福特汽车公司案例分析(2)
福特案例分析
四.企业战略管理
4.确定评价标准、评价工作成绩和反馈。这三项要素贯穿战略实施的整个过程，对保证有 效的控制战略实施是必不可的 (1)确定评价标准 评价标准同战略目标一样，也应当是可以衡量的，易于衡量的。选择哪种评价标准体系取 决于企业所确定的战略目标及其战略 (2)评价工作成绩 企业不仅将实际成效与评价标准或目标相比较，而且也应当将自己的实际工作成绩与竞争 对手相对照。这样的比较更能发现自己的长处或弱点，
3．可行性：企业所能调集的各种 资源是战略制订和执行的硬约束。
一个好的战略不能超出企业现有 的资源边界
4．优越性：战略执行必须能起到 保持和增强企业现有竞争力的目 的
四.企业战略管理
二、有效的战略控制 要实现有效的战略控制，应该遵循以下几项原则 (1)适度控制原则。战略控制依据计划展开，要有一定的弹性 (2)重要性原则。对影响战略执行的重要事项进行控制，从而降低战略控制的成本，也能 保证战略执行的顺畅
通过集中生：产单一产品的早期发展战略
纵向一体化战略
福特新荷兰：有限公司﹣﹣同心多样化战略
四.企业战略管理
Stage 1
金融服务集：团 ﹣﹣跨行业的复 合多样化战略
Stage 3 调整战略
Stage 5
收购和合资经营 战略
Stage 2
其它跨行业的复 合多样化战略
Stage 4 放弃战略
四.企业战略管理
小组成员：徐一禾，陈梦杰，徐佳慧，杨叶叶
目录
-
一.企业概述 二. 企业系统的功能 三.企业管理原理简述
四.企业战略管理
2
1
一.企业概述
福特汽车公司创立于美国，是世界最大的汽车企业之一，依靠着其产品卓越的性能和高端 的品质，成为美国最畅销的汽车之一，在海外市场的的影响力同样也是不容小觑的！福特 汽车公司早在工业革命结束后期就开发出了全世界第一条流水线，其公司的生产管理水平 都十分先进 新能源汽车时代到来之后，各家企业的发展也受到了很多的影响。为了最大限度地提高企 业盈利能力。除了可预测的库存管理外，共享零件、加强生产系统和物流效率以及减少人 力也在进行中。福特汽车公司在2019年开始裁员，逐渐从劳动密集型企业向技术密集型 企业转变
福特汽车公司案例分析
企业战略管理案例分析福特汽车公司战略分析及设计目录1，福特公司的战略------------------------------------------------------------------------------------------- --------3 2，福特公司任务陈述和近期目标-----------------------------------------------------------------------------------3 3，福特公司外部环境分析（应用波特无力竞争模型分析）--------------------------------------------------4 4，分析内部资源存量变化趋势，（应用SWOT矩阵分析）-------------------------------------------------5 5，配置全球资源的策略-----------------------------------------------------------------------------------------------7 6，构造一个外部因素评价矩阵（EFE）-------------------------------------------------------------------------8 7，构造一个内部因素评价矩阵（IFE）--------------------------------------------------------------------------8 8，给出可持续发展战略---------------------------------------------------------------------------------------------9 9，福特公司生命周期与战略特点----------------------------------------------------------------------------------10 10，有效的战略评价与控制------------------------------------------------------------------------------------------11福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。
