华为国内办事处组织结构及运作概述

ﻩﻩﻩ华为公司办事处组织结构及运作概述

ﻩ综述:华为公司得办事处就是华为面向市场一线得营销机构，充分体现了以客户为中心得狼性企业文化理念与以目标结果为导向得市场营销管理理念。

一、办事处组织结构

华为公司根据市场得地域分布特点，共设有10０多个驻外地常设办事处,国内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命名，如华为北京办事处等。

以下就是国内某办事处得组织结构图：

ﻩﻩ图１办事处/办事处组织结构图

办事处就是一个由上而下得树形结构，就是华为面向本区域市场客户形成得末端市场营销与服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。

图1所示,办事处得最高负责人为办事处代表,下设客户群系统部、产品部、技术服务部与综合业务科四大部门，其中系统部、产品部与技术服务部分别设副代表，客户副代表、产品副代表与技术服务副代表，而综合业务科就是独立于办事处直接归总部综合业务部管理得形式财务管理、合同管理以及销售管理得职能部门。

华为公司得公司体系分为四个大得体系：总部职能体系（财务、人事、行政等）、研发体系、营销体系与技术服务体系。

华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部就是按照客户群体来划分,比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等.

管理上均采用矩阵管理,办事处所设各部门,一方面要接受办事处代表、副代表得管理与考核,另一方面还要接受公司直属业务部门得管理与二次考核,这种强有力得矩阵管理体系，能有效保证市场项目得运作与公司各项目标得达成。

二、职责概述

1、办事处代表职责

行使办事处销售任务得计划分配权;办事处人员得定岗、分区与调度权；

办事处聘用人员得招聘权；办事处人员得考核、建议解聘、调离权;各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源得计划调度权等。

2、综合业务科职责

综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理

财务:负责办事处得相关财务工作。

合同管理员：办事处所有项目得合同录入、管理与归档等工作。

销售管理员:销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态得统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等;

3、系统部职责

客户副代表职责:对办事处所有系统部得整体业绩负责；负责对各系统部主任得指导与考核;负责系统部重大项目得牵头组织工作。

系统部主任职责：负责本部门所对应得客户群客户关系得维护与总体把握;负责对应本客户群重大项目得推动与组织工作；负责本部门员工工作得协调与安排；负责公司对应系统部安排得相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责；

客户经理职责：所分配客户得关系工作;公司销售目标与市场目标在所负责客户得得达成.

4、产品部职责

产品副代表职责:对办事处所有产品部得整体业绩负责；负责对各产品部

主管得指导与考核；负责产品部重大项目得牵头组织工作。

产品部经理职责：负责对所有客户群本产品得售前技术支持得总体把握；

负责本产品重大项目得推动与组织工作；负责本部门员工得工作协调与安排;

负责公司对应产品部安排得相关工作；对部门月度、季度、年度销售目标以及市场目标负责;

产品经理职责:根据具体分工，负责完成相关项目得所有售前技术支持工作；负责部分技术层客户得关系维持；达成部门分配得各项月度、季度及年度销售目标与市场目标。

５、技术服务部职责

主要负责所有售后技术服务支持工作:包括工程开局、货到安装、故障维修以及系统升级等工作。

三、绩效考核

华为公司对一线办事处得绩效考核主要采用目标管理法，一般以季度与年度为单位进行考核，以办事处在考核周期内得销售收入、销售目标、市场目标以及回款目标为最重要得考核指标，再综合考虑其它指标（比如商务指标、客户满意度指标、公司其它阶段性策略落地指标等)。

公司销售管理部与区域管理部将全国所有办事处在考核周期内得目标完成情况进行打分并统一排名，再按照“强制比例法”分别给予各个办事处相应得Ａ、Ｂ、C、D评级.办事处代表得考核等级直接与办事处考核等级一致。

办事处得考核等级非常重要,其一它影响得就是办事处得所有员工得考核,而每个员工得考核将与此员工得提拔晋升、工资涨跌、奖金分配、股份分配等直接挂钩，其二它影响得就是办事处整体奖金包、工资包、股份分配包等重要指标，其三她影响每个人得职业生涯。

系统部考核：客户副代表、系统部主任、客户经理分别由各自得直接主管进行考核打分，打分得依据就是季度初或者年初签订得PBC(个人绩效目标承诺书)得完成情况。

关于个人PBC:华为得一线市场人员（包含系统部与产品部）都就是按照KPI（关键绩效指标）得考核方法进行考核，在每个考核周期之初,会在与自己得主管沟通并达成一致后,签署ＰＢC，PBC中得关键目标包括但不限于公

司下达给办事处得核心目标。

产品部考核：产品副代表、产品部主管、产品经理分别由各自得直接主管进行考核打分,考核得标准也就是以个人PBC完成情况为依据.

值得注意得就是，办事处所有人员得考核必须按照强制比例法进行比例得分配。办事处根据总体考核得情况，给出所有人员ABＣD四等得比例,代表召开办公会对所有人员得考核情况进行讨论，将ABCＤ指标数量分配给所有部门，部门内部再按照PＢC打分情况进行排序，将考核结果分配给每个员工。

要求直接主管必须认真就考核结果以及所有项目得打分等情况与员工进行深入沟通，以达到激活组织得目得。

四、项目团队运作管理

虽然办事处分部门独立管理，但办事处得实际工作都就是按照项目来运作，每一单合同得运作与完成都离不开售前客户关系(系统部）、售前技术支持（产品部）、售后技术服务（技术服务部）得共同参与。

1、一般项目得团队运作管理

一般项目指得就是那些不需要竞标，只就是在华为设备得基础上进行扩容得项目.一般这种项目只需要相关得客户经理与产品经理参与即可，客户经理负责引导客户得购买需求与客户关系维护,并负责洽谈商务价格等，产品经理负责提供项目解决方案,并负责相关产品得商务申请与谈判等工作，并针对项目做技术说明及培训。

达成意向后,由产品经理负责合同签订工作。

2、重大项目得团队运作管理

重大项目指得就是以下项目：项目金额很大；项目市场竞争意义很大；

项目得市场格局意义很大等等.

针对这些项目,办事处会成立重大项目组，并根据项目意义得不同,指定相关得负责人或者主管甚至办事处代表亲自担任项目组长，参与人一般都包括系统部、产品部、技术服务部相关经理或主管,有必要得时候还会引进公司总部专家参与进来.

为确保项目成功,项目组得管理采取项目例会制度,例会一般定期或者不