薪酬系统设计的6个步骤
企业管理咨询之薪酬体系优化的六大步骤
企业管理咨询之薪酬体系优化的六大步骤1.确定薪酬管理原则①竞争性原则——外部竞争性：竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。
二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。
人工成本必须保持在成本可控的范围内；②公平性原则——内部公平性：公平原则是薪酬管理的根本原则。
只有员工认为薪酬是公平的，才会认同薪酬的激励；③合法性原则：薪酬管理要受法律和政策的约束。
例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行；④灵活性原则：企业在不同的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。
2.设计与制定薪酬战略①初创期的薪酬战略：一是要具有很强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。
②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。
③成熟期的薪酬战略：一是要特别重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。
④衰退期的薪酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。
3.建立岗位价值序列企业管理咨询师研究发现一个普遍现象，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。
现实中企业内部薪酬管理常出现以下问题：①相同岗位，不同员工从事相同或类似的工作，但薪酬差距大，有时差距近一倍。
②位间薪酬差距大。
某些部门上级可能是其直接下属工资的三到五倍以上。
③相同工作层级、不同的工作责任和工作负荷的岗位间没有差距。
对以上问题的解决，企业需要公开透明地分析各岗位的岗位价值量，依据科学的方法对岗位价值进行测定并排序，依据排序结果确定岗位工资序列，使每个岗位、每个员工都清晰本岗位的岗位价值及在企业中的位置大道薪酬体系的内在公平。
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计企业薪酬设计中的6个要素薪酬设计是指企业为员工提供的报酬制度，通过设计合理的薪酬体系，旨在满足员工的经济需求、激励员工的工作积极性和提高员工的工作满意度。
薪酬设计的六个要素包括薪酬哲学、薪酬定位、薪酬结构、薪酬标准、薪酬绩效衡量和薪酬调整。
一、薪酬哲学薪酬哲学是企业在制定薪酬设计前必须要明确的理念和原则。
薪酬哲学可以体现企业对员工价值的认可，以及企业在薪酬方面的宗旨和目标。
薪酬哲学的核心是建立公平、合理、激励性的薪酬体系，使员工能够从中感受到公平和激励，进而提高员工的工作积极性和投入度。
二、薪酬定位薪酬定位是指企业在薪酬制度中的竞争地位和位置。
薪酬定位需要考虑行业薪酬水平、地域薪酬水平、企业规模和发展阶段等因素，以确定企业在薪酬市场中的竞争力和诱惑力。
薪酬定位既要满足员工的期望和需求，也要与企业财务状况和战略目标相匹配。
三、薪酬结构薪酬结构是薪酬制度中的收入构成和组成方式。
薪酬结构包括基本薪酬、绩效薪酬、福利待遇和附加薪酬等。
基本薪酬是由员工的岗位、薪酬地位和工作时间等因素决定的，通常是员工的固定收入。
绩效薪酬是根据员工的工作绩效和贡献程度进行激励的一种方式。
福利待遇是指企业提供给员工的各种非直接经济报酬，如保险、健康护理、休假等。
附加薪酬是指一些额外的奖励，如年终奖金、股权激励等。
四、薪酬标准薪酬标准是指企业划定的不同职位和岗位的薪酬水平和范围。
薪酬标准需要考虑市场薪酬水平、内部薪酬公平性和能力要求等因素，以确保不同岗位的薪酬体系公平、合理且具备竞争力。
薪酬标准可以根据员工的能力、经验、职级和绩效等进行细分和区别对待。
五、薪酬绩效衡量薪酬绩效衡量是指根据员工的工作表现和绩效指标来评估员工的工作成果和贡献程度。
薪酬绩效衡量需要考虑以下几点：目标的明确性、量化指标的设定、绩效评估的客观性和公正性、反馈和改进的机制等。
薪酬绩效衡量对于激励员工、提高工作表现、增强员工的归属感和凝聚力具有重要作用。
薪酬体系设计的步骤
薪酬体系设计的步骤步骤一：工作评价。
工作评价是薪酬体系设计的起点。
工作评价的目的是决定出每一工作相对于同一组织中其他工作而言，对组织的相对价值的大小。
工作评价过程的结果是得到一个工作等级一一从组织中具有最高价值的工作到最低价值的工作的一个严格的等级排序。
工作评价的计点法不仅可以确认工作之间的等级次序，而且还能提供每个工作的量化的价值，从而为薪酬体系设计者提供了工作之间的相对价值差距的数据。
例如，初级会计工作被评价为230点，而初级记账工作只被评价为185点，那么，初级会计工作对组织的价值就被认为比初级记账工作的价值要高。