福特汽车案例2
1903 年亨利福特建立汽车厂之前, 汽车工业完全是手工作坊式的。
三两个人合伙, 买一台引擎, 设计个传动箱, 配上轮子、刹车、座位就是轿车。
在手工业时代, 每辆轿车都是一个不同的型号, 装配一辆, 出售一辆, 谈不上规模经济。
当时, 每装配一辆轿车, 需要728 个人工小时, 售价在4 700 美元左右。
与当时美国人均工资25 美元/ 小时相比, [ 1] 工人农民难以问津轿车, 所以, 轿车完全是富人的专利, 是地位的象征。
经过两次失败之后, 1903 年亨利福特在朋友的资助下建立了自己的汽车厂。
在当时美国人民的收入水平相对较低的状况下, 福特汽车公司要拓展市场空间, 必须大幅度降低汽车价格, 争取中低收入群体的购买, 为此, 福特汽车公司将汽车产品定位在中低收入阶层。
为了实现福特汽车公司的战略定位, 亨利福特选择了低成本领先的经营战略, 实施的核心是规模化生产。
于是, 为了尽可能降低单位产品的平均成本, 1908 年亨利福特简化汽车设计, 采用标准化的配件、流水线的方式生产单一型号、单一颜色的T 型车。
结果, 汽车的生产时间缩短为125 小时一辆, 12 年后达到每分钟一辆汽车的水平。
伴随着福特汽车公司流水线方式的大批量生产, T 型车的价格急剧下降, 1910年为780 美元/ 辆, 1911 年690 美元/ 辆, 1914 年360 美元/ 辆。
低廉的价格为福特汽车公司赢得了大批中低收入阶层用户, 福特汽车公司在美国的汽车市场份额突飞猛进。
从1908 年的94% 上升到1911 年的23% , 1913 年的36% , 1914 年则达到48%, 月盈利600 万美元, 在美国汽车行业占据绝对优势.福特汽车公司低成本领先战略取得了巨大的竞争优势, 任何一个小的汽车厂都难以与之竞争, 为了对抗福特汽车公司, 29 家汽车厂联合成立通用汽车公司, 斯隆为首任总裁。
[ 1] 与福特汽车公司相比, 当时通用汽车公司的技术研发、规模化生产和营销网络都处于劣势, 如果通用汽车公司也采用低成本领先的战略与福特汽车公司竞争, 失败是必然的。
福特公司案例分析
举使T型车一共达到1500万辆，缔造了一个仍未 被打破的世界纪录。福特先生为此被尊为“世界 装上轮子”的人。亨利福特成功的秘诀只有一个： 尽力了解人们内心的需求，用最好的材料，由最 好的员工，为大众制造人人都买得起的好车。
汽 车 风 采
理念对比
• 福特早期经营理念 • 福特全新理念
1908年，T型车的成功改造使其在第一 年生产中达到了10000辆，规格统一、 价格低廉，大众需要且买得起的T型车得 到消费者的青睐。但到20年代中期，随 着经济增长和居民生活水平的提高，加
上通用公司生产的新颜色、新式样的雪 佛兰车，使得简陋的T型车遭到排挤并最
终被淘汰。
内部因素：
1）老福特初期采用集权 式 管理，后期没有适
公司的地位。
职能型组织结构图
事 业 部 组 织 结 构 图
福特的现在
它的产品种类繁多。轿车方面有以经济多用性著 称的Ka，有林肯·城市那样宽敞舒适的大型轿车， 也有象美洲豹之类的华贵汽车。大众化的中级轿 车有猎鹰等，还有如蒙迪欧那样的世界级汽车。 卡车方面，福特可提供从逍遥和F系列皮卡，货 车，以及Expedition、Navugator、伊普拉、 多用途运动车，一直到F系列，货车和贸易中型 卡车，应有尽有。 福特在世界各地30多个国家 拥有生产、总装或销售企业。福特卡车与轿车的 销售网遍及6大洲、200多个国家，经销商超过 一万零五百家。福特的企业和员工形成了国际网 络，在世界各地从事生产、试验、研究、开发与 办公的福特员工超过了37万人。
消费者需求改变。
案例三
1945年，福特二世继承了公司的全部行政权，并任公 司总裁。面对当时每月亏损900万美元的濒临破产的公 司，福特二世对公司进行了一番彻底的改革，并招纳了 一批具有全面管理经验的人才。由于改革了运行机制， 公司的面貌焕然一新。改革的第一年公司就扭亏为盈。 尽管纳税后仍盈余2000多美元。第二年，除掉税款，公 司获得了636.7万美元的净收入。1948年，公司净收入 达9434.6万美元。1949年，利润为1.77046亿美元。 经过几年的努力，福特汽车终于保住了美国第二大汽车
组织行为学案例分析
