福特汽车车间管理模式

合集下载

【一周一案】全球生产方式演变：福特制、丰田制与温特制

【⼀周⼀案】全球⽣产⽅式演变：福特制、丰⽥制与温特制“事件\趋势\结构”，此思维三层次。

那什么基本⽣产⽅式的结构呢？福特制、丰⽥制、温特制！此产业聚焦之主脉。

⼀、福特制（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础（⼆）商业模式：纵向⼀体化（三）劳资关系：⾼⼯资、短⼯时（四）⼈性异化：全景敞视⼯⼚⼆、丰⽥制三、温特制（⼀）计算机产业（⼆）汽车⼯业（三）总结：温特制四、三“制”变迁正⽂⼀、福特制福特制（fordism）是对美国著名的汽车制造⼚商福特汽车公司在20世纪初推⾏的⼀系列管理措施的总称，其标志性的产品就是亨利·福特1908年在密歇根的汽车⽣产⼚所推出的第⼀台T型车。

到1929年T型车停⽌⽣产为⽌，这种车共计产出1500万辆。

这⽆疑标志着⼤规模⽣产的开始，⼤规模⽣产为后来的⼤规模消费提供了物质基础。

因此，这也使得有些学者将福特制视为消费社会的开端。

综合来说，福特制三个典型⽅⾯：第⼀，泰勒制的科学管理；第⼆，⾼⼯资和短⼯时；第三，⼯⼚制对⼈性的影响。

（⼀）⽣产车间：以泰勒制为基础⾸先，福特制是以科学管理的泰勒制为基础发展起来的。

泰勒制强调的是减少每个⼯⼈不必要的动作，在合理化的⼯作流程设计中将⼯⼈的劳动效率最⼤化。

亨利·福特则是将泰勒制运⽤于实际⽣产管理中的⼈，并且他还在此基础上进⾏了⼀系列改良。

第⼀，福特在芝加哥屠宰场的⽣产线的启发下，将脑⼒劳动和体⼒劳动分⼯绝对明确——设计⼈员负责设计，管理⼈员负责监督，⼯⼈只需要完成简单动作；利⽤泰罗制，将流⽔线上的分⼯专业化到最细微的地步，保证每个⼯⼈都可以最简单的⽅法完成在其⼯⼚中建⽴了标准化作业的⽣产流⽔线，每个⼯⼈被固定在流⽔线上以均匀速度进⾏⽣产，这样就将⼯序的协调性和⽣产效率提⾼到了最⼤；第⼆，福特将零件⽣产和⽣产程序标准化，因此，所有的T型车采⽤的都是同样的零件和结构，从⽽最⼤限度地节约了⽣产成本，便于适应流⽔线作业。

正是这些举措开创了⼤规模⽣产的先河。

3生产线案例

流水生产线规划[案例1]福特的汽车装配生产线亨利·福特（1863—1974）于1903年创建福特汽车公司。

20世纪初，福特的工厂创造了工业革命以来最先进的生产技术，他的T型汽车创造了每分钟出产6辆的历史最高纪录。

福特创立的流水线生产方法称为大规模工业化生产的基本模式，推动了工业革命的进程。

20世纪初，美国汽车行业的做法是面向较为富有的阶层，汽车因为价格昂贵成为了只供富人消费的奢侈品。

当时福特汽车公司推出的新型汽车也都是“奢华型”产品：车体笨重，多为定制，价格昂贵，非一般人财力可以企及。

在这种社会环境中，福特萌发了一个愿望。

他希望让美国所有的普通家庭都能买得起他的汽车。

福特意识到，为了实现他的理想，必须最大限度地降低产品的生产成本和价格。

而要降低成本，就要大幅度提高汽车的产量。

1906年7月，福特宣布公司的发展战略，他说：“本公司致力于生产标准化、规格同意、价格低廉、质量优越、能为广大公众接受的产品。

大家的眼睛不要光盯着富人的口袋，全美国的富人本来就少，况且有多少汽车商都在打富人的主意。

我们想要生存，要获得大的发展，只有另辟蹊径，在社会公众中寻找市场，在中等收入阶层找到我们的市场。

”福特强调标准化的意义，他说：“生产一种设计标准化的汽车是我们今后的主要任务。

”福特的发展战略赢得了公司董事们的一致赞同。

福特公司的这一举措立竿见影。

1906年下半年到1907年年底，在美国经济开始滑入低谷的情况下，福特汽车公司却取得了惊人的业绩，盈利达125万美元，其产品在市场上供不应求。

公司的销售业绩证明，产品价格越低，利润反而越大。

因此，福特公司当时生产统一规格、价格低廉、能为普通大众接受的汽车是明智之举。

在这种背景下，1908年3月19日，福特汽车公司的新产品：T型汽车投产。

该产品很快就收到了普通大众的广泛欢迎。

当时T型车的市场销售价格为每辆3200美元，价格仍然处于很高的水平。

但福特不断对其汽车生产过程进行革新，连续化、专业化的生产方式渐渐从部件供应线的应用转移向最后的组装。

泰罗制和福特制

泰罗制和福特制泰罗制和福特制看似飞驰在两条永不相交的平行轨道上的列车，似乎没有什么必然联系，但二者在管理理念上却惊人的一致。

尽管老福特并不情愿承认自己是泰罗思想的实践者，但他的管理方法却与泰罗制一脉相承，似乎冥冥之中泰罗制和福特制有着不解之缘。

亨利·福特和弗雷德里克·泰罗是管理学诞生时期不可分割的一对人物，他们之间的联系强烈而清晰——泰罗是管理思想的大师，福特是管理实践的巨人。

了解福特，可以使人们更清晰地认识泰罗。

泰罗制的中心思想就是“标准化作业”。

泰罗自己从来不主张把他的思想称之为泰罗制，而是坚持用“科学管理”这一称呼。

科学管理的基本思想是：管理可以而且能够使用科学，不能只靠经验和智慧进行管理；管理的目的是提高劳动生产率和实现劳资合作，不能只靠斗争去赢得利益。

总之，泰罗自己把科学管理称作是一场思想革命，这一思想革命最基本的东西就是用阶级合作取代阶级对抗。

无论是用科学取代经验，还是用普遍原理取代个人风格，都是为了提高劳动生产率，而提高劳动生产率必须建立在阶级合作的基础上。

在社会领域的劳资合作问题上，他继承并发展了欧文的工业人道主义（欧文有感于早期资本主义的罪恶，他试图探索一条阶级和解的道路。

于是，他自己开办了工厂。

在他的工厂里，完全放弃了那种物质引诱加纪律制裁的管理方式，即通常所说的“胡萝卜加大棒”的方式，而是力求建立一种人道的、关心工人的工厂制度，主张工厂主与工人的通力合作。

