供应链管理战略

• （二）公司内、职能部门内范围
• 这种战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业，在这 种情况下，当运输管理者独立减少运输成本时，仓 储管理人员不再试图使存储成本最小化，而是他们 一起制定共同战略以减少总的功能成本。战略匹配 的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能，其 核心观点是功能成本最小化。
• （三）公司内、职能部门间范围
项目二 供应链管理战略
学习目的与要求
• 1.掌握供应链战略的含义及目标 • 2.了解供应链战略的基本内容 • 3.理解供应链战略与竞争战略匹配的获得 • 4.熟悉实施供应链战略联盟的难点 • 5.理解供应链战略联盟的有效措施 • 6.了解我国企业实施供应链战略联盟过程中存在的问
题 • 7.理解业务外包的含义、作用及合作方式
• 按照这种观点，要求每家公司在整条供应链环境下 评估自己的行为。也意味着公司要考虑不属于自己 的那些供应链环节。
2.3 供应链战略联盟
一、供应链战略联盟的含义
• 供应链战略联盟是指在同一条供应链中企业之间形 成的合作伙伴，它们的资源、能力和核心竞争力都 能结合在一起使用，从而获得企业在设计、制造、 产品或服务提供上的共同利益。因此，供应链战略 联盟的形成是以供应链战略伙伴关系为基础，每个 成员企业都在各自的优势领域为联盟贡献自己的核 心能力，相互联合起来实现优势互补、风险共担和 利益共享。
• 二、跨边界资源计划高露洁的跨地域资源利用系统(CBS)将需求和 全球资源信息整合在一起，使以前的月度预测发展成为每周的定 货补充。高露洁的投入迅速见效，其中包括出货率的上升、集装 箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新 商业模型中，供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充。新 的补给制度是由客户订单流量来驱动的，通过高露洁在世界各地 的分销中心直接传递给供应商。
• (5)供应链联盟企业缺乏有效的信息共享。
五、我国企业实施供应链战略联盟过 程中存在的问题
• （1）物流水平较低。 • （2）资金流极不畅通。 • （3）信息流管理才开始起步。 • （4）新产品的开发缺乏合作。 • （5）风险分担与利益共享意识不够。
2.2 供应链战略与竞争战略 的匹配
一、供应链战略与竞争战略匹配的意 义
• （一）供应链战略与竞争战略匹配 的含义
• 1.竞争战略 • 2.战略匹配
• （二）供应链战略与竞争战略匹配 的意义
• 企业的供应链战略应能直接支持和配合企业竞争战 略。企业失败的原因，可能由于战略不匹配，也可 能由于流程和资源的组合不能达到构建战略匹配的 要求。如果战略层不能达成一致，各职能战略目标 间战略很可能会发生冲突，并导致不同的战略以不 同的客户群为优先目标。因此，企业的首要任务就 是协调核心职能战略与总体竞争战略之间的关系， 以获取战略匹配。
二、供应链战略的基本内容
• 供应链战略包括库存策略、运输策略、设施策略和 信息策略等基本内容。具体来讲，主要决定下列问 题。
• 1.库存 • （1）循环库存的部署策略？ • （2）安全库存的部署策略？ • （3）季节库存的部署策略？ • 2.运输 • （1）运输方式的选择如何？ • （2）路径和网络选择如何? • （3）自营与外包? • （4）反应能力和盈利水平的权衡?