• 纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。他进入福特公 司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。纳塞尔 拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。他在福 特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西 哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地 工作过。纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为 豪的一项开发成果。这款三开门跑车诞生于欧洲的一个 实验室，虽然它没有达到美国的安全标准(二次设计的费 用十分庞大)，但在欧洲却成了抢手货。而且通过这款车 的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内 推出新车型。
• 福特公司的全球化并非一帆风顺。曾经有一段时间，公司 在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零 部件却不相同。现在，各个市场所用的零部件规格已经统 一，由此也节约了大量成本。另外，福特公司在巴西与大 众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财 务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。但随后公司开始 重视，市场也正在恢复。在北美和欧洲部门的支持下，巴 西的销量增长了70％。 福特公司全球化的前景看好。170 家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤 其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。位于孟买、马 德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零 部件合资企业已开始运转。目前，福特公司的大部分利润 仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看， 亚太市场将超过欧洲和北美。福特公司在全球化方面已经 取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。
• ‚是这位服务员的服务态度出了问题。‛ • ‚如果全团的游客都拍桌子，也只是在今天早晨才这样，但 并不是都冲着同一位服务员。那会是什么原因呢?‛ • ‚那肯定是这个餐厅出了严重的差错，比如，把自助餐改成 了桌餐。‛ • 小梁说：‚你看，这样来找原因，思路就清楚多了。不过， 也不能说只要这样一想，就什么都清楚了，有些情况还需要 再进一步去了解。但是，这样可以分清哪一方是‘矛盾的主 要方面’，避免在处理问题时不分青红皂白，各打五十大 板。‛ • 问题讨论： • 1．请用凯利的归因理论对小康分析客人早餐时拍桌子的原 因的针对性进行评判。 • 2．对游客行为的归因分析对导游解决或者缓和游客的不满 和怨气有何帮助？
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
管理学十个经典案例分析
管理学十个经典案例分析案例一：福特汽车公司的生产线改革福特汽车公司是一家全球知名的汽车制造企业，其生产线改革成为管理学的经典案例之一。
在20世纪初，福特公司制造汽车的方式是采用传统的工坊模式，即每位工人负责一项具体的工作，然后将组装好的零部件传递给下一个工人进行下一步的操作。
这种生产模式导致了工人之间的相互依赖性和工作的不连贯性，影响了生产效率。
为了解决这个问题，福特公司推出了流水线生产模式，将汽车制造分为多个工序，每位工人只负责其中的一道工序，形成了一条连续的流水线，使得零部件可以依次进行加工和装配。
福特公司通过流水线生产模式的改革，显著提高了生产效率和产品质量。
由于流水线上的每位工人都只需要掌握一项技能，他们能够专注于自己的工作，减少了因为从事多项工作而可能引发的错误。
同时，流水线上的操作流程被严格规定，每个工序都有标准化的操作程序，减少了不必要的人为因素对产品质量的影响。
另外，流水线生产模式还使得生产过程可视化，管理者可以随时监控和调整生产进度，及时发现问题并采取措施解决。
然而，福特的流水线生产模式也面临一些问题。
因为每位工人只负责一道工序，工作单一而机械化，对工人的技能要求并不高，使得工作缺乏挑战和成长空间，容易导致工人的厌倦和流失。