但是，记账工作评价的点值和会计工作十分接近。
出于实际应用的目的，这两个工作可能被归入同一工资等级中。
工资等级被定义为从最低到最高的工作评价点值。
在这个例子中，被评价为150点到250点的工作都被分到同一个工资等级中。
每一个工资等级最终又被分配给一个工资范围（最高工资到最低工资）。
我们选择工作评价的计点法作为薪酬体系设计的起点，主要基于以下几个方面的原因。
第一，它是在美国最为通用的工作评价方法。
第二，经过数十年的研究，它已经建立起了一套有效度和信度的评价系统。
第三，在各种工作评价方法中，计点法能最好地解释评价工作的内在价值的逻辑。
通过学习这种方法，你能够很容易精通其他的适用于不同条件的工作评价方法。
并且，计点法对于通过薪资调查数据的引入将内部市场与外部市场联系起来有着特别的用处。
步骤二：工资调查分析。
工资调查分析是薪酬体系设计的第二步。
其目的是决定在相关的产品市场和劳动力市场上，其他组织对类似的工作支付了多少工资。
这一分析的结果是得出工资政策线。
它表达了工作评价点值（内部的工作价值）和市场工资（外部的工作价值）之间的简单的线性关系。
一旦工作等级建立起来以后，下一步就是要确定关键工作。
关键工作就是组织中能够直接与外部市场工作进行比较的工作。
这些工作的内容是相对稳定的，与其他组织中的工作是类似的。
技能薪酬体系的设计流程和步骤
技能薪酬体系的设计流程和步骤一、明确技能的种类。
咱得先搞清楚都有啥技能是咱这个薪酬体系要考虑的呢。
就像厨师这个职业，有切菜技能、炒菜技能、调味技能等等。
这一步就像是在寻宝，把那些对工作有用的技能都找出来，可不能落下啥重要的哦。
这是构建技能薪酬体系的基础呢。
二、技能的分级。
找出来技能了，那就要给它们分个级啦。
比如说初级的切菜技能，可能就是切得比较慢，形状也不是很完美；中级的切菜技能呢，切得又快又好，形状均匀。
这就像是游戏里的等级一样，不同等级有不同的表现。
分级的时候呀，要考虑实际工作中的要求，可不能乱分哦。
三、确定技能的市场价值。
这一步可重要啦。
咱得看看市场上这些技能都值多少钱呢。
要是咱给的薪酬比市场低太多，那员工可就不乐意啦，都跑光光啦。
就像现在很火的编程技能，市场上高级程序员的薪酬可高啦。
所以要去调查、去比较，这样才能让咱的薪酬体系有竞争力。
四、制定技能薪酬结构。
这个结构就像是一个框架。
比如说每个技能等级对应一个薪酬范围。
初级技能对应的薪酬低一些，随着技能等级升高，薪酬也跟着涨上去。
这个结构要清晰明了，让员工一看就知道自己努力提升技能后能多拿多少钱。
五、员工技能评估。
要看看员工现在都有啥技能，处于哪个等级。
这就像给学生考试一样，不过这个考试是为了确定员工的技能水平。
可以通过实际操作、理论考试等多种方式来评估。
而且评估的时候要公平公正，可不能偏袒谁哦。
六、沟通与反馈。
薪酬体系设计好了，得跟员工好好沟通。
告诉他们为啥这么设计，对他们有啥好处。
而且要听听员工的反馈，要是他们有啥好的建议，也可以适当调整。
毕竟这个薪酬体系是和员工息息相关的，大家都满意才好嘛。
总之呢，设计技能薪酬体系是个挺细致的活儿，每个步骤都要用心去做，这样才能让员工满意，让企业发展得更好。
基本薪酬设计职位薪酬体系与能力薪酬体系
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（三）、职位分析书的编写
1、基本内容 职位概要 责任范围及工作要求 机器、设备及工具 工作条件与环境 任职条件 2、编写要求 清晰 具体 简短扼要
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三、
（一）、职位评价简介
职位评价
1、定义：在职位分析的基础上，对职位的责任大小、工 作强度、所需任职条件等特性进行评价，以确定职位相 对价值的过程。 2、注意事项：它以某具体职位在正常情况下对工人的要 求进行的系统分析，而不考虑个人的工作能力或在工作 中的表现。 3、意义： 1）确定职位级别的手段 2） 建立薪酬内部公 平性的基础
8级
7级 6级 5级
高级经理
中层经理 专业3级 专业2级 主管级职位
4级
专业1级
技术3级 职员，行政事务3级
3级
技术2级 职员2级
2级
1级
技术1级
职员1级
办公室的一般支持行职位
等级分类定义举例 1级：办公室的一般支持行职位 一般情况下，办公室一般支持行职 位向一线主管人员或者是部门管理 人员汇报工作。这些职位通过完成 以下任务对其他职位提供综合行支 持服务：操纵办公室中的一些常规 设备（如传真机，复印机，装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和 传递。这些职位通常要遵守标准的 办事程序，同时处理一些日常的事 务。一些非常规性的事件以及问题 往往交给主管人员或者相关人员来 处理。要求从事这些工作的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一 般性的办事程序。这些工作包括邮 件处理职员以及传真操作员