二、供应链战略与竞争战略匹配的获 得
• （一）引入阶段中的战略匹配
• 在产品的引入阶段，产品的需求非常不稳定， 企业需要建立反应型供应链战略，也就是需要对不 稳定的需求做出快速反应。与此对应，新产品开发 、营销战略、生产和物流战略都需要围绕提高反应 能力来设计。
• （二）后续阶段的战略匹配
• 1.成长阶段，企业的供应链战略需要从反应型供应链 逐步转向盈利型供应链。
• 下面讨论如何通过供应链战略匹配范围来改善供应链绩效。我 们把战略匹配的范围用二维空间图来描述。在横轴上，战略匹 配跨越不同的供应商阶段，原点始于供应商，一直沿供应链移 动到客户；在纵轴上，战略匹配范围包括了相互协调的不同职 能战略，这些战略是竞争战略、产品开发战略、供应链战略和 市场营销战略，如图2-1所示。
• 2.成熟阶段，企业需要建立盈利型供应链战略以低 成本满足顾客的需求。
三、供应链战略匹配范围的拓展
• 战略匹配的范围是指厂商和跨过设计一种有共同目标的综合战 略的供应链的各阶段内的功能。供应链战略匹配范围可以是供 应链某一环节的职能部门，也可以扩展到整条供应链，当供应 链范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础，实现业 绩最大化。这样做常常导致供应链不同阶段所采取的行动彼此 冲突，降低了供应链盈利。随着战略匹配范扩大到整条供应链 ，有了共同的战略目标时，供应链盈利才会最大化。
二、供应链战略联盟的特点
• （一）目标性和系统性。 • （二）虚拟性和动态性。 • （三）扁平性和松散性。 • （四）独立性和互补性。 • （五）协同性和共赢性。 • （六）复杂性和风险性。
三、供应链战略联盟的重要作用
• （一）实现加快速有效地响应市场。 • （二）实现优势互补。 • （三）促进企业之问的相互学习。 • （四）促进企业达到规模经济。 • （五）有效分散经营风险。
面和关键环节
• （三）供应链战略的分类
• 根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介 功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应 链（Efficient Supply Chain）和反应性供应 链（Responsive Supply Chain）。有效性供 应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的 成本将原材料转化成零部件、半成品、产品， 以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要 体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配 到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出 快速反应等。
• 3.设施 • （1）工厂、配送中心如何布局? • （2）设施能力(灵活性和盈利性)大小? • （3）如何选择生产方式?是按订单生产还是按库存
生产? • （4）如何选择仓储方式? • （5）反应能力和盈利水平的权衡?
• 4.信息 • （1）推动型抑或拉动型? • （2）如何进行供应链协调与信息共享? • （3）需求预测与整合计划的准确性如何提高? • （4）技术工具如何选择? • （5）反应能力和盈利水平的权衡? • 5.灵活性 • （1）在产品种类增多、产品生命周期缩短、顾客要求增加、
供应链所有权分裂、全球化的情况下，如何保持供应链战略的 变动灵活性？
• （2）如何才能保证供应链战略和竞争战略相匹配？
• 需要指出的是，供应链战略强调企业所有职能战略之间的紧密 配合，相互支持。
三、供应链管理战略的目标
• （一）提高企业对市场需求的响应速度 • （二）实现供应链的整体效益最大化 • （三）满足顾客多样化、个性化的需求
• 一、VMI 在高露洁内部，公司将根据VMI提供的每日消费需求与 库存信息对各消费者中心进行补充。目前VMI的重点在北美，在 那里VMI管理着来自5个工厂40%的集装箱，涵盖40个分销中心 、12个消费区，包括了高露洁所有的产品。mySAP SCM使高露 洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了 在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。 VMI 商业程序每天将来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到 mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。mySAP SCM能够 对企业生产能力信息进行综合，以确定生产需求和供应短缺情况 。随后，补充订单通过EDI传回给消费者以确认，从而处理顾客的 要求。随着在北美和其他地域VMI的实施，高露洁所获得的上述 收益还将成倍增长。