此外，流水线生产模式还使得生产过程高度依赖于一条流水线的正常运行，一旦出现故障或延误，将可能导致整体生产线的停滞。
案例二：麦当劳的快餐制度麦当劳是一家成功的全球连锁快餐企业，其快餐制度的建立与优化成为管理学的经典案例之一。
麦当劳的快餐制度主要包括标准化的产品、快速服务和分工专业化三个方面。
首先，麦当劳通过标准化的产品确保了品质和口味的一致性。
麦当劳的食品配方和制作流程被精确地记录和规范化，所有门店都必须按照制定的标准进行操作，使得不同地区的消费者能够享受到相同的美食体验。
标准化的产品还有利于降低成本，统一采购和供应链管理，提高了企业的经济效益。
其次，麦当劳通过快速服务满足了快节奏生活的消费需求。
福特汽车公司案例分析
企业经济管理作业之福特汽车公司案例分析福特汽车公司案例分析福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特福特汽车公司（Ford Motor Company，NYSE：F）是一间生产汽车的跨国企业，于美国密歇根州迪尔伯恩（现公司总部所在地)由亨利〃福特所创立，在1903年公司化。
在其20世纪如日中天的时候，福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商。
这三家公司统治着美国汽车市场。
福特汽车的商标是来自创办人亨利福特常用的签名字体。
福特汽车在美国汽车市场连续75年保持销售量第二名，仅次于通用汽车，2007年才因油价高涨大型SUV休旅车与卡车销量减少，被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名。
公司创始人亨利〃福特(HenryFord，1863—1947)是福特汽车的创始人，世界著名的“汽车大王”。
现在，福特汽车公司依然是世界最大的汽车企业和全球财富500强企业之一，该公司推出的“T型车”和第一条流水线带来了世界汽车工业的革命。
其中，“T型车”1500万辆产量的世界纪录至今无人打破，福特也因此被誉为“给世界装上车轮子”的人。
半个世纪之后的1999年，美国《财富》杂志将亨利〃福特评为“20世纪最伟大的企业家”，以表彰他为人类工业发展所做出的贡献。
成功学大师戴尔〃卡耐基(DaleCamegie，1888—1955)与拿破仑〃希尔(NapoleonHm，1883一1969)毫不吝惜地将他推崇为人类历史上最杰出的企业家。
公司历史1896年6月4日，亨利〃福特将他的第一部汽车——一部手推车车架装在四个自行车车轮上的四轮车开上了底特律大街。
最新答案福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
案例分析1.本案例违反了计划的哪些原则？做计划时应注意什么？1）在本案例中，福特汽车公司之所以失败，是因为其违反了计划的原则：1、改变航道原理（导向变化原则）是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，没有在此时顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味的新汽车类型，主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划，使之首次失败。
2、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长。
而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。
计划的时间太长，在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。
并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限，其公司不应随意缩短计划期限。
而公司却抢进度，导致质量差。
按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
3、灵活性原则该车投放市场时，正遇上1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。
此外，该车的重要特点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。
但是国家为了保障驾车者的安全，制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。