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1、排序法
评价者对职位说明书进行审查，然后根据它们的价值
进行排序。 1）直接排序：按照职位说明书根据排序标准从高到低 或从低到高进行排序。（薪酬相关） 2）交替排序法：先从所需排序的职位中选出相对价值
薪酬系统设计的6个步骤
薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
薪酬体系搭建的六大步骤
薪酬体系搭建的六大步骤引言薪酬体系对于任何一个企业来说都是一个重要的组成部分。
它不仅能够激励员工的积极性和创造力，还能帮助企业吸引和留住优秀人才。
但是，建立一个完善的薪酬体系并不容易。
在这篇文章中，我们将介绍薪酬体系搭建的六大步骤，帮助企业更好地了解如何建立一个符合自身需求的薪酬体系。
步骤一：需求分析在搭建薪酬体系之前，企业首先需要进行需求分析。
这意味着企业需要了解自身的目标、价值观以及人力资源战略。
同时，企业还需要考虑到外部环境因素，如市场竞争和行业前景。
通过对这些因素的分析，企业可以确定自身的薪酬目标和方向。
步骤二：岗位分析薪酬体系的核心是基于岗位的评估。
企业需要对不同岗位进行全面的分析，包括岗位的职责、技能要求、经验水平等。
通过对岗位的分析，企业可以建立起一个清晰的岗位等级体系，为后续的薪酬设计提供依据。
步骤三：薪酬战略制定薪酬战略是企业薪酬体系的核心，它涉及到薪酬结构、薪酬水平和绩效激励等方面。
企业在制定薪酬战略时需要平衡内部公平和外部竞争力，确保薪酬体系能够既激励员工又符合企业的经济实际。
步骤四：薪酬设计与评估薪酬设计是指根据岗位的要求和企业的薪酬战略，为每个岗位设定相应的薪酬水平。
设计薪酬时，企业需要考虑到各种因素，如工资差异、绩效奖金、福利待遇等，并建立合理的激励机制。
同时，企业还需要定期评估和调整薪酬设计，以适应不断变化的市场环境。
步骤五：沟通与培训一旦薪酬体系搭建完成，企业需要将其及时沟通给员工。
沟通包括薪酬政策的解释和员工对薪酬的期望管理。
此外，企业还应提供培训机会，帮助员工了解薪酬体系，并提升他们的薪酬管理意识和能力。
步骤六：监测与调整薪酬体系的工作并不会随着搭建的完成而结束，企业需要不断监测薪酬体系的运行情况，并根据需要进行调整。
通过对薪酬体系的监测，企业可以及时发现问题，并采取相应的措施进行修正，以确保薪酬体系的有效性和可持续性。
结束语薪酬体系的搭建是一项复杂而重要的工作。
薪酬体系设计六大步
薪酬体系设计六大步薪酬的本质在于服务于公司发展战略，反映公司价值观，通过合理的薪酬体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。
薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
薪酬体系的建立是项复杂而庞大的工程，是企业人力资源管理体系重要组成部分之一，是HR管理者的基本功和必修课。
科学的薪酬体系设计，要能够推动企业战略目标实现，促进企业发展，保证企业和员工利益，调动员工积极性。
那么，如何进行薪酬体系设计呢？一般而言，主要分如下六大步骤：第一步：管理现状与诊断，出具薪酬现状分析报告。
薪酬管理现状诊断就是要判断公司目前薪酬策略是否支持公司发展战略以及人力资源战略，薪酬管理的激励作用和公平目标能否达到，公司薪酬制度是否具有可操作性，公司薪酬管理能否达到经济性要求，能否用比较经济的人工成本创造最大的价值等各方面。
薪酬管理诊断的方法通常有问卷调查、员工访谈座谈、标杆企业研究、薪酬调查等多种途径。
第二步：制定薪酬策略方案。
经过薪酬管理现状诊断后，接着要明确企业的薪酬策略，确定薪酬策略是薪酬设计的基础，薪酬策略也是企业人力资源战略和实施举措的重要组成部分。
薪酬策略包括薪酬水平策略、薪酬结构策略、薪酬构成策略、薪酬支付策略以及薪酬调整策略等几个方面。
我们来重点说说薪酬水平策略。
可采用的薪酬水平策略有：市场领先型策略、市场跟随型薪酬策略、成本导向型薪酬策略、混合性薪酬策略。
1、市场领先型薪酬策略这种薪酬策略以高薪为代价，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，并且将员工对薪酬的不满降到一个相当低的程度。
2、市场跟随型薪酬策略组织的薪酬成本接近竞争对手的薪酬成本，使本组织吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。
跟随型薪酬策略是企业最常用的策略，也是目前大多数组织所采用的策略。
3、成本导向型薪酬策略成本导向型策略是企业在制定薪酬水平时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
薪酬设计七步法.