在他的工厂里，工厂主给工人提供了两居室一套的住房，并以成本价格提供生活必需品，工人受到较好的对待，即使做错了也不加惩罚，只是在工人操作的机器旁边挂一个小木块，上面涂有四种不同的颜色，工作情况如何，由木块的不同颜色来显示，靠启发工人的良知来维持工厂的生存。

结果，工人大受感动，欧文也获得了空前的成功。

欧文深受鼓舞，就变卖了英国的工厂，到美国建立更大的农庄（实际上是工农业混合经营）。

然而，美国的情况与英国不同，由于美国一直缺乏劳动力特别是缺乏熟练劳动力，资方对工人待遇较高，工人对欧文也就不那么感动，结果欧文破了产。

组织管理创新的案例

组织管理创新的案例在现代社会中，随着科技的快速发展和全球化的进程，组织管理创新已成为企业成功的关键因素之一。

通过引入新的管理理念和实践方式，组织能够提高工作效率和员工满意度，增强竞争力并实现可持续发展。

以下是一些成功的组织管理创新案例，展示了不同行业的企业如何应对挑战和实现突破。

1. 亚马逊的分布式决策制度作为全球最大的在线零售商之一，亚马逊以其高效灵活的组织结构和创新的管理方式而闻名。

亚马逊实行分布式决策制度，即让各自负责不同业务领域的团队自主决策，从而提高决策速度和准确性。

这种制度使得亚马逊的员工更加积极主动，也鼓励了创新和实验，促进了公司的快速发展。

2. 谷歌的20%时间政策谷歌一直致力于激发员工的创造力和创新思维。

为此，谷歌实行了著名的20%时间政策，鼓励员工将20%的工作时间用于自主研究和创新项目。

这种政策引领了许多创新产品的诞生，如Gmail和Google News等。

这不仅激发了员工的工作热情，还有效地推动了公司整体的发展。

3. 福特汽车的流程再造面对汽车行业的激烈竞争和市场需求的变化，福特汽车采取了流程再造的策略，通过重新设计和优化业务流程，提高了生产效率和质量。

福特开创了“福特生产系统”，实行了车间团队化管理，促进了员工积极参与和持续改进，为企业带来了巨大的成功。

4. 苹果公司的设计驱动创新苹果公司以其独特的设计和创新而著名，这得益于其以设计为核心的管理策略。

苹果尊重设计师的决策权，注重产品的外观和用户体验，并通过完善的供应链管理和精细的市场定位，成功地塑造了强大的品牌形象，成为全球领先的科技公司之一。

5. Airbnb的共享经济模式作为全球最大的民宿预订平台，Airbnb通过共享经济模式带来了全新的创新。

它利用互联网和移动技术将房东和租客直接连接起来，提供了更加灵活和经济的住宿选择。

这种模式不仅满足了人们的住宿需求，还为房东和租客创造了双赢的局面，彰显了创新管理的巨大潜力。

总结上述案例展示了不同行业企业的组织管理创新实践，无论是分布式决策制度、时间政策，还是流程再造和设计驱动创新，每个案例都充分体现了组织管理创新的重要性和价值。

公司车间管理制度及流程

公司车间管理制度及流程一、组织架构与职责分配制度的成功执行离不开明确的组织架构和职责分配。

车间应设立车间主任，负责全面工作的组织与协调。

下设班组长，直接管理各生产线的日常作业。

同时，质量监督员、设备维护人员等关键岗位也应明确，以确保各项工作有序进行。

二、生产计划与调度制定合理的生产计划对车间管理至关重要。

依据订单需求和库存状况，生产部门需提前编排生产计划，并与采购、仓储等部门紧密协作，确保物料供应及时、充足。

调度工作要灵活应对生产过程中出现的突发情况，实时调整生产安排，保证交期的准时性。

三、现场管理与5S实施现场管理的优劣直接影响生产效率和产品品质。

实行5S（整理、整顿、清扫、清洁、素养）管理能有效提升车间环境。

每个工作区域都应划定清晰的标识，工具和原料要有序放置，定期进行清洁保养，从而营造出一个整洁、有序的生产环境。

四、质量控制与检验质量管理是车间管理不可或缺的一环。

从原材料进厂到成品出库，每一环节都应有严格的质量检测标准。

设置专门的质检岗位，对生产过程进行监控，发现问题及时解决。

对于不合格品要有明确的处理流程，既要保证问题得到纠正，也要分析原因，防止同类问题重复发生。

五、设备管理与维护设备是生产的重要保障。

建立设备档案，记录设备的使用和维护历史。

定期对设备进行检查和保养，预防机械故障的发生。

一旦设备出现异常，应迅速启动应急预案，由专业维修人员进行处理，以最小化对生产的影响。

六、安全生产与员工培训安全是生产的底线。

车间内要明示安全操作规程，配备必要的安全防护设施。

定期开展安全教育和应急演练，提高员工的安全意识。

同时，通过持续的员工培训，不断提升操作技能和管理水平，促进团队的整体素质提升。

七、信息化管理与数据分析随着信息技术的发展，利用信息化手段对生产过程进行管理已成为趋势。

引入生产管理软件，实时监控生产数据，便于快速响应市场变化。

通过对生产数据的收集和分析，可以发现潜在的问题和改进空间，为决策提供有力支持。

福特的安全生产体系

福特的安全生产体系福特的安全生产体系是公司在保障员工安全、减少事故发生、提升安全生产水平方面采取的一系列措施和制度。

福特非常重视安全生产，致力于建设一个安全可靠的工作环境，并采取了一系列措施来保障员工的安全和健康。

首先，福特注重安全管理，建立了完善的安全管理制度和政策。

公司制定了一系列关于安全生产的规定和标准，明确了员工的安全责任和义务。

福特还建立了一套严格的安全培训制度，为员工提供必要的安全培训，提高员工的安全意识和应急处理能力。

其次，福特采取了一系列的安全措施和设施。

福特在生产车间和办公区域设置了安全设施，如灭火器、防火门、应急疏散通道等，以应对可能发生的安全事件。

在生产过程中，福特采用了先进的安全技术和设备，如安全防护装置、自动化控制系统等，有效防范了事故的发生。

此外，福特还定期对设备和工作场所进行巡检和维护，确保设备的正常运行和工作场所的安全。

第三，福特重视安全风险管理，做好事前、事中和事后的安全风险评估和管理。

福特将安全管理纳入到公司的日常管理流程中，通过建立安全风险评估和管理制度，对可能的安全风险进行预测和控制，并制定相应的应急预案和措施。

如果发生事故，福特将及时展开事故调查和处理，通过分析事故原因，总结经验教训，进一步完善安全生产体系。

最后，福特重视员工的参与和反馈。

福特建立了一套安全意识教育和培训体系，并定期组织安全培训和演练活动，提高员工的安全意识和应急处理能力。

福特还鼓励员工主动参与安全管理，建立了安全意见箱和安全风险报告制度，鼓励员工向公司反馈安全风险和问题，以便公司及时采取措施解决和改进。

总而言之，福特的安全生产体系是一个完善的系统，涵盖了安全管理、安全措施和设施、安全风险管理以及员工参与和反馈等多个方面。

通过这些措施和制度的有效执行和管理，福特确保员工的安全与健康，并为公司的可持续发展提供了强有力的保障。

准时制生产(JIT)

