管理的发展历程就是一部持续的人力资源变革转型史，HR “三驾马车”就是在变革转型中产生的符合HR价值主张的先进管理理念，通常也被称为“HR三支柱模型”，即HR-COE(人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，HR-SSC(共享服务中心)，HR-BP(人力资源业务合作伙伴）。
关于HR“三驾马车”的概念，笔者认为，HR“三驾马车”是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念；是HR职业发展的三条道路，也是专业HR成长的三个阶段。
全面认识三支柱模型”）HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE和HRBP）。
1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下几个角色：•战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；•解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；•变革推动者：扮演变革的催化剂角色；•关系管理者：有效管理员工队伍关系。
HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式
HR大变革：由三支柱模式到钻石型模式推动HR战略转型的重要工具——三支柱模式，并没有让HR成为战略级合作伙伴。
本文从企业全员、业务单元和CEO三个视角，提出了钻石型模式，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，推动落实解决方案。
◎核心观点问题作为本应推动HR战略转型的重要工具，三支柱模式的出现已有二十多年。
但很多企业即使完成了三支柱模式的转换，也并没有解决HR面临的尴尬局面，HR仍然无法成为战略级合作伙伴。
其背后的原因何在？是否存在其他的组织结构选择？原因三支柱模式在现实应用中存在HRCOE服务对象不清晰、战略职责未有效发挥，对人和组织问题的分析视角不全面，工作重心向业务单元偏移等问题，所以无法为组织提供明确的、战略级的支持，充分发挥HR的价值。
因此需要对三支柱进行全面升级。
解决方案本文提出重新搭建HR组织结构，通过从企业全员、业务单元和CEO三个视角，搭建1-O(CHO)、2-C(HRSRC、HRSSC)、3-P(HRAP、HRBP、HRCP)的钻石型模式，其视角更为全面、服务对象更为明确、职责更为清晰，帮助HR系统性地研究人和组织的重大问题，并推动落实解决方案，从而保障HR能够真正发挥战略价值。
图 HR钻石型模式作为一位在人力资源(HR)领域深耕了二十多年的管理实践者，我既在大型跨国公司工作过，也在大型国内企业工作过，它们所在的国家不同、行业不同、规模不同、体制和管理文化也不同，我亲身经历了过去二十多年HR管理理论和实践的变迁。
特别是三年来，当我担任CEO后，开始从更高的层面，即站在组织全局的高度，重新审视企业HR工作的价值，我有了一些全新的认识和思考。
关于HR如何实现战略转型，我明确提出：战略HR管理需要以执行性/运营性工作(implementation)为基础，关注关键人才决策(People)和打造组织环境(Organization)。
在工作方法上通过系统调研，进行清晰区分(Differentiation)，采取坚决快速的行动(Action)，最终达成组织公认的，具有战略影响意义的结果(Result)，即iPODAR路径。
腾讯HR三支柱转型
腾讯HR三支柱转型一、腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
二、腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。
中国企业HR三支柱变革的挑战
重构
“大中台”＋“小前台”
为“前台”的业务开展提供底层的技术、数据等资源和 能力的支持，中台将集合整个集团的运营数据能力、产
品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。