操作演练
运用佐佳七因素分析法 进行现场职位评估演练
职位评估成功的关键控制点——组织形式
第一步：成立临时的职位评估机构 1
2
第二步：对机构的成员进行培训
3
第三步：开展评估工作
4
第四步：公布、沟通评估的结果
评估的组织工作步骤
七步法第四步---薪酬数据收集与深度分析
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
3
薪资数据外部对比中应注意的问题-城市薪资差异
城市薪资转换指数
北京 上海 广洲 深圳 天津 沈阳 大连 青岛 成都 100 100 99.83 99.22 80.65 82.91 81.3 79.88 75.43 武汉 重庆 南京 昆明 苏洲 厦门 无锡 杭洲 汕头 79.91 76.5 79.5 78.87 83.08 85.36 83.93 83.2 83.2
通用薪酬设计七步法
薪酬设计七步法第一步---前期准备
1、前期准备
2、澄清薪酬 战略
3、职位评估或 4、薪酬数据收
职层排序
集与深度分析
7、薪酬管理运 作体系设计
6、福利设 计
5、设计薪 资架构
七步法第一步---“前期准备”活动内容
1
2
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4
5
组建薪酬 管理变革 推进团队
编制推 进计划
薪酬变革 实施前的 前期调查
城市薪资转换指数是指在招聘到同样技能、经验、知识背景的员工 在各城市所需支付的工资的比例，其中以北京、上海为100。
薪资数据外部对比运用技术-回归分析
所谓的回归分析主要是指线性回归，它是数学方法在企业薪酬数据分析中的 具体运用。
线形回归分析主要是运用回归分析数学模型，找出薪资级别（或评估得分） 与企业薪酬数据之间内在的逻辑关系。
薪酬设计：企业薪酬设计中的6个要素
薪酬设计：企业薪酬设计中的6个要素四、薪酬标准——规则标准很重要做HR的都知道，薪酬标准（⽔平）的设计要考虑到公平性。
所以，⾮常有必要通过市场化⽔平的⽐较来确定企业⾃⾝的薪酬标准制定。
这个出发点没问题，但我在这⾥想说的逻辑是：确定薪酬标准⾸先要明确的是要制定哪部分的标准。
有些标准可以参照外部⽔平，但有些是⽆法参照的。
⽐如，餐饮补贴是 300 元合适还是500元合适？市场上⼀个岗位的年度收⼊⽔平是 10万元，这 10万元是常态化的还是⾮常态化的？诸如此类的问题会导致因对象不同⽽采取不同的标准。
我认为，薪酬标准可以划分为三种类型。
第⼀种是浮动标准，以现在⽐较流⾏的宽带薪酬来讲，浮动标准的意思就是这部分标准是不固定的，虽然是有明确的数值。
那么，与薪酬体制和薪酬结构结合起来，常见的岗位⼯资就可以采⽤这种类型。
第⼆种标准叫做固定标准，就是⼀个给出固定数，如饭补标准、年功⼯资标准等。
第三种标准叫做规则标准。
关于各类标准的设计依据，⼀⽅⾯是要参照市场⽔平。
这点很重要，虽然市场数据不⼀定是准确的，但多⽐较⼏家，或者针对⼀部分典型岗位进⾏⽐较还是有⼀定的参照意义。
另⼀⽅⾯如果是⼀家⽼企业，历史⽔平不可忽视。
也就是说，标准⽔平的确定，是要考虑到内外部双重因素的。
在薪酬标准环节，还有⼀个重要的问题需要解决，就是同⼀岗位不同⼈的定薪问题。
这是我们说的第⼆个“P”（个体特征或能⼒特征），我们需要制定的是针对不同条件的个体定薪规则。
宽带薪酬的⽅式为这种个体薪酬差异提供了可操作的空间。
关于个⼈的定薪规则，最基本的⽅式，就是按照岗位+个⼈特征两个要素进⾏确定（业绩要素暂时可以在定薪时忽略⼀下）。
五、薪酬分配——基于企业整体薪酬管控模式⽽定前⾯四个环节解决的是体系设计的静态问题，⽽分配和调整解决的是动态问题，或者说是运⾏问题。
这⾥交流⼏个分配中的重点问题。
不是简单是跟某个项⽬、某个⼈挂钩，⽽是因薪酬管控策略不同⽽有所不同的。
例如，国企薪酬分配模式和民企分配模式就有很⼤差别。
薪酬管理制度主要步骤
薪酬管理制度主要步骤1. 确定薪酬管理的目标薪酬管理的目标主要包括两个方面，一是满足员工的合理薪酬预期，保障员工的基本生活水平和激励员工的工作积极性；二是管理成本控制，确保员工薪酬支出与组织经济状况相适应。
2. 确定薪酬管理的原则和制度框架制定薪酬管理的原则是为了保障薪酬的公平、合理和激励性，保持薪酬体系的稳定和适应性。
薪酬管理原则可以包括内部公平原则、外部公平原则、绩效激励原则等。
制定薪酬管理制度框架是为了明确各种薪酬项目的范围、结构和制度安排。
3. 进行市场调研和薪酬定位组织需要对市场上同类职位的薪酬情况进行调研和比较，以确定自身在市场上的薪酬定位。
市场调研也能够帮助组织了解行业内薪酬的发展趋势和竞争对手的薪酬策略。
4. 设计薪酬结构和薪酬体系根据市场调研的结果和组织的实际情况，设计薪酬结构和薪酬体系，包括基本工资、绩效工资、福利待遇、奖励和激励机制等，使得不同的薪酬项目能够形成有机的整体。
5. 确定薪酬策略和政策根据薪酬管理的目标和原则，确定薪酬策略和政策，包括薪酬调整的方式和频率、薪酬差异的范围和原因、薪酬调整的依据和程序等。
6. 确定薪酬预算和控制制定薪酬预算是为了确保薪酬支出与组织的经济状况相适应，同时能够保证员工薪酬的合理增长。
薪酬控制是为了保证薪酬支出的可控性和可持续性。
7. 实施薪酬管理制度将设计好的薪酬管理制度付诸实施，包括向员工进行宣传和培训，建立薪酬信息化系统，建立薪酬管理的监督和评估机制等。
8. 监督和评估薪酬管理效果建立薪酬管理的监督和评估机制，定期对薪酬管理的效果进行检查和评估，及时调整不合理的薪酬政策和制度安排。
总之，薪酬管理制度的主要步骤包括确定目标、确定原则和框架、市场调研和定位、设计薪酬结构和体系、制定策略和政策、确定预算和控制、实施制度、监督和评估效果。
一个完善的薪酬管理制度能够为组织提供有力的人力资源保障和激励机制，促进组织的长期发展和竞争优势。
薪酬体系建设的六个步骤
薪酬体系建设的六个步骤薪酬体系建设的六个步骤薪酬体系对于一个组织的发展和员工激励起着至关重要的作用。
建立一个合理、公正、有竞争力的薪酬体系能够吸引和保留优秀的人才，提高员工的工作积极性和忠诚度，推动组织的发展。
然而，要建立一个完善的薪酬体系并不是一件简单的事情，需要经过一系列的步骤和考量。
在本文中，我将详细介绍薪酬体系建设的六个步骤，帮助你更好地理解和实施薪酬体系。
第一步：明确组织目标和战略定位要建立一个与组织目标和战略相一致的薪酬体系，首先需要明确组织的目标和战略定位。
只有明确了组织的长远目标和战略，才能确定所需的人才类型、能力和技能水平，从而确定相应的薪酬结构和激励机制。
第二步：分析和评估现有的薪酬体系在建设新的薪酬体系之前，需要对现有的薪酬体系进行全面的分析和评估。