20世纪80年代末，美国麻省理工学院(MIT)承担了国际汽车计划(IMVP，International Motor Vehicle Programme)项目，着重研究日本汽车制造业与欧美大量生产方式的差别是什么，其成功的秘诀何在。美国MIT的研究小组在做了大量的调查和对比后，总结了以丰田汽车生产系统为代表的生产管理与控制模式后提出了“精益生产”概念，把以丰田公司为代表的日本生产方式称为“精益生产”。
11.1 准时制生产准时制生产(JIT)
准时制生产(Just in Time，简称JIT)方法又称及时生产，是20世纪80年代初日本丰田 20 80 汽车公司创立的，是继泰勒的科学管理 (Taylor’s Scientific Management)和福特的大规模装配线生产系统(Ford’s Mass Assembly Line Production)之后的又一革命性的企业管理模式。
1. JIT生产方式的管理理念
JIT，即在正确时间(Right Time)、正确地点 (Right Place)干正确的事情(Right Thing)以期达到零库存、无缺陷、低成本的理想生产模式。为此，主张精简产品结构，不断简化与改进制造与管理过程，消除一切浪费。
这里所说的浪费，按丰田公司的理解是：凡是超出生产所绝对必要的最少的设备、材料、零件和工作时间的部分都是浪费。从价值工程的观点看，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分都是浪费。从这一概念出发，加工零件会增加价值，将零件装配成产品会增加价值。但许多习以为常的生产过程中的活动是不增加价值的一种浪费，例如，清点、储存、搬运、质量检查等活动都是不增加产品价值的活动，从根本上说都是浪费。
方法：降低成本，彻底排除浪费

福特公司供应链模式

福特公司供应链模式福特公司供应链模式文档1.概述福特公司供应链模式是指福特公司在生产和分销过程中使用的一种策略和框架。

它涉及到原材料采购、生产制造、物流配送等各个环节，旨在实现供应链的高效运作和优化。

2.采购流程2.1 供应商选择：福特公司会进行供应商的筛选和审核，以确保供应商能够提供高质量的原材料和零部件。

2.2 合同签订：与选定的供应商签订合同，明确双方的责任和权利，包括价格、交货日期、品质标准等。

2.3 订单管理：福特公司通过订单管理系统进行订单的监控和跟踪，确保供应商按时交货。

3.生产制造流程3.1 生产计划：福特公司根据市场需求和销售预测制定生产计划，确定所需的车辆和零部件数量。

3.2 生产车间：福特公司拥有自己的生产车间，按照生产计划进行车辆组装和零部件制造。

3.3 质量控制：福特公司严格控制生产过程中的质量，通过各种检验和测试手段确保产品符合标准。

4.物流配送流程4.1 仓储管理：福特公司在全球范围内设立仓库，进行零部件和成品的仓储管理，确保物料的供应和车辆的配送。

4.2 运输管理：福特公司与物流公司合作，选择合适的运输方式和路线，以快速和安全地将产品输送到客户手中。

4.3 物流信息管理：福特公司利用物流信息系统对物流数据进行收集和分析，以优化物流过程和提高物流效率。

5.附件本文档涉及的附件详见附件列表。

6.法律名词及注释6.1 合同：指双方当事人根据法律规定，通过一致的意思表示，订立的具有相互约束力的协议。

6.2 品质标准：指针对特定产品制定的一系列规定和要求，用于确保产品的质量和性能符合预期标准。

6.3 仓储管理：指对仓库和仓库设施进行统一管理，包括货物的入库、存储、出库等过程。

准时制生产(JIT)

该模式是一种在工业企业界已崭露头角的新的生产模式，是一种直接面向用户不断变更的个性化需求，完全按订单生产的可重新设计、重新组合、连续更换的新的信息密集的制造系统。这种系统对用户需求的变更有敏捷的响应能力，并且在产品的整个生命周期内使用户满意。生产系统的敏捷性是通过技术、管理和人这3种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。
精益生产要求：对于人、时间、空间、财力、物资等方面，凡是不能在生产中增值的就要去掉。例如维修工、现场清洁工，当操作工人进行增值的生产活动时，他们不工作，而需要维修时，操作工又不工作，故维修工作不能直接增值，应撤消，而要求操作工成为多面手，能够完成一般性的维修工作。又如库存占用资金但不增值，因此，在厂内，要求厂房布局上前后衔接的车间尽量靠在一起，生产计划上严格同步，不超前不落后，及时供应；在厂外，对协作厂或供应商，则要求按天甚至按小时供应所需零配件，这样就最大限度地缩小了库存量。
适时适量
弹性的作业人数
Just in Time
生产批量极小化
生产同步化Leabharlann 少人化缩短作业更换时间
后续工序领取
设备配置
生产均衡化
标准作业
看板管理
图 1-2 JIT 的目标、方法与手段
质量保证自动化
多面手
3. JIT生产方式的技术体系
JIT的基本概念是指在所需要的精确时间内，按所需要的质量和数量，生产所需要的产品。它的理想目标是6个“零”和1个“一”，即零缺陷、零储备、零库存、零搬运、零故障停机、零提前期和批量为一。 JIT的管理技术体系构成主要包括：适时适量生产、全面质量管理、自动化控制、全员参与管理、人性管理、外部协作关系等。
约束理论植根于最优生产技术OPT。OPT认为，一个企业的计划与控制的目标就是寻求

福特汽车公司的人员管理

福特汽车公司的人员管理亨利·福特二世对于职工问题十分重视，他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人性要索，这样才能解决战后的工业问题。

而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。

”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司职员消极怠工的局面。

首先贝克以友好的态度来与职工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。

为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。

他同时也虚心听取工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。

贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立由工人组成的“解决问题小组”。

工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。

兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的空前成功就是其中突出的例子。

投产前，公司大胆地打破了那种“工人只能按图施工”的常规，而是把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提出意见。

工人们提出的各种合理化建议共达749 次，经研究，采纳了其中542 项，其中有两项意见的效果非常显著。

在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。

由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。

另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。

此建议被采纳后果然达到了预期效果。

正因为如此，他们自豪地说：“我们的兰吉尔载重汽车和布朗Ⅱ型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了！”为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。

美国福特的完全复刻：福睿斯工厂探秘!