而公司也没有根据当时社会经济的情况，及时进行计划的调整，所以违反了这一灵活性原则。
4、限制因素原理（木桶原理）福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。
福特公司Pinto汽车案例分析
1981年Pinto 永远的退出 了市场
12
五、案例感悟
盈利赢的不止是物 质上的利，更要赢 伦理道德上的利
道德表现为 诚信
企业
A
人
13
THANKS 谢谢聆听
A
14
从企业的社会责任来看企业不应只将该车利益视为企业责任的唯一对象
美国福特公司Pinto汽车 案例分析
A
1
小组成员及分工
资料查找
候卫彤 沈丹妮 吴维鑫 任肖竹
资料整合
王瑞芳
PPT制作
候卫彤 周莉晖
主讲
徐腾
A
2
catalogue
目
录
01 02
公司简介
案例回顾
03
案例问题解答
04
05
案例结果
案例感悟
A
3
Q2：从企业的社会责任来看，企业不应只将该车 利益视为企业责任的唯一对象。
事先预测
迅速反应
尊重事实
后果承担
A
10
案例问题解答
Q3：福特是不负责任的
就福特公司之前的质量危机而言 就汽车产品而言
A
11
四、案例结果
福特公司并没有 更改Pinto的设计
上市之前 得到质疑
声誉受损
几次遭到起诉 和刑事指控
A
2
从企业的社会责任来看，评论企业只将 该车利益视为企业责任的唯一对象的行为。
3 究竟福特仓促的推出Pinto汽车是否不负 责任呢？
A
8
Q1：福特漠视了企业伦理:
案例问题解答
有明确 1 的价值
观
愿意付
2
出代价
事先预 3 防及预
备
企业伦理案例分析
1）美国福特（Ford motor inc）公司Pinto汽车1968年，美国福特汽车公司决定在美国首次开发廉价微型轿车。
总裁Lee Icocca期望加速这一开发，以便能在1970年推出价格低于2000美元的微型轿车。
由于工程技术跟不上车型的革新，结果油箱位置不当，造成严重的安全问题。
后车轴与后保险杠之间，只给油箱留有10寸的缓冲空间，后车轴上还安装有向外凸出的轮缘和一大排螺栓头。
追尾冲撞试验表明，只要后面的车辆经每小时21英里的速度撞来，油箱就可能向前移动，造成油箱漏油。
结果，一点火花就会将汽车化为灰烬。
其他试验结果表明，只要增加辅助安全措施，就可改善这种设计，所需成本估计每辆车为11美元。
然而福特公司提出了维持原来设计的几点理由有：1、单车价格将突破2000美元，无法达到一个重要的市场目标；2、这种设计也符合当时的联邦安全标准；3、福特急于开发出一种能够与市场十分流行的大众“甲壳虫”车相抗衡的新车型。
最后，经福特总裁批准，决定仍然维持原车型的原设计。
问题：1、虽然福特公司并没有违反任何联邦的安全标准和法律，究竟福特是否可以设计一个更安全的油箱呢？2、从企业的社会责任来看，评论企业只将该车利益视为企业责任的唯一对象的行为。
3、究竟福特仓促的推出Pinto汽车是否不负责任呢？2）（美）Johnson & Johnson 公司与Tylenol（退热净）1982年有人对J&J公司的Tylenol做了手脚，致使芝加哥地区有7人因服用了受污染的药而死亡。
J&J公司面对这一突发事件，立即采取了一系列措施：1、公司立即把分布在全国各地货架上2100万瓶该种药品收回。
2、通知50万名医生关于胶囊受污染的事件。
3、危机第一周内新开通了顾客免费热线电话。
4、顾客可以免费调换药效相同的片剂。
5、与公众开诚布公，及时发布准确的信息。
6、董事长出现在电台、电视台的节目中回答关于危机的提问，其他高级职员接受报刊杂志的采访。
福特汽车公司案例分析
问题一：福特汽车公司成功的关键要素
通过内容学习和讨论我们认为福特汽车公司成功的关键要素是 对其内部环境进行了积极的变革，公司的内部条件分析帮助其确立 了内部许多方面的优势和劣势。
主要表现在以下五个方面： 1、财务状况方面 2、产品地位方面 3、市场营销能力方面 4、设施及设备状况方面 5、组织文化方面
优势（strengths） 弱势(weakness)
机会(opportunity)
(1)O1、S6、S7 (2)O6、S6、S3
威胁(threats)
(1)T1、T4、S1 (2)T5、T6、O1
（1）O3、W2 （2）O5、W3、W4
(1)W1、T4
SO组合：
1、福特与外资合作使产品多样化，更新了技术并提高了质量， 汽车就更加有竞争力，时机适合开拓市场，恰恰在日有工厂，又跟 日本车企有过成功的合作，容易被日消费者接受，并以其高质量成 功占领一定的日本市场份额。