这包括对薪酬结构、激励政策、绩效评估等方面的评估。
通过这个步骤，可以了解现有薪酬体系中的问题和不足之处，为建设新的薪酬体系提供参考和指导。
第三步：制定薪酬管理政策和流程薪酬管理政策和流程是建立一个有效的薪酬体系的基础。
在这个步骤中，需要确定薪酬管理的原则和准则，明确薪酬的基本构成和计算方法。
还需要设计和建立一套科学、公正的薪酬评估和分配流程，确保薪酬的公平和透明。
第四步：确定薪酬结构和激励机制薪酬结构和激励机制是薪酬体系的核心内容。
在这个步骤中，需要确定薪酬结构的层次和框架，包括基本薪酬、绩效奖金、福利待遇等各个方面的内容。
还需要设计和激励机制，如员工绩效评估制度、晋升机制和薪酬调整机制等，以激励员工的工作动力和竞争力。
第五步：实施和监督薪酬体系一旦确定了薪酬结构和激励机制，就需要进行薪酬体系的实施和监督。
在实施过程中，需要确保相关政策和流程的正确执行，员工的薪酬计算和发放的准确性。
还需要建立一套监督和评估机制，及时发现和解决薪酬管理方面的问题。
第六步：定期评估和调整薪酬体系薪酬体系的建设是一个持续的过程，需要定期进行评估和调整。
海氏岗位评价3个内容6个步骤简介
海氏岗位评价系统及方法简介海氏（Hay）工作评价系统又叫“指导图表—形状构成法”，是由美国工资设计专家艾德华·海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。
他有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，被企业界广泛接受。
海氏工作评价系统实质上是一种评分法，是将付酬因素进一步抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值。
海氏认为，各种工作职位虽然千差万别、各不相同，但无论如何总有共性，也就是说，任何工作职位都存在某种具有普遍适用性的因素，他认为最一般地可以将之归结为三，即技能水平、解决问题能力和风险责任。
相应地，形成三套用以指导评价的量表。
根据这个系统，所有职务所包含的最主要的付酬因素有三种，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。
(1)“上山”型：此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。
如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。
(2)“平路”型：知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重，平分秋色。
如会计、人事等职能干部。
(3)“下山”型：此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析干部等。
通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并据此给智能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性的一个百分数，两个百分数之和应应为100%。
当然，海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序，以及评估结果的处理和形成一个公司的岗位等级体系等分析过程。
【海氏岗位评价系统内容】一、技能水平技能水平，是指使绩效达到可接收程度所必须具备的专门业务知识及其相应的实际操作技能。
具体包含三个层面：有关科学知识、专门技术及操作方法，分为基本的、初等业务的、中等业务的、高等业务的、基本专门技术的、熟练专门技术的、精通专门技术的和权威专门技术的八个等级；有关计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍，分为起码的、有关的、多样的、广博的和全面的五个等级；有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
第六章 薪酬结构设计
第六章薪酬结构设计本章的主要内容：第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义：第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。
它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。
薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。
虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。
事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。
薪酬结构确定的流程如下图1所示。
采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。
这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。
如下图2所示。
图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。
二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。
从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。
1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。
薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。
薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。
薪酬体系设计的6个步骤
薪酬体系设计的6个步骤2016-10-14 工发咨询导语薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析;岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计。
、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。
如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略， 己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