美国福特的完全复刻：福睿斯工厂探秘！1厂区管理及建设[XCAR 汽车工厂探秘原创]在流水线出现以前，每装配一辆汽车都需要耗费大量的人工和时间成本。

当时，汽车的年产量仅有十几辆，其价格也非常昂贵，只能作为少数富人的奢饰品。

直到1913年，福特汽车公司开发出世界上第一条汽车流水线，实现了汽车的批量化生产，同时也大大降低了汽车的成本及销售价格，让汽车真正成为了一种大众化的交通工具。

2014年11月4日，长安福特斥资6亿美元投建的重庆第三工厂正式投产，这使长安福特汽车年产量超过100万辆，而重庆也成为福特在美国本土以外最大的生产基地。

经过一百多年的发展，福特的流水线早已今非昔比，“自动化”三个字已经不足以概括它的先进，无论是在提升生产效率、安全性，还是在更加严谨的质量控制方面，如今的福特工厂唯有“智能化”三字可以形容。

2冲压车间：卸货区/模具存放区3模具修复区4封闭式冲压线5冲压工序/换模过程6冲压件质检及存放●冲压车间亮点小结关于材料：1.福睿斯冲压车间所用的板材有95%来自宝山钢铁，5%来自塔高。

这两家企业生产的板材在国内均属一流，能够为福睿斯车身框架的质量可靠性提供很好的保障。

2.90%以上的板材使用的是双面镀锌板，部分零件使用的是烘烤硬化钢，以提高特殊部位的强度（如车身前机盖和行李厢盖），从而提升车辆的碰撞安全性。

关于模具：1.车身关键零件均由福特工厂自行生产，如四门两盖，侧围，顶盖，翼子板，前地板，后地板等，这样可以最大限度地保证重要零件的质量和精度。

2.冲压车间所用模具均为日本、欧洲等国家设计，其中部分由日本、欧洲制造，而好的模具在产品的型面质量控制上有着很好的表现。

关于设备：1.冲压线包括F/G两条SCHULER全自动封闭生产线，所有零件可在两条线即时换线生产。

线内配备有多连杆机械压力机和CBF2代机械手，换模过程也是全自动运行，最大限度地提高生产效率，从而降低消费者的购车成本。

2.在生产过程中，可以通过监控系统对线头区域、工作台小车及地坑废料线进行监控检查，在高效生产的同时，达到保质保量的要求。

汽车装配车间班组规章制度

汽车装配车间班组规章制度第一章绪论为了规范汽车装配车间工作秩序，提高生产效率，确保生产安全，特制定本规章制度。

本规章制度适用于汽车装配车间所有班组成员，必须严格遵守执行。

第二章班组成员行为规范1. 严守工作纪律，按时上下班，不迟到早退，不旷工逃班。

2. 服从班组长的工作安排和指挥，不违抗指挥。

3. 禁止在工作中使用手机、玩游戏、看小说、聊天等影响工作效率的行为。

4. 禁止擅自调休，如需请假必须提前向班组长请示并得到批准。

5. 所有工作必须认真负责，不得敷衍塞责。

第三章作业安全规范1. 严格遵守作业规程，做到事先细致计划，工艺严格按照要求操作，杜绝随意更改步骤。

2. 工作时必须佩戴防护用具，确保自身安全。

3. 禁止私自改动设备、机械或工装等，如需更改必须向班组长提出申请并经过确认批准。

4. 作业中不得携带易燃易爆、有毒有害品等危险物品进入车间。

5. 发现安全隐患及时向班组长报告，不得隐瞒或拖延。

第四章生产质量规范1. 严格按照作业标准操作，保证产品装配质量。

2. 对于出现的质量问题，应及时报告班组长，配合解决问题并提出改进意见。

3. 禁止为了完成任务而故意掩盖或隐瞒质量问题，造成重大事故后果的，将承担相应的法律责任。

4. 严禁私自违规加工或拆卸产品，如发现违规行为将受到严厉处罚。

第五章班组协作规范1. 班组成员之间应相互协作，保持团结和谐的工作氛围。

2. 遇到工作中的问题应及时沟通协调，共同解决。

3. 严禁人身攻击、诽谤他人，必须保持工作中的良好态度。

4. 对于班组长的指挥安排应服从，不得争执抗拒。

第六章处罚措施1. 对于违反规章制度的班组成员，视情节轻重给予批评教育、记大过、记小过、停职直至开除处分。

2. 对于在工作中发现的违规行为，应当及时纠正并通报给班组长，由班组长根据规定进行处理。

3. 对于造成严重后果的违规行为，将追究相关人员的法律责任。

第七章结束语汽车装配车间的工作需要每一个班组成员通力合作，齐心协力。

福特公司科学管理模式PPT课件

1941年福特汽车公司为美国军方生产出第一部多用途汽车（GP车，即吉普车)
1943年艾德塞尔·福特去世，年仅49岁。亨利·福特重新担任公司总裁。
1945年生产了最后一部B－24解放者轰炸机，（福特生产了8,600架轰炸机， 278,000辆吉普车和57,000部航空发动机）。
第4页/共29页
％的股份。 1990年福特用25亿美元收购美洲豹汽车公司。 1992年福特获马自达汽车公司34％的股权。 1993年福特在芝加哥组装厂开始生产灵活燃料汽车
第6页/共29页
公司简史
1994年收购阿斯顿·马丁汽车公司另外25％的股份，使之成为100％全资子公司。
1997年福特出售第一部天然气出租汽车。 1999年比尔·福特(BillFord)担任公司主席职位，杰
公司简史旗下品牌流水线生产福特三大贡献现代管理模式和方法人力资源管理
第1页/共29页
公司简史
1903年亨利 ·福特(Henry Ford)创建福特汽车公司，公司名称取自创始人亨利 ·福特(Henr y Ford)的姓氏。
1911年商标设计者为了迎合亨利 ·福特的嗜好，就将英文“Ford”设计成为形似奔跑的白兔形象，一博福特的欢心。福特汽车公司的商标是蓝底白字的英文 “Ford”字样，被艺术化了的“Ford”形似活泼可爱、充满活力、美观大方的小白兔。
借助流水线，亨利·福特“单一品种、超大规模”的战略得以实施。T型车在二十年内生产了1500万辆，汽车从五六千美元的“富人专利” 变成了几百美元的大众消费品
第16页/共29页
福特公司的三大贡献
一、T型车，改变美国人的生活方式 T型车于1908年10月1日推出，很快就令千