2、全球经济的不景气在美国的表现很明显，美国政府被迫对福 特等国内企业进行了限制，但是福特毕竟是世界上第二大小汽车和 卡车生产商，“瘦死的骆驼比马大”，福特应及时地采取新颖的营 销手段和吸纳资金等方式应对，以防止被危机打败。
WT组合：
相对日企，福特更注重对员工的福利，日企更注重技术投入， 日企又打入豪华车市场，一定程度上对福特产生了威胁和竞争，福 特应该避免利润的花费不合理，采取提升技术、保证质量等措施使 得企业持续发展下去。
评价：
福特对组织文化的重视、对成本的合理控制、积极与外资合作 等战略是非常正确的，但是面对外企的竞争，福特没有在质量和技 术上有足够的投入，与往日的能够率先使用流水线生产的福特已经 不能同日而语了，不再有足够创新的战略，而且是缺乏合适的总体 战略。
案例及分析样例4个
案例1 （成功案例）1.1案例描述：1925美国总理福特访问日本，美国哥伦比亚广播公司（CBS）受命向美国转播福特在日的一切活动。
在福特访日前两周，CBS谈判人员飞抵东京租用器材、人员、保密系统及电传问题。
美方代表是一位年轻人，雄心勃勃，提出了许多过高的要求，并且直言不讳地表述了自己的意见，而日方代表则沉默寡言，第一轮谈判结束时，双方未达成任何协议。
两天后，CBS一位要员飞抵东京，他首先以个人名义就本公司年轻职员的冒犯行为向日方表示道歉，接着就福特访日一事询问能提供哪些帮助。
日方转变了态度并表示支持，双方迅速达成了协议。
分析1.2案例分析在这个案例中可以看出，美国人坦率外露的思维方式和日本人内部思维方式相冲突。
美国人反对过分拘泥于礼仪，办事干净利落，注重实际，语言表达直率，而且耐心不足；日本人讨厌过分施加压力，比较注重资历、地位。
CBS的要员充分掌握了日本人的性格及谈判风格，才促成了谈判的成功案例2（成功案例）1.1案例描述：美国福特汽车公司和通用汽车公司最初来上海谈判时，正值美国政府要对中国进行制裁，并提出美国在中国的合资公司不能提出国产化要求的时候。
但福特汽车公司代表一开始就提出合作期间可考虑50%的国产化要求，通用汽车公司接着在上海谈判时，又主动提出国产化率可从60%开始。
由于他们并未理会其政府的限制，我方代表也充满信心的与其谈判，最终达成协议。
分析1.1案例分析：美国人热情奔放，性急但信心十足、很容易接近，认为自己是谈判高手，希望对方也是谈判高手，含糊隐晦、高深莫测的对手只会让美国人纳闷，只有同样充满信心才能获得对方的好感。
案例3（失败案例）1.1案例描述：1992年，我国13名不同专业的专家组成一个代表团，去美国采购约三千万美元的化工设备和技术。
美方自然想方设法令我们满意，其中一项是送给我们每人一个小纪念品。
纪念品的包装很讲究，是一个漂亮的红色盒子，红色代表发达。
可当我们高兴地按照美国人的习惯当面打开盒子时，每个人的脸色却显得很不自然———里面是一顶高尔夫帽，但颜色却是绿色的。
福特公司案例分析报告
福特公司案例分析报告第1章——福特汽车公司基本概况第2章——福特公司外部环境分析第3章——福特公司内部环境分析第4章——福特公司发展战略愿景与使命第5章——福特公司战略选择组员：董凯莉潘玲玲沈云萍何海琴陈群飞王瑶琪福特公司基本概况美国汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。
福特公司的创始人亨利·福特有着精明强干的头脑和丰富的技术经验。
福特汽车公司进入汽车工业是在当时汽车公司快速发展快速淘汰的时代，仅1903年在美国就有80多家汽车公司诞生。
福特公司生存了下来，并于美国整个20世纪的企业历史发展非常相似。
自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出第一辆福特汽车。
1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时并没有什么优势。
但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。
“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、容易驾驶、价格较低。
1913年福特采用了汽车装配的流水生产线并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆。
在美国汽车生产中形成垄断局面。
福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。
可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报并由他发号施令即可运行。