如果公司资金实力有限， 以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。
的策略使本企业既避免了人才大量流失， 又节约了人工成本。
中间的做法是采取 平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。
一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。
薪酬 理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的， 这些理念必 须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会 易于为大家所接受。
二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估 计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋 势。
薪酬调查的内容:1、选择调查的职位与层次;使自 也可 这样2、确定调查对象的区域与行业;3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。
薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。
自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。
通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。
首先确定各职类, 再进行分等。
如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
薪酬体系设计流程4个步骤先后顺序
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薪酬体系搭建的六大步骤
薪酬体系搭建的六大步骤薪酬体系搭建的六大步骤随着企业的发展，薪酬体系的建立变得越来越重要。
一个完善的薪酬体系可以帮助企业吸引和留住人才，提高员工的工作动力和积极性，进而提升企业的绩效和竞争力。
但是，如何建立一个科学合理、符合企业实际情况的薪酬体系呢？本文将介绍薪酬体系搭建的六大步骤。
第一步：明确目标和原则在制定薪酬体系之前，必须先明确目标和原则。
目标是指企业希望通过薪酬体系达到什么样的效果。
例如，吸引和留住人才、提高员工绩效、降低成本等。
原则是指制定薪酬体系时应该遵循哪些规定或准则。
例如，公平、透明、可操作性等。
第二步：确定岗位分类和等级划分岗位分类是指将所有岗位按照相似性质或职能进行分类。
等级划分是指在每个岗位分类中，按照工作的难易程度、贡献度等因素，将岗位划分为不同的等级。
岗位分类和等级划分是制定薪酬体系的基础。
第三步：制定薪酬结构薪酬结构是指各个层级和岗位的薪酬水平之间的比例关系。
在制定薪酬结构时，需要考虑到企业的财务状况、市场行情、员工需求等因素。
一般而言，高层管理人员和技术人员应该享有更高的薪酬待遇。
第四步：确定绩效考核指标和评价方法绩效考核是衡量员工表现和贡献度的重要手段。
在确定绩效考核指标时，需要根据不同岗位的特点和目标来选择适当的指标。
评价方法可以采用360度评价、KPI评价等多种方式。
第五步：制定奖惩机制奖惩机制可以激励员工积极参与工作，提高绩效水平。
在制定奖惩机制时，需要考虑到公正性、透明度、可操作性等因素。
例如，对于表现优秀的员工可以给予晋升或加薪的奖励，对于表现不佳的员工可以采取罚款或降职等措施。
第六步：实施和监督薪酬体系的实施和监督是制定之后的重要环节。
实施时需要做好员工沟通和培训工作，确保员工理解和接受薪酬体系。
同时，需要建立完善的监督机制，及时发现和解决问题。
例如，定期进行绩效考核、调查员工满意度等。
结语通过上述六大步骤，企业可以建立一个科学合理、符合实际情况的薪酬体系。
薪酬体系搭建的六个步骤
薪酬体系搭建的六个步骤引言随着企业的发展，一个完善的薪酬体系是吸引和留住人才的重要手段。
本文将介绍薪酬体系搭建的六个关键步骤，帮助企业建立科学、公正、激励的薪酬体系。
步骤一：明确目标和理念首先，企业需要明确薪酬体系的目标和理念。
考虑到企业的业务特点、文化和市场情况，制定符合企业整体发展战略的薪酬目标。
同时，也需要确定薪酬体系的管理理念，如公平、激励、竞争等，以确保薪酬体系的合理性和可持续性。
步骤二：岗位分析和评价在搭建薪酬体系前，企业需要进行全面的岗位分析和评价。
通过对各个岗位的职责、技能要求、工作内容等进行详细分析，确定岗位间的等级关系和薪酬差异。
同时，也可以借助市场调研和薪酬比较，了解同行业同岗位的薪酬水平，从而设定合理的薪酬标准。
步骤三：绩效管理和考核制度薪酬体系的核心在于绩效管理和考核制度的建立。
企业应该根据不同岗位的特点和业绩指标，制定相应的绩效考核指标和评价体系。
考核结果将直接影响员工的薪酬待遇，因此需要确保考核制度公平、透明，并建立有效的绩效反馈和激励机制。
步骤四：奖惩制度和福利待遇除了基本薪酬外，奖惩制度和福利待遇也是薪酬体系的重要组成部分。
企业可以根据员工的表现和贡献，设置相应的奖励机制，如年终奖金、绩效奖金等。
同时，也要建立合理的福利待遇制度，包括社保、补贴、健康保险等，以提高员工的工作满意度和归属感。
步骤五：沟通和培训薪酬体系的搭建不仅仅是一项管理工作，也是一项涉及员工福利和关系的重大举措。
因此，在制定和调整薪酬体系时，企业需要进行充分的沟通和解释，以便员工能够理解和接受，并减少不必要的矛盾和摩擦。
同时，也需要为相关的管理人员提供培训和指导，提升他们的薪酬管理能力。
步骤六：监控和调整一旦建立了薪酬体系，企业还需要进行监控和调整。
定期评估薪酬体系的实施效果，并根据实际情况进行适当的调整和改进。
此外，也需关注外部环境的变化，如行业竞争、人才市场等，及时调整薪酬水平和策略，以保持竞争力。
薪酬体系设计的6个步骤
薪酬体系设计的6个步骤2016-10-14工发咨询导语薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析；4、岗位评价；5、薪酬类别确定；6、薪酬结构设计。
一、确定薪酬策略企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。
如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。