卡车公司生产车间管理制度

卡车公司生产车间管理制度r一、目的和范围本制度旨在明确卡车公司生产车间的管理职责、操作流程及安全规范，适用于所有生产车间及相关辅助区域。

通过制定明确的工作标准，确保车间生产活动有序进行，提高生产效率，降低事故发生率，保障员工安全。

二、管理职责1. 车间主任负责全面监督车间的日常运作，包括生产计划的执行、质量控制、设备维护、安全生产等。

2. 班组长负责具体班组的管理工作，指导员工正确操作，监督生产进度，确保任务按时完成。

3. 安全员负责车间的安全检查，定期组织安全培训和应急演练，确保员工熟悉并遵守安全操作规程。

4. 质量检验员负责对生产过程中的产品进行抽检，确保产品质量符合标准要求。

三、操作流程1. 生产计划由生产部门制定，经审核批准后下发至车间，车间主任负责组织实施。

2. 各班组根据生产计划安排人员和设备，确保生产任务按时开始和顺利完成。

3. 生产过程中，严格执行作业指导书和操作规程，未经培训的员工不得擅自操作机械。

4. 对于关键工序和重要节点，实行质量监控，确保产品每一环节的质量达标。

四、安全规范1. 车间内严禁烟火，易燃易爆物品应妥善存放于指定区域。

2. 员工在操作机械设备时，必须穿戴相应的安全防护用品，如安全帽、防护眼镜、耳塞等。

3. 定期对生产设备进行维护保养，确保设备处于良好的工作状态，减少安全隐患。

4. 发现任何安全隐患或异常情况，应立即停机并报告上级管理人员处理。

五、环境保护1. 车间内应合理布局，保持通道畅通，工作区域干净整洁。

2. 废弃物料要按照环保要求分类收集，合理处置，减少对环境的影响。

3. 节约能源和原材料，减少浪费，提倡绿色生产方式。

六、持续改进1. 鼓励员工提出改进建议，持续优化生产流程和工作环境。

2. 定期对管理制度进行评审和更新，以适应生产实际和技术发展的需要。

3. 加强员工培训，提升团队整体素质和应对突发事件的能力。

泰罗制和福特制

泰罗制和福特制流水作业线福特制是典型的资本主义大工业生产的组织形式，代表了传统机器大工业生产的最高水平。

工业化时代的主题，就是追求更多的产量，创造更大的市场。

对此，泰罗进行了理论上的创建，而福特采取了实践上的行动。

美国人喜欢做梦，马丁·路德·金的《我有一个梦想》脍炙人口，传遍世界。

但人们似乎不记得，老福特也曾做过梦，他的梦想，就是每一个自食其力的美国人都有一辆福特车，同他的家人一起在上帝的广袤土地上共享快乐时光。

为了实现他的梦想，他创立了流水作业线。

老福特一直不承认他与泰罗制之间的关系，甚至说，他的灵感来自于芝加哥的屠宰厂，屠宰厂是把一个个“部件”依次卸下来，他则是把一个个部件装上去。

但在实际上，如果没有泰罗倡导的标准化，如果没有甘特设计的控制图表，老福特的梦想只不过是梦想而已。

正是泰罗制的广泛推行，为流水作业线提供了技术支撑。

1913年，亨利·福特运用当时企业推广泰罗制的技术成果，创建了世界上第一条流水生产线。

福特不仅设计出完善的装配线和统一精确的通用零部件，还创造出依靠非熟练工人在中心装配线上使用通用零件的大规模生产方式。

依照“只需按工序将工具和人排列起来，以便能够在尽量短的时间内完成零配件的装配”（《福特自传》）的装配线工作原理，进一步降低了对工人手工技能的依赖，工人无须动脑思维就可以完成单一而简单的工作，从而降低成本，提高效率，实现了机械化的大批量生产。

由于福特制极大促进了生产工艺过程和产品的标准化，工业制成品被大量生产出来，尤其是花样百出的日用消费品，在流水线上变成了标准化商品，被大规模地制造出来时，规模经济诞生了，劳动生产率提高了，原来买不起相关商品的人成为新的消费群体，市场被创造出来了。

从这一意义上可以说，福特制是对泰罗制改进和完善的生产组织方式。

扩大生产规模，增加经济效益，降低成本，在这时成为提高企业竞争力的核心内容。

福特和泰罗不约而同地关注同一个问题。

泰罗制与福特制

泰罗制与福特制泰罗制百科名片泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率，他在《科学管理》一书中说过:“科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动的产量”。

而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。

概述泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，他这套体系被人称为“泰罗制”，泰罗制的主要内容包括:泰罗画像1、管理的根本目的在于提高效率。

2、制定工作定额。

3、选择最好的工人。

4、实施标准化管理。

5、实施刺激性的付酬制度。

6、强调雇主与工人合作的“精神革命”。

7、主张计划职能与执行职能分开。

8、实行职能工长制。

9、管理控制上实行例外原则。

由于泰罗制的实施，当时的工厂管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。

泰罗泰罗认为企业管理的根本目的在于提高劳动生产率，他在《科学管理》一书中说过:“科学管理如同节省劳动的机器一样，其目的在于提高每一单位劳动的产量”。

而提高劳动生产率的目的是为了增加企业的利润或实现利润最大化的目标。

泰罗科学管理的特点是从每一个工人抓起，从每一件工具、每一道工序抓起，在科学实验的基础上，设计出最佳的工位设置、最合理的劳动定额、标准化的操作方法、最适合的劳动工具。

例如他在某钢铁公司进行的搬运生铁和铲铁试验中，就具体规定了工人所铲物资的轻重不同，所用的铲子大小也应该不同。

为此，他专门设立了一个工具室，存有10种不同的铲子，供工人们在完成不同作业时使用。

泰罗的科学管理系统将工人的潜能发挥到无以复加的程度，有人形容，在实行泰罗制的工厂里，找不出一个多余的工人，每个工人都像机器一样一刻不停地工作。

泰罗制将整个社会的生产效率提高到前所未有的程度，但是当时却遭到来自各方面的非议，工会和社会工作者说泰罗制把工人变成了奴隶，让资本家最大限度地榨取血汗，而一些依靠经验不学无术的管理人员则抱怨科学管理取代了他们的作用，让他们面临失业。