贴近最终用户/商家的业务部门，包括零售电商、广 告业务、云计算、物流以及其它创新业务等。
“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队（小前台）+航母舰群（大中台）”的组织结构方式，以促进 管理更加扁平化。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精 准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出，后方会提供强大的侦查火力、后勤支援。如果中台没有办法承接前线的 需求，前线就会不认可它服务的价值。
SSC：基于平台和服务，侧重人力资源
职能活动中共性工作的整合以及标准化 处理，为业务部门、员工创造价值。
二、中国企业实行HR三支柱的困境
HR三支柱
西方世界
= 中 国
“水土不服”
讲理性、重事实 轻关系、弱互惠
重感情、重关系
实践中的困境
战略
组织
人才
三支柱本身
很多企业实施HR三支柱仍然是机会导向大于战略导向
• 在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性洞察和分析。 • 培养量化思维，工作紧密结合大数据，依据数据诊断业务团队战斗力，制定有
针对性的绩效发展方案。
俄
腾 讯
罗 斯 套
娃
HRBP
Function组 BP组 助理组
Function组主要与COE对接，一方面保证政策落地，另一 方面驱动COE完成任务。
➢ HRBP难以成为战略业务伙伴：难以融入业 务部门，没有得到充分授权；
➢ SSC得不到重视：没有升级到重视平台化、 产品化的共享交付和创造价值； SSC的员工 缺乏专业自信
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腾讯HR三支柱转型一、腾讯七大事业群1、微信事业群（WeiXin Group，简称WXG）负责微信基础平台、微信开放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸业务的发展，并包括邮箱、通讯录等产品开发和运营。
2、互动娱乐事业群（InteractiveEntertainment Group，简称IEG）：负责网络游戏为主体的板块，是腾讯营收最大的板块，也是国内营收最大的网游平台。
3、移动网络事业群（MobileInternet Group，简称MIG）：聚焦于浏览器、安全、搜索、应用平台等平台型业务。
4、社交网络事业群（SocialNetwork Group，简称SNG）：以QQ与QQ空间为基础打造大社交平台，为用户提供优质的通讯与社交网络等综合性服务。
5、网络媒体事业群（Online MediaGroup，简称OMG）：全媒体业务平台，旗下包括腾讯网、腾讯微博、腾讯视频、腾讯智慧等品牌。
6、企业发展事业群（CorporateDevelopment Group，简称CDG）：在腾讯内部担当战略规划、投资者关系维护、公司品牌建设、业务孵化和投资并购等角色。
7、技术工程事业群（Technologyand Engineering Group，简称TEG）：腾讯内部的技术支撑平台，为公司提供全方位的运营解决方案和服务支持。
8、职能系统：腾讯内部的运营支撑平台，涵盖法务、行政、公关、采购、基建、财经、人力资源等重要职能，是公司这部精密机器得以顺利运转的粘合剂和润滑剂。
二、腾讯人力资源发展简史1998年，腾讯创立初期，由于员工人数较少，人力资源管理职能还较为简单，公司并没有设置独立的人力资源管理部门，由创始人陈一丹来主管负责人力资源与行政工作。
2001年，腾讯的人力资源工作，还与财务、行政统一称为财务行政人事部，公司人力资源管理还不完善。
当时的人力资源管理的主要工作就是负责招聘员工和进行内部审计。
2002年，腾讯公司的员工规模已经达到200多人，公司的行政职能从原来的财务行政人事部剥离，财务与人力资源管理仍然统一于财务人事部。
在这个阶段，腾讯整体上的规模还不是很大，公司面临的主要是业务的压力，人力资源管理多为传统的事务性工作。
2003年，腾讯公司的员工人数不断膨胀，人力资源管理也越来越重要，腾讯正式成立人力资源部，人力资源管理职能正式独立。