如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。
这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。
中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。
企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。
一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。
薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。
二、薪酬调查薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构；3、估计竞争对手的劳动力成本；4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。
薪酬调查的内容：1、选择调查的职位与层次；2、确定调查对象的区域与行业；3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。
薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。
自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集；5、向专业公司购买。
三、职位分析职位分析是人力资源管理的基础工作。
通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。
进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。
首先确定各职类，再进行分等。
如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。
四、岗位评价岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。
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薪酬系统设计的6个步骤薪酬系统的设计6个步骤:一般来说，薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：一、制定薪酬策略（明确企业的总体战略）这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。
它包括对职工本性的认识（人性观），对职工总体价值的评价，对管理骨干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。
薪资。
奖励、与福利费用的分配比例等。
二、职务分析与工作评价（职务分析又称工作分析，任务是进行组织结构设计编写职务说明书；工作评价则是确定薪酬因素，选择评价方法，大多数观点把这两块分开表述。
）这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。
这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。
需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。
三、市场薪酬调查（主要指地区及行业的调查）这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。
这项活动主要需研究两个问题：要调查什么；怎样去调查和作数据收集。
调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。
参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。
四、薪资结构设计经过工作评价这一步骤，无论采用那种方法，总可得到表明每一工作对本企业相对价值的顺序、等级，分数或象征性的金额。
工作的完成难度越高，对本企业的贡献也越大，对企业的重要性也就越高，就意味着它的相对价值越大。
使企业内所有工作的薪资都按同一的贡献律原则定薪，便保证了企业薪资制度的内在公平性。
但找出了这样的理论上的价值后，还必须据此能转换成实际的薪资值，才能有使用价值。
这便需要进行薪资结构设计。
所谓薪资结构，是指一个企业的组织机构中各项职位的相对价值及其对应的实付薪资间保持着什么样的关系。
这种关系不是随意的，是服从以某种原则为依据的一定规律的。
这种关系和规律通常多以“薪资结构线”来表示，因为这种方式更直观、更清晰、更易于分析和控制，更易于理解。
五、薪资分级和定薪（或称确定薪酬水平，主要内容是薪酬范围级数值的确定）这一步骤是指在工作评价后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成若干等级，形成一个薪资等级（或称职级）系列。
通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性。
六、薪资制度的控制与管理（或称薪酬评估与控制，主要内容是对薪酬的评估及成本控制）企业薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的控制与管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期的工作。
XX公司目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，我们可以根据上面理论介绍来试着替他们做一份薪酬设计。
第一步是制定薪酬策略，由于对该公司的具体情况我们并不了解，所以我们不清楚他们的经营哲学、企业文化和核心价值观，所以我们这儿也不好说什么。
但是任何一项薪酬策略都有它的。
所以我们不妨假设XX公司薪酬设计的原则是对内具有公平性，对外具有竞争力，这样我们后面的分析就有方向了。
第二步是职务分析和工作评价。
通过职务调查和职务分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必须的知识、能力条件等各项要素明确确定下来，写入职务说明书。
进行职务评价根据此划分职务等级。
评价职务的相对价值的职务评价法大多采用点数法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总点数确定职务等级。