福特生产线与效率工资科学管理原理案例

亨利·福特的流水线和效率工资在20世纪初的美国是“大王”频出的时代;铁路大王斯坦福、银行大王摩根、石油大王洛克菲勒、钢铁大王卡耐基,当然,还有汽车大王;虽然同是被称作“大王”,但我更认为福特和之前的大王有了本质的不同——福特是一位真正的企业家,而其他人只是成功的生意人;亨利·福特为制造汽车而生;15岁的时候,福特就在自家的工具间里制造出了一台内燃机; 1887年,24岁的福特进入爱迪生的电灯公司成为一名技术员;10年之后,福特辞去工程师的职位,在底特律和别人合伙创立了汽车公司;直到1947年去世,福特一生都在领导着以自己的名字命名的汽车公司;1936年,福特还成立了以自己名字命名的会,慷慨地捐助教育、科学研究和社会改良等事业;在长达几十年的时间里,福特基金会的捐助额一直名列美国榜首;在纪录片大国崛起中有这样一段解说：“1913年8月一个炎热的早晨,当工人们第一次把零件安装在缓缓移动的汽车车身上时,标准化、流水线和科学管理融为一体的现代大规模生产就此开始了;犹如第一次工业革命时期诞生了现代意义的工厂,福特的这一创造成为人类生产方式变革进程中的又一个里程碑;每一天,都有大量的煤、铁、砂子和橡胶从流水线的一头运进去,有2500辆T型车从另一头运出来;在这座大工厂里,有多达8万人在这里工作;1924年,第1000万辆T型汽车正式下线,售价从最初的800降到了260美元;汽车开始进入美国的千家万户;”流水线彻底改变了汽车的生产方式,同时也成为现代工业的基本生产方式;时间过去了将近100年,流水线仍然是小到儿童玩具大到重型卡车的基本生产方式;流水线之前,汽车工业完全是手工作坊型的,每装配一辆汽车要728个人工小时,当时汽车的年产量大约12辆;这一速度远不能满足巨大的消费市场的需求,所以使得汽车成为富人的象征;福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具,所以,提高生产速度和生产效率是关键;只有降低成本,才能降低价格,使普通百姓也能买的起汽车;1913年,福特应用创新理念和反向思维逻辑提出在汽车组装中,汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行;前行中,逐步装上发动机,操空系统,车厢,方向盘,仪表,车灯,车窗玻璃、车轮,一辆完整的车组装成了;最终,经过多年努力流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟,生产效率提高了4488倍流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程,每个子过程可以和其他子过程并行运作;福特的流水线不仅把汽车放在流水线上组装,也花费大量精力研究提高劳动生产率;福特把装配汽车的零件装在敞口箱里,放在输送带上,送到技工面前,工人只需站在输送带两边,节省了来往取零件的时间;而且装配底盘时,让工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件,负责装配的工人只需安装,这样装配速度自然加快了;他在一年之中生产几十万辆汽车,这个新的系统既有效又经济;结果他把汽车的价格削减了一半,降至每辆260美元,1914年,一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车;流水线的意义它使产品的生产工序被分割成一个个的环节,工人间的分工更为细致,产品的质量和产量大幅度提高,极大促进了生产工艺过程和产品的标准化;制成品被大量生产出来,尤其是多样的日用品在流水线上变成了标准化商品;汽车生产流水线以标准化、大批量生产来降低生产成本,提高生产效率的方式适应了美国当时的国情,汽车工业迅速成为美国的一大支柱产业;在老生产方式即使再增加几个工厂,也应付不了日益增多的订单,必须改变生产方式了;1 908年,福特请了位能人沃尔特·弗兰德斯进厂协助工作;弗兰德斯是公认的工业生产专家;亨利与他商定,聘他为生产经理,如果他能在一年内生产出一万辆车,则发给他二万奖金;弗兰德斯将他的全部精力投入到改造福特工厂的工作之中,他把工厂整个动了手术：对设备作了重新组合；在工人的工作程序上作了大量的精简调整;由于最大限度地利用了工厂现有的设备和劳力,终于提前完成了年产万辆车的任务;他随即辞去了福特公司生产经理的职务,转入到新生的通用公司;而亨利在他这一年的生产实践中,学到了很多组织生产的知识,为他日后在海兰帕克工厂的革新积累了必要的经验;一天,亨利在芝加哥参观肉类加工厂,看到一块块的肉吊在滑车上在空间移动,由一道工序进入另一道工序,他由此受到启发,想利用输送带运送零件;这个设想首先被应用到散热器的组装线上;那是索伦森按照亨利的意图设计的;设备安装好之后,一向很少下车间的总经理库兹恩斯一天突然到了车间,当他看到头顶上一台台散热器滑过,大吃一惊,认为没必要,这些新设备必将提高生产成本;他要查问是谁搞的,人家告诉他是索伦森设计的;他听了很生气,这样重大的改造怎么能不通过他亨利知道后,赶快告诉索伦森,索伦森立刻主动去找库兹恩斯作解释,并用数据向他说明了这条生产线节省了多少生产成本,加快了多少工作进度;库兹恩斯自然是一听就开窍,马上下令在全厂都装上输送带;当时的福特工厂人人都以事业为重,没有人员内耗;福特厂的自动化流水作业线装起来了,但这并不意味着大规模生产就可实现,因为还有大量的调整工作要做;整个生产是部联动机,其中每一道工序停留时间长短、配备工人数量都要精确计算,还不能出哪怕是微小的事故,即使是一个螺钉也应在规定的时间内装好,否则,一处出麻烦,整个流水线就会停滞;福特公司的技术人员花了一年的时间,才把全厂的输送系统调试完毕,1913年正式用于生产;要达到大规模生产的目的,还有项重要工作要做,那就是必须大量采用能通用的标准件;这项工作由亨利·里兰最先在卡迪拉克车上试用成功,福特公司将它用于T型车的生产之中;当新的生产方式运转后,整个生产环境显得紧张有序;车间内的每一个零件都在动,不是被吊起,就是在移动,要不就在被加工;而各种加工设备则分秒不停地在动,没有一分钟时间、没有一个劳力被浪费掉;装配线还在不断改进;生产一台车体由个工时减少为5小时50 分钟,进而减为93分钟;工效纪录每一天都在刷新;从流水线这一头进去的是原料,那一头出来的是零件；这一头进去的是零件,那一头出来的是大部件；最后出来的是一辆涂成了黑色的福特T 型小汽车;自动化流水线给福特厂带来了奇迹般的飞跃;福特公司由年产7800辆,跃进到17万辆,第二年25万辆,第三年73万辆,也就是每十秒钟从它的传送带上走下来一辆新车;奔驰公司的经理参观海兰帕克时说：“这个工厂无论是设施还是生产方式,都是世界第一流的;”历史证明了,福特公司这些开创性的业绩,标志着世界工业史上一个新时代——大规模自动生产时代的来临;福特的专家们不仅生产了汽车,而且生产出一套方法,也许后者更具深远意义;随着生产量的激增, T型车的销售量也有增无减;但其售价反而逐渐降低,由刚开始的每辆800元降到1913年的500元了;到1914年,福特公司的雇员已达13000人,他们生产的汽车,相当于全国300 家汽车公司66000 名工人生产的汽车之和,生产量已达美国汽车产量的一半;而美国汽车产量已超过全世界汽车产量的一半;可以说,T型车的畅销迫使福特公司不得不寻找高效生产的方式,而大规模生产方式又使得T型车成本降得更低,质量更可靠,从而更畅销;正是这二者的结合成就了亨利·福特;福特公司成立之初是麦康森拿出的25000元资金;到1913年公司资本已是原来的上千倍了;公司的利润在不断翻番,但是工人的收入却没有增长;福特公司虽成为底特律经济效益最好的公司,而他的工人拿的仍是这一地区平均水平工资,每天美元;自动化生产线工作岗位枯燥乏味,不停运转的传送带迫使工人们成天处于高度紧张状态,工人与公司离异的心态日益强烈;早在1910年就有大批工人辞职而去;1913年,工人的变动率更高达380%;不断变换的工人队伍给流水线作业带来很大的损失;更为严重的是,这种状态继续下去,迟早要在公司爆发一场劳工运动的;世界产业工会联合会也就是在此时渗入到福特公司来了;现实的压力迫使福特公司的高层主管人员要考虑工人待遇问题;识时务者为俊杰,亨利的英明之处就在于他比他的同行更快更远地看到了解决问题的办法;亨利自己说,他从不做慈善之举,那对谁也无益;他并不很看重金钱,自己的生活简朴,但是他却不能不看到,公司每年1000多万元的纯利把股东以及高级管理人员的收入与工人的收入差距拉得太大了;贫富悬殊使他心灵受到了震动;高层人士每人都有很高的收入,亨利自己换下的脏衣服口袋里的零钱常常忘了掏出来,克拉拉有一次还掏出一张数万元的支票;而创造了巨大财富的工人们仍跟其他工厂的工人一样,一天只有两块多,更可叹的是就这每天两块多的工资,今天还不知明天能不能拿;失业时时