当时部门人数很少，只有7、8个员工。
尽管人力资源管理部门简单，但是“员工是企业第一财富”的观念已经开始深入人心。
2005年，腾讯员工人数已经突破2000人。
公司如何在快速增长中保持原有企业文化不被冲淡成为了人力资源管理工作的最大挑战，腾讯人力资源部于牵头做了一些企业文化提升的项目，公司提出四句管理理念：“关心员工成长、强化执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束。
”2006年，腾讯的员工人数已经接近3000人，公司管理人才急缺，管理干部的培养亟待加强，同时公司也迫切需要根据企业的战略需求全方位发展员工，这些都对培训提出了新的要求。
2007年，腾讯于9月10日成立了中国互联网行业的第一个企业大学——腾讯学院，以培养更多优秀人才为核心目标，致力于搭建一个有腾讯特色的学习型组织。
2009年，腾讯员工超过6000人，公司层级有了变化。
以前从员工到部门经理然后就是高管层，分为三级。
后来增加了一个基层管理干部的层级，为灵活高效地支持一线作战单元人力资源工作，人力资源 BP（Bussiness Partner）团队开始建立。
2010年，腾讯开始搭建 HRBP 岗位体系，HRBP 开始逐步完善。
作为人力资源管理职能的共享中心（Shared Service Center，SSC）开始建立，为了更好地贯彻公司人力资源战略和交付业务部门个性化的人力资源需求。
2011年，腾讯员工逐渐爆增到2万人，后面人力资源发展历史暂略……小结：腾讯的人力资源管理从一个与财务、行政共处同一部门，逐步发展至完整的人力资源管理组织结构，从职能导向逐渐发展为客户价值导向。
如图所示。
三、腾讯人力资源发展三阶段第一阶段：人力资源管理建立期（从1998年到2003年）公司逐渐建立起来人力资源部，这个时期属于公司的初创期，公司亟需建立起独立的人力资源管理体系；人力资源管理工作以招聘、薪酬等职能性工作为主；角色职能为行政职能类角色，较为单一。
这个时期的人力资源管理组织结构是以职能为导向的，但是管理理念中已经出现了客户价值导向的理念与思想的萌芽。
第二阶段：人力资源管理发展转型期（2003年-2009年）这个时期是以公司的企业文化管理委员会和腾讯学院的建立为标志。
在这个时期，腾讯面临着企业文化被稀释，人才储备和培养跟不上企业发展等问题；公司对人力资源管理的要求剧增，公司逐步建立起职业发展体系、培训体系，进行企业文化的优化与变革等，人力资源管理的职能与角色急剧扩增，战略性角色和员工合作伙伴角色开始显现。
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题，公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐。
（奚丹）第三阶段：人力资源管理新型组织结构的建立期（2009年至今）。
这个时期公司业务和员工对人力资源管理的需求日益多元化和差异化。
公司期望人力资源管理工作能够融汇公司战略、推动组织变革、提供专业快捷的人力资源服务、灵活高效地支持一线业务单元人力资源工作。
人力资源管理角色更加多元化，战略性角色特征十分明显。
这个阶段人力资源管理组织建立完善了人力资源专家线、人力资源共享中心和人力资源业务合作伙伴这三大组织结构，腾讯形成了客户价值导向的人力资源管理组织结构。
腾讯视员工为企业的第一财富。
对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。
业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
（马化腾）四、腾讯HR三支柱分工及定位1、腾讯人力资源专家中心（COE）它是腾讯的人力资源系统中的专家支持部分。
主要职责是负责人力资源前瞻性的研究；参与并解读公司战略，对接企业战略；规划人力资源战略；制定人力资源制度和政策；作为智囊团，提供人力资源专家支持。
这个部分主要有招聘管理、绩效管理、薪酬福利管理、组织发展管理、员工关系管理、企业文化等。
人力资源专家中心的各个管理模块，主要负责该模块的规划发展、制度建设、政策制定、流程梳理和建设。
在战略、制度层面上，提高人力资源管理的价值，提升内部客户的满意度。