四、供应链战略联盟的实施
• （一）实施供应链联盟应注意的问 题
• 1.慎重选择合作伙伴 • 2.合适的联盟方式和机构 • 3.企业间的沟通与协作 • 4.完善的信息沟通网络 •
wenku.baidu.com
四、供应链战略联盟的实施
• （二）实施战略联盟的步骤
• 1.正确认识和把握战略联盟的竞争和合作的关系 • 2.对企业的内外部环境进行分析 • 3.合理选择联盟的合作伙伴 • 4.选择恰当的战略联盟形式 • 5.建立信息系统，构建联盟企业的信息通道
• 公司内、职能部门内进行战略匹配的主要缺陷是不 同职能部门可能会有相互矛盾的目标。例如，市场 营销部门专注于增加营业收入，而生产和分销部门 专注于降低成本。这两个部门采取的行动通常相互 冲突，损害了公司的整体业绩。于是，公司意识到 战略匹配范围拓展到覆盖整个公司所有职能部门的 重要性。在公司内、职能部门间范围里，目标是使 公司利润最大化。要实现这个目标，公司所有的部 门制定战略都要相互支撑，并且支持竞争战略。
2.1 供应链战略管理概述
一、供应链战略的含义与基本特征
• （一）供应链战略的含义 • 供应链战略，是指企业从战略的高度对供应链进行
全局性规划，它确定原材料的获取和运输，产品制 造与提供服务，以及产品配送和售后服务的方式与 特点。
• （二）供应链战略的基本特征
• 1．供应链战略是一种互补性企业联盟战略 • 2．供应链战略是一种企业核心能力强化战略 • 3．供应链战略是实施关系营销的一个重要方
五、实施供应链战略联盟存在的问题
• （一）物流水平较低 • （二）资金流极不畅通 • （三）信息流管理才开始起步 • （四）新产品的开发缺乏合作 • （五）风险分担与利益共享意识不够
• (3)组织文化和战略目标缺乏融通点,导致供应链战略 联盟名存实亡。
• (4)供应链战略联盟内部缺乏相互信任,致使联盟难以 发展。
• （四）公司间、职能部门间范围
• 公司内、职能部门间的战略匹配范围有两个主要缺 陷：一是它导致供应链的各个环节都会极力实现自 己的利润最大化。只有当所有供应链环节将战略协 调起来，才能达到供应链利润最大化。二是整条供 应链的服务速度跟不上。越来越多的企业不是因为 产品价格最低或是产品质量最高、性能最好，而是 因为它们对市场需求做出快速反应，在正确的时间 将正确的产品送到正确的客户手里而获得成功。公 司间、职能部门间范围使供应链能够增加供应链利 润，将蛋糕做大，所有环节共享。
导入案例
高露洁的供应链战略
• 在国际消费品市场竞争日益激烈的今天，如何通过供应链管理 整合企业资源，实现供应链各个环节的协同作业，降低成本，以 提高企业的运营效率从而在价格战、业务拓展和市场推广中更具 优势是中外企业共同关注的。作为国际知名的跨国企业高露洁公 司，原有的SAP系统对它的发展起着重要的推动作用，但是它并 不满足，因此，它建立了“高露洁全球供应链系统”来指引自身 的发展。高露洁建立了“高露洁全球供应链系统”。在该系统中 ，高露洁确定了三个主要的供应链战略。首先是推出VMI(供应商 控制库存)项目，大幅削减渠道的库存和循环时间。其次，高露洁 实施了一个跨边界资源计划，将地域性模式拓展为全球性模式。 这种模式转型可以提高企业的预测能力，减少非盈利股份，凝聚 资产，平衡公司全球业务。最后，高露洁还将实施一个与下游企 业的协同计划系统，用来管理供应链中的市场需求和协调各项活 动。
• （一）公司内、作业内范围
• 战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一 个职能部门内的一个作业部门，就是所谓的企业内 、作业内范围。在这个范围内，供应链每个环节的 每个运作部门都独立设计战略。在这种情况下，生 成的战略组合最不可能达到最大化的供应链利润， 因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲 突的目标。
• 三、协同计划系统 CBS商业控制程序也由mySAP SCM支持，根 据每日需求信号和库存量对补货订单进行计算，使供需更加吻合 ，更加适应特殊订单要求，同时减少了不准确预测产生的影响， 进而降低了成品库存、减少了补充订单的循环次数、大幅提高了 企业内部补充和用户订单中的在产订单和已完成订单的达成率。 此外，通过使用功能强大的补货系统，高露洁还提高了定单的实 现率和资本使用效率。通过采用供应链管理系统，高露洁提高了 市场竞争力，同时进一步加强了他在价格战、全球业务拓展和市 场推广中的强大优势。这些商业优势使高露洁的业务成本逐渐降 低。此外，高露洁通过电子商务还进一步加强了企业内部整合， 密切了合作伙伴和客户之间的关系。