威胁着工人们,工厂有工做就招工人,没工做就遣散工人;工厂若更新设备或是重新设置流水线,工人就回家等候,没有工资;过节也是如此,工人们在家过节,不知节日一完,工厂还需不需要他;往往要等二三个礼拜的假期过完才知道;海兰帕克工厂的大门口就常常有很多失业的人等着找事做;1913年圣诞节前的一天,库兹恩斯站在工厂大楼的窗口旁,眼望着窗下成千的工人下班回家过节去,忽然想到,这些人辛苦一年,过节也不得安宁;这么一份枯燥乏味,辛苦劳累的工作,他们都生怕节后会丢掉;为了那两块多的工资,叫他们节日不休假也有人愿意干;而公司却是靠这些人的劳动富起来的,这不公平;亨利这时还看到了贫穷是如何扭曲了人的心灵的;那一天,他带着艾德索在工厂视察,正好碰见两个工人在粗野地打架;年轻的文质彬彬的艾德索看了此情此景一声不吭,这就是他父亲工厂的劳工状况亨利为自己工厂出现的野蛮行为感到羞愧;他想是什么原因使得工人变得这么野蛮呢亨利后来抓住这件事不放,一调查才知道根本原因是生活条件太差造成的情绪波动;公司的人事部主任也对他讲过工人们的工作效率与他们的家庭生活密切相关的事;福特公司能有今天,是由于全体员工的努力,但是他们在公司辛苦工作,只得到微薄的工资,而公司领导的收入却与他们不成比例,甚至那些买到了好车的客户,也从降价销售中得到了实惠,惟有直接造车的工人得到的报酬不合理;亨利想到自己过去也是做工出身,实在不应该这样亏待自己的工人,他觉得由他们创造的利润,应该由他们分享;公司的高级主管人员思路都想到一起来了;所以,库兹恩斯一提起这个话题,亨利立刻接过来;过去亨利对劳资问题从不过问,这一次他决定亲自办理;1914年元旦,亨利主持召开管理人员会议;他没有讲开会的主题,一开始就在黑板上算出公司去年一年给工人付工资的总额;又将这一数字除以该年的利润,结果得出一个分母很大的比例;这时亨利才对他的干部们说出了会议主题：“我想增加工人工资;”亨利把调资的理由说明了一下,便请大家提方案,商定新的工资标准;起初有人提议每人每天加2 角5 分,看看亨利没做声;有人主张再加2 角5 分,亨利还是一声不吭;数额在1 角1 角地加上去,最后有人提到加1 元;福特公司现在有职工两万多人,每人每天加1 元,一天公司就多开支2 万多,一年就是700 多万;大家都认为到顶了,但亨利明确表示还加得不够,他不批准这一方案;干部们有点迷惑不解了,交头接耳地悄悄议论起来;很久才有一个声音说：“再加2角5吧,再高就付不起了;”但是亨利还是不同意;这时有人提加两块;这样一来,日工资就是4 块5 角了,比现在多一倍;库兹恩斯没想到增加工资是这样搞的;他提出增加工人工资也没想到一下要提这么大的幅度,就说：“这样搞下去,你们还会有人提4块7角5,甚至提到5块,直到公司倒闭为止;”亨利马上接过来：“5块太好了,那就决定日薪为5元吧;”提薪的决定立刻公布了,决定规定凡是22岁以上的职工,最低日薪为5元,22岁以下成了家的,也比照这个数字,同时工作时间由过去的九小时二班制,改为八小时三班制,公司因此而增加了四千个工作岗位;福特公司这一义举,在美国,乃至全世界都产生了巨大影响;在那工人运动此起彼伏的年代,福特公司这一举动确实是迥异于其他公司的做法;新闻界大肆报道了这件事：“世界最大的汽车公司对劳动报酬作空前大调整;”有的报纸用的标题是：“上帝祝福亨利·福特吧”社会各界对福特公司深表赞赏,但是这一行动也深深地刺激了大多数企业家;他们中有人向亨利提出抗议,说他是资本主义的叛徒;亨利一贯不喜欢的美国金融界批评他：“把圣经的精神错用在工业场所,拿博爱主义作幌子来争取人心;”“犯了经济罪;”福特公司的行为并不是出于慈善;亨利说是一种公平,不过是把大家创造的利润拿给大家分享;他站在宏观角度认为,提高生活水平,刺激消费增长,也将带动T型车的销量增长;当然,此举的目的,根本还是在于增强公司“凝聚力”,解决福特工人高达380%的流动率问题;而且这次增加工资,福特公司决不是只付出不收入的;改九小时二班制为八小时三班制,福特工厂24小时全天生产,工作总量大大增加,而工人工作时间反而减少,两全其美,福特公司一点也没受损失;增加工资一事在工人中产生了良好的影响,一位工人的妻子说：“日薪提到5元后,丈夫把第一个礼拜的周薪30元拿回家时,高兴得连晚饭也吃不下;我们的儿子再不必当报童了,女儿再不要去帮佣了;现在我们的家庭生活可说是幸福美满;”福特工厂一片祥和气氛,到福特公司谋职成了底特律人的向往;当报纸报道这件事后,第二天一大早,就有不少人聚集在海兰帕克厂的办公楼前,天亮后,人数已超过一万;由于天气寒冷,这些衣衫褴褛的人等得颇不耐烦了;改为八小时工作制后工厂空出的4—5 千个岗位,人数很快招满;公司挂出了额满的告示,但人群还是不散;第三天、第四天反而更多,有的甚至是从芝加哥来的;公司门前的秩序越来越乱,喝醉酒的,打架滋事的也出现了;有人还向福特公司人事部门的人行贿;公司墙外贴出了用多种语言写的告示,报纸上也刊登广告,宣布停止招工,劝告那些外地人不要来底特律;但是那些早已来了的人一心只想找工作,根本不准备回家,也无钱回家,他们决心守下去,等待福从天降;星期一的早晨,一万多名求职者挤在工厂外面;他们当中有的是头天晚上就等候在这里的,又冷又饿;他们紧紧地挤在一起,把工厂的大门堵住了;天亮以后,赶来上班的公司员工无法通过水泄不通的人墙,后面的人在不断增加,工厂所有的通道都已堵塞;失业者把无名火发泄到那些穿着比他们体面,指责他们不该挡住上班道路的公司员工身上;双方冲突频频发生;当厂方试图恢复秩序,开出一条路时,冲突更加激烈,一场混战爆发开了;砖头石块满天飞,楼房的玻璃被打碎,工厂的大门被撞坏,一些人趁火打劫,抢了附近的小商小贩;这样工厂不得不求助于警察,用水笼头驱散了人群;这件事又给了其他企业家攻击福特的口实,把福特的济世救民说成是死路一条的乌托邦；没有罪状的经济破坏者;他们说,如果其他公司也跟着仿效福特,那会毁了整个国家经济;福特的这次行动的确使很多企业工人千方百计企图跳槽到福特来;亨利后来不得不指示：只能招收真正的失业者,不许挖其他公司的墙脚;i使得福特公司充满了勃勃生机;已经萌芽的劳工运动迅速平息,工人变动率降低到90%,缺勤率也由过去的每天10%降到%;工人都格外珍惜这份工作;福特公司的职工们开始有了一种幸运感、光荣感,当他们外出参加活动时,总是自觉地戴上福特公司的徽章,公司内部充溢着一种团结祥和的气氛;员工也更自觉地维护公司利益;亨利成功地培养了他的工人爱厂敬业的精神;虽然增加了一千万元的成本,由于公司业务蒸蒸日上,此后三年1914——1916年公司赢利超过调资前任何一年;日薪 5 元造成的影响将亨利·福特的形象塑造得更加光辉,他真正成了美国的大名人;1 914年1月11日的纽约时报以“亨利·福特解释他为什么要发掉1000万美元”为题的长篇报道;文章写道“星期二全世界被报纸的一份宣告震惊了;它宣称福特公司已经通过了一个和雇员平分利润的方案,据说公司将拿出公司1914年50%的利润,估计为1000万美元在雇员中分配;它将按照现在日工资的比例,装在员工每周的工资袋中;红利的价值是如此之高,以至于可能超过他的工资;即使是每天只挣美元最低工资的清洁工,也将得到5美元;”在上世纪初的美国,这样的举动称得上石破惊天;纽约时报1914年1月7日的社论用“一个工业乌托邦”为题揶揄福特的做法,并轻率地下了这样的结论：“福特公司管理层的理论显然是空想的,并将在实践中走入死胡同”、“公司关于优待雇员的理论带有乌托邦的色彩——分享利润并不会改变人的本性”;纽约时报将近100年前的社论和当下中国众多的经济学家谈及劳动合同法时的言论惊人相似;也许,这90多年正好是中国与美国在发展阶段上的距离在长达一个世纪的漫长岁月中,美国汽车业承载了美国式资本主义的光荣与梦想;它彻底改变了美国人的生活方式,让美国成为一个装在车轮上的国家；它孕育了现代管理科学,让企业管理成为一门真正的学科；它推翻了人们对资本主义的传统认识,福利制度让数百万蓝领工人成为体面的中产阶级;如今,汽车行业在中国开始扮演差不多的角色;在广东南海的本田汽车配件厂里,两位技工学校毕业的工人领导了中国汽车行业中第一次罢工,罢工的诉求是增加工资;在100年前福特的工厂里,一名一线工人购买一辆自己生产的T型车需要3—4个月的薪水;100年后,本田工厂的工人购买一辆最廉价的汽车至少需要3—4年的薪水;尽管这样,学者们仍然为中国工人要求更高的工资而忧心忡忡;拥有最低价的员工,就拥有最有竞争力的公司,也就拥有了最具价格优势的产品,从而促进中国经济的繁荣,这种逻辑一直主宰着中国经济的发展模式;1947年4月3日,亨利·福特走完了他技术员—工程师—创业者—企业家—慈善家的路程;葬礼那天,美国所有的汽车生产线停工1分钟,以纪念这位“汽车界的哥白尼”;讨论问题：1、福特公司当时面临的主要问题是什么2、流水线生产方式是如何建立进来的体现了一种什么样的理念3、讨论每天5美元的工资的合理与不合理及其适用条件;。