他认为公司组织只是一种“形式”，企业无需管理人员和管理。
随着环境变化，其他竞争者崛起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。
只过了几年，到了1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间仍无法进行有力的竞争。
当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。
福特汽车产品案例分析
案例分析——福特汽车市场细分（1）福特GT超级跑车（2）中高级品牌蒙迪欧（3）大众化嘉年华福克斯√福特GT超级跑车—“活得精彩！”品牌定位：美国派超豪华消费群体：追求爱车极致性能的高端玩家√支柱产品福特蒙迪欧——“职业精彩，家庭精彩，生活精彩！”品牌定位：准大众化高品质消费群体：国内中高阶层成功人士蒙迪欧是福特“运动设计”的第一款真实写照，它有着光滑和谐的正面和动态粗犷的侧面，表达了一种激情活力的理念。
表达这种激情活力设计的最好的办法就是设计一款时尚酷感的跑车，加速快，无论是静止状态亦或运动中都稳若泰山。
这就是蒙迪欧想要传达给人的形象。
新款蒙迪欧将会以对细节和内饰品质的更大关注来吸引更多消费者的青睐。
这种视觉效果配合着流畅的车身高腰线大大提升了这款车的运动气息，这是运动设计的又一完美体现。
而XR5增加的运动车身套件更是将新蒙迪欧的运动气质推向另一个高度。
√年轻化未来走向—福克斯嘉年华品牌定位：适合中国年轻新贵的、值得信赖的国际品牌消费群体：热爱运动、充满激情的新生力量市场细分清晰1.GT系列品牌的定位，目标客户是以兴趣和实力为重。
2.蒙迪欧面对的是热爱生活，以家庭为重，希望稳中求进，通过努力不断提高生活质量的普通消费者。
3.福克斯运动版现身，为国内运动级车市场带来全新选择，适合追求个性的人。
群体定位准确1.GT：追求生活品质的富豪，偏好精湛稀有工艺且口味超前。
2.蒙迪欧品牌：高级商务用车，成功人士及白领阶层用车。
3.福克斯嘉年华：都市新锐一族、sohu族、年轻人、白领，乐于张扬的个性消费群体。
福特汽车—市场细分化分析姓名班级学号学院学校。
福特汽车王国案例分析
水星(Mercury)
水星品牌的独特之处在于，它是福特汽车公司唯一自创的 品牌。20世纪30年代中期，福特汽车的管理层意识到在经 济型的福特车和豪华的林肯车之间仍存在市场机会，于是 在1935年开发出了水星品牌，进军中档车市场，1938年10 月正式推出水星产品。当时的水星配备了强劲的95马力， V-8发动机，大受欢迎，一年之内就占领了美国2.19%的轿 车市场份额。 1941-1945年，由于二战的影响，水星的生 产被迫中断。1945年，福特汽车成立了林肯-水星分部，由 本森福特（亨利福特二世的胞弟）掌管。1998年，林肯水 星的总部迁往加州的阿尔文(Irvine)。水星一直是创新和富 于个性的美国车的代表。 水星品牌的著名产品有：Cougar, Sable, Villager, Mountainer, Mystique, Grand Marquis, Puma等。
福特的中国后发战略
1.桂林整风，强化优势子品牌
2.锁定中高端家用轿车市场
3.销售渠道的“分治”与“统合”
4.金融与销售联手打造“双引擎” 5.制胜法宝，福特祭起品牌企图
桂林整风，强化优势子品牌
福特的发家史 ---制造人人都买得起的汽车
1909年，推出“T”型车；创造了“福特制” 生产方式；
1926年以前，占50％全美市场； 1927年，福特公司停业一年；（外观、功
能）
1929年，推出其经典款“A”型车；
FORD MODEL T — 1909
FORD MODEL T — 1926
马自达(Madza)
马自达成立于1920年，创立之初称为东洋软木工业 株式会社。1931年，开始生产轻便小型三轮货车。 1963年从生产Familia轿车开始转型。60年代曾经是 日本产量最大的汽车公司。生产的所有车辆都配以马 自达的名称，1984年，公司也正式更名为马自达公 司。1979年福特购买了该公司25%的股份，1996年 继续将拥有的股份扩大到33.4%，是马自达最大的股 东。七十多年来，马自达生产的轿车、跑车和商用车 畅销日本和欧美地区，并以设计新颖、质量优异著称。 马自达品牌的代表性车型有：Miata, 323, 626, Millenia，RX-8, Econovan, Premio, MX系列等。
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案例分析