其实，腾讯人力资源三个部门都会有涉及招聘工作，但具体各有不同。
做 COE 招聘的要考虑雇主品牌，考虑人员特性；做日常招聘的要考虑什么样的渠道才会更有效，什么样的产粮区才能给我们更好的补充；HRBP 要考虑招聘什么样的人才能更符合我们业务的特征。
这样才能体现出人力资源管理的效率。
（腾讯HR说）2、腾讯人力资源业务合作伙伴（HRBP）它是腾讯人力资源系统中在各个事业群的的人力资源管理人员。
主要职责是针对公司内部客户，即员工的需求提供人力资源的专业分析和支持，协助各业务部门负责人以及管理干部在员工发展、梳理需求、发掘人才、整合资源、培养能力等方面的工作。
针对不同事业群的员工需求，不能被动的等待内部客户提出人力资源要求，而是要积极主动的发挥人力资源的专业价值，从专家角度来帮助各个事业群分析人员需求、招聘计划、培训要求、帮助绩效考核、贯彻薪酬福利政策、关注员工关系等各个方面，在各业务部门落实与推广公司的人力资源管理政策、制度规范，帮助业务部门各级干部培养和发展人力资源管理能力，并协助业务部门开展人力资源管理工作。
此外，HRBP 需要了解业务，能够针对业务部门的个性化需求，提供专业的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务部门的价值模块中。
这样才能真正发挥和实现人力资源管理的重要作用，保障人力资源在业务单元的工作，提升内部客户的满意度。
衡量HRBP价值最重要的标准是能否支持组织战略、业务目标的实现，助力员工成长。
对 HRBP 而言，不仅要在 HR 专业领域是专家，更要能够精通业务，这样才能够与业务对话。
（腾讯HR说）HRBP 要知道各 BG 有什么样的特征，这些特征对人力资源有什么特殊的要求。
不同 BG 直接有差异。
比如说我们做互娱方向的人员，招聘的游戏类的员工，更多的要强调他的个性，强调他的创新意识；比如像技术工程族群的人员，更多的希望他们要扎实，要有运营的特性。
从这个工作的导向和定位来看，对人员的性格，对人员的工作习惯都会有一定的差异性。
（腾讯HR说）3、腾讯人力资源平台部（SSC）腾讯人力资源平台部是处于人力资源专家中心（COE）和人力资源业务合作伙伴（HRBP）之间的一个承接部门，它为各个事业群内部客户提供统一的专业化和标准化服务，从而达到整合资源、降低成本和提高效率的目的。
其主要职责是人力资源管理的日常职能性工作；承接并落实 COE 要贯彻的人力资源战略；在各个事业群的HRBP 对其人力资源需求进行分析后，人力资源平台部要交付招聘、培训、员工关系等人力资源需求。
其在腾讯人力资源系统中发挥着通道的作用，将公司人力资源战略和各个事业群人力资源需求连接起来，将具体的人力资源管理工作落地。
在腾讯，人力资源平台部的建立，改变了以往分布不均匀、业务部门对人力资源管理的需求交付速度慢、各地系统重叠且不统一的状况，将更集中化操作来达到规模效应，达到整合资源、降低成本、扎实服务、提高效率的目的。
人力资源怎么能又有战略连接，又有业务支持，就需要中间有个平台部门把日常的工作承接起来，把战略和 BP 之间的环节打通。
（腾讯HR说）各个 BG 有不同的需求，但是有些需求这个 BG 今年有，另一个 BG 明年有，这就需要我们更好的整合资源。
（腾讯HR说）人力资源平台部一方面要支持好各 BG 的具体任务，另一方面要对接好公司的人力资源战略。
（腾讯HR说）五、腾讯HR三支柱之间关系1、COE与SSC之间关系人力资源专家中心（COE）在制定了人力资源战略、制度、政策后，具体的工作需要人力资源平台部（SSC）进行落实和细化，将人力资源管理工作做扎实、做细致。
同时，人力资源专家中心（COE）制定的战略、制度、政策也成为人力资源平台部（SSC）进行系统优化、外包管理的依据和准则。
此外，人力资源平台部（SSC）在执行政策、标准并将其系统化、流程化、精细化的过程中，对发现的问题要积极向人力资源专家中心（COE）反馈，及时修正和提升人力资源管理制度与政策，以提高人力资源管理的效率，优化政策、流程，提升人力资源管理效率。
2、COE与HRBP之间关系人力资源专家中心（COE）在承接了公司战略，并根据内部客户制定的人力资源管理战略后，需要推广落实到内部客户，人力资源业务合作伙伴（HRBP）就发挥着重要作用。