汽车车间操作规章制度

汽车车间操作规章制度第一条为了确保汽车生产车间的生产秩序和生产效率，提高工作质量和工作效率，保障员工的安全和健康，建立以下汽车车间操作规章制度。

第二条车间工作时间：全年按照法定工作时间执行，每日工作时间为8小时，周工作日为5天，每周工作时间不超过40小时。

第三条出勤制度：员工须按照规定时间到达工作岗位并按时下班，不得迟到早退。

如有特殊情况需请假，需提前向主管汇报请假原因和时间。

第四条工作服装：员工须着工作服装上岗工作，不得穿拖鞋、露趾凉鞋或脏破衣服，不得携带一切与工作无关的物品。

第五条个人卫生：员工应保持个人清洁卫生，禁止在生产车间内吸烟、乱丢烟蒂、口香糖等杂物，不得在工作台上留下个人用品。

第六条设备操作：员工必须按照作业指导书和操作流程进行生产操作，不得擅自拆卸设备或私自更换零部件，如有异常情况需及时向主管汇报。

第七条安全防护：员工在操作机械设备时必须佩戴相关安全防护用品，如头盔、手套、护目镜等，严禁穿戴过松、破损的防护用品。

第八条废物处理：员工在生产车间内产生的废弃物应妥善分类和处理，不得随意乱扔或倾倒，严禁将废弃物留在工作区域内。

第九条紧急情况：如遇火灾、泄漏、事故等紧急情况，员工应迅速离开现场，并按照紧急应急预案进行处理，保持冷静和秩序。

第十条对新进员工的培训：新员工进入车间后，须接受规定的安全培训和操作技术培训，合格后方可上岗工作，培训期间需签署保密协议。

第十一条违规处理：对不遵守规章制度的员工将给予相应的处罚措施，严重者将予以停职、开除等处理。

第十二条本规章制度经车间领导小组讨论通过后正式执行，如有需要可根据实际情况进行调整和修订。

以上为汽车车间操作规章制度，希望全体员工能认真遵守，共同维护生产车间的工作环境和生产效率，共同努力为公司的发展做出贡献。