1.本案例中，福特公司违背了计划的如下原则：
(1)限制因素原理（木桶原理）
福特公司在制定新产品“爱迪塞尔”市场营销推广计划时，没有
充分识别并解决妨碍既定市场目标（每天销售600～700辆）的限定性因素和关键性因素，如经济衰退带来的消费萎缩，作为中价格车的爱迪塞尔自然不受消费者青睐；作为主要特征大马力、高速度的特性与当时汽车业的主流发展趋势不符，当时美国汽车制造行业协会对反对高速度、大马力持积极支持态度，这直接导致了福特公司在产品宣传推广中无法突出产品特点、吸引更多潜在消费者导致销售量低迷的后果。
(2)许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
福特公司在
制定产品“爱迪塞尔”计划时，没有理性地分析汽车生产线的产能，
年产量20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生
产线匆忙慌乱，产品质量无法保障。
显然福特公司未能结合经济评价来综合考虑计划的期限。
(3)灵活性原则
计划中体现的灵活性原则越大，由于未来意外事件引起损失的危
险性就越小，在本案例中，福特公司制定计划时的灵活性原则显然利用的不够好，在大环境（经济衰退、业内反对高速大马力）情况下，
福特公司完全处于被动局面，未能对计划进行有效合理调整。
(4)导向变化原则
导向计划原则要求计划工作者定期检查计划、调整计划和重新制定计划，也即实现目标的过程可以因情况的变化随时改变。
本案例中，福特公司在新的经销系统和推销策略未能如期实现销售目标的情况
下毫无作为，无疑会导致整个计划的失败。
做计划时应注意：
在做计划时应注意遵循限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、
导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2. 艾迪塞尔在进入中档汽车市场中出现的问题
计划失误：○1在制定计划过程中，福特公司没有正确认识机会
及拟定前提条件。
艾迪雪推出时全美市场不景气，中价格车开始衰退，经济节能的小型车销售势头看好。
○2同时确定可供选择的方案时出现失误。
艾迪雪设计成为年轻的高级职员或专家适用的座车并强调车主
的社会地位在产品定位时就与当时的社会现象相悖，对产品计划的实施产生了巨大的限制。
组织失误：○1没有做好集权与分权和分工与合作。
福特公司设立独立部门与原经销网脱钩。
○2人员配备上出现失误选用了水平不够的
推销人员，在一定程度上影响了艾迪雪的销售。
决策失误：○1决策过程中对外部环境和分析、评价方案的不足。
在市场不景气的情况下推出中档车不能迎合市场环境。
○2运用风险型
决策的方法大力退出中档型汽车，同时失去了通过“后悔值”准则选
取最优化方案机会。
○3在对推广、广告的方案决策时运用大量的神秘手段，使顾客产生了福特公司满足不了的较大期望值。
我认为应采取以下改进方法
计划方面○1制定计划时应遵循制定计划的四个原则，减少盲目性。
○2将把大马力、高速度的特征改为迎合当时汽车制造业协会响
应的高质、安全、舒适特征。
组织方面○1运用福特原有销售网络，减少组织方面开支。
推广方面○1保留广告商的宣传作用。
○2改进宣传策略，减少保密措施，加大广告的宣传。
3. 与“爱迪塞尔”相比，“野马”实现的突破
(1)精准的市场分析和定位
经济复苏提高了美国人的消费水平，外国汽车大规模进入美国市
场使美国汽车工业格局重新洗牌，有潜在消费能力的年轻一代正在形成一个巨大的消费群体，这些因素都有利于福特公司推广新产品，福特公司敏锐地嗅探到了市场信息。
(2)“拿来主义”极大地降低了研发成本
与“爱迪塞尔”2亿美元高昂的研发费用相比，“野马”仅耗费6500万美元，因为这款新车在许多方面采取了“拿来主义”，它是福特汽车公司许多成熟技术的混合体。
低成本为获取高利润赢得了广阔的空间。
(3)提供多种配置
多种配置可以迎合消费者不同的消费诉求，满足不同档次顾客的
需求，提高新型车对顾客的吸引力。
(4)合理的售价
在产品推向市场之前，先抽取样本对产品售价进行评估。
(5)饱含文化特质和产品特性的命名
野马”是美国空军在第二次世界大战中服役的着名战斗机的名
字，充满美国文化特质的“野马”能给人带来天高地远的激情，而胜
过意义不大的“爱迪塞尔”。
(6)良好的市场营销策略
福特汽车公司在电视和印刷传媒上做了铺天盖地的广告，力争在最短的时间内让“野马”的形象覆盖到美国的每一寸土地。
通过各种
媒介渠道媒提高产品知名度，让消费者对这款产品有深刻印象。