我们可以根据员工的工作岗位、教育背景、发展潜力、工作年限、工作绩效、特定的人力资源稀缺性等来确定。
我们也不太清楚该公司具体职务是怎么划分的，那我们不妨按照我们自己的理解来界定一下：因为是生产和销售空调的企业，所以我把他们的工作人员分为技能类和管理类两种：技能类的的职工大概包括普通工人、熟练工人、技工、技师、工程师、生产厂长、总工程师；而管理类的职工可分为文员、班组长、车间主任、业务主管、副经理、部门经理、副总经理、董事长和总经理。
工作评价的重要性上面已有论述，而作评价方法一般有排列法、分级法、综合评分法、因素比较法。
我们就用因素比较发对XX公司进行工作评价。
下面我们用一个表格来让大家更加形象的理解这个方法：薪点评价因素学历技能体力责任特殊知识700 总工程师董事长600 总经理500 工程师400 部门经理技师技师300 技工工人200 班组长业务主管技工100 文员工人车间主任50 班组长工人第三步：进行薪酬调查。
理论上面已经说了，我们谈谈具体操作吧。
数据来源及渠道是我们最应该解决的问题。
首先我们可以查阅国家及地区统计部门、劳动人事机构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，各种咨询中介机构等；其次可以通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。
但因为我国目前许多企业不愿公开这些情况，我们不妨通过新招聘的职工和前来应聘的人员，来获得其他企业的奖酬状况。
当然各企业发布的招聘广告和招聘信息中有时也披露其奖酬和福利政策，这也不失为来源之一。
第四步是进行薪资结构设计，我们要利用薪资结构线来表示.因为XX公司是生产销售型企业，而且前面也说到他们在全国建立了17个办事处，由于不同地区基本生活费用，业余文化生活，生活便捷程度方面的差异，所以不同地区应该有不同水平的薪酬，即使其他条件相同，不同地区同一薪点的薪酬客观上也存在着差异，所以由不同薪点的若干薪酬构成的薪酬曲线就不只是一条，而是可能有几条。
（如上图），即使薪点同为1500，在CD线上，相应的薪酬有为2500的，也有是3500的。
第五步是薪资分级和定薪，到这时候方案就快要出来了，薪酬的计量基准具一般有薪等和薪点，相对而言，薪点更具有科学性。
由于XX公司规模并不是很大（员工300余人）。
我们把XX公司的薪点设为30个。
列表如下：薪点序号薪点薪点序号薪点薪点序号薪点1 450 11 1450 21 24502 550 12 1550 22 25503 650 13 1650 23 26504 750 14 1750 24 27505 850 15 1850 25 28506 950 16 1950 26 29507 1050 17 2050 27 30508 1150 18 2150 28 31509 1250 19 2250 29 325010 1350 20 2350 30 3350员工的薪酬由基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资组成，相应薪点如下表：因绩效工资不好用图表表示，我们在后面会用文字来说明。
类别职务基本工资工龄工资职务工资总经理董事长 350 工龄涨一年加50 2500副总经理 350 同上 2000总工程师部门经理 350 同上 1700生产厂长副经理 350 同上 1400工程师业务主管 350 同上 1100技师车间主任 350 同上 900技工班组长 350 同上 700文员熟练工人 350 同上 550普通工人 350 同上 400绩效工资是针对XX公司的薪酬分配不明晰，内部不公平而提出的，在前面的假设前提上我们规划如下：对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对于一线工人，只要月产品合格率达到95%以上，每月给予10个薪点的奖励。
连续一年年终给予50各薪奖励。
对与一般管理人员，连续一年无事故年终给予50个薪点的奖励。
对于营销人员，销售额每达到10000元给予20个薪点的奖励。
对于中级技术人员，参与研究开发新产品成功者给予400个薪点。
对于高级技术人员，指导研发新产品成功者给予1000个薪点的奖励。
对于中级管理人员，由上层管理者进行评估给予相应奖励。
对于高级管理人员，由全体员工进行不记名评估再给予相应奖励。
我们设定XX公司的薪酬系数为2，则职工相应的薪酬总额就是他们的薪点总数乘以薪酬系数。
假设一个员工的薪点为1000，那么他的薪酬总额就是2000元。
第六步是薪资制度的控制与管理，薪酬制度一经建立，就应严格执行，发挥其应有的功能。
在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。
我们可以在人力资源部建好薪酬台帐借助数学和统计学进行预算。
在制定和实施薪酬体系过程中，我们还有必要和员工进行及时的沟通和有效的宣传。
要让员工满意。
这样的薪酬政策充分体现了公平性，有助于消除员工之间的猜疑，增强其工作热情，也有利于XX 公司内部的团结，从而创造一个和谐满意的工作环境。
做人最好状态是懂得尊重，不管他人闲事，不晒自己优越，也不秀恩爱。
你越成长越懂得内敛自持，这世界并非你一人存在。
做人静默，不说人坏话，做好自己即可。
不求深刻，只求简单。
你活着不是只为讨他人喜欢，也不是为了炫耀你拥有的，没人在乎，更多人在看笑话。
你变得优秀，你身边的环境也会优化。
3. 从今天开始，帮自己一个忙，不再承受身外的目光，不必在意他人的评价，为自己活着。
从今天开始，帮自己一个忙，做喜欢的事情，爱最亲近的人，想笑就大笑，想哭就痛哭，不再束缚情感的空间，让自己活得轻松些。
4.6.7.8.9.3.4.6.7. 今天再大的事，到了明天就是小事；今年再大的事，到了明年就是故事；今生再大的事，到了来世就是传说。
人生如行路，一路艰辛，一路风景。
你目光所及，就是你的人生境界。
总是看到比自己优秀的人，说明你正在走上坡路；总是看到不如自己的人，说明你正在走下坡路。
与其埋怨，不如思变。
8. 归零是一种积极的心态。
所有的成败相对于前一秒都是一种过去。
过去能支撑未来，却代替不了明天。
学会归零，是一种积极面向未来的意识。
把每一天的醒来都看作是一种新生，以婴儿学步的态度，认真用好睡眠以前的时刻。
归零，让坏的不影响未来，让好的不迷惑现在。
9. 总有一天，你会与那个对的人不期而遇：所谓的幸福，从来都是水到渠成的。
它无法预估，更没有办法计算，唯一能做得是：在遇见之前保持相信，在相遇之后寂静享用。
宁可怀着有所期待的心等待下去，也不愿去对岁月妥协，因为相信幸福也许会迟到，但不会缺席。