策略销售沙盘模拟报告

策略销售沙盘课程实验报告

专业：工商管理专业

班级：2班

姓名：***

学号：**********

指导老师：***

一、实验名称：

策略销售沙盘课程实验报告

二、实验目的

1、了解策略销售分析评估与培训管理信息系统（SCR）的基本使用方法以及功能。

2、区别于销售技巧课程，策略销售侧重于销售的“庙算”，指导策略分析与作战计划。

3、知己知彼，谋定而动，共同感知行动前计划的重要性。

4、为团队建立共同的销售认知，形成团队统一的销售语言。

5、小组模拟策略销售，熟悉分析评估过程，提高理论联系实际的能力。

三．实验内容

1、在策略销售分析评估与培训管理信息系统（SCR）上模拟公司策略销售分析评估以及培训管理过程。

2、通过Myco公司装修项目的生动案例沙盘实战演练，让学员亲身感受到复杂销售的精髓，掌握销售中识局、拆局和布局的策略制定。

四．实验过程

1、分组设置

每组有最多不超过6个人，我们组开始是5个人，后来由于电脑原因我们五名女汉子组合加入三位男生成为为8人小组，是数量最多的一组。当然数量多有其优势，大家会有更多的想法，更多的意见。由此在一开始进行分析时因为意见太多出现一些问题，但我们组在填数据时通过民主投票举手的方式即“少数服从多数”进行了裁决。在我

们组中，我们没有明确的分工，按照老师的指导要求，每个人按照自己的想法将每个阶段写在纸上，再大家一起讨论，选择最优的方法。因此大家对每一个阶段每一个角色都提出了自己的看法。

2、情景角色

策略销售管理情景角色用于定义策略销售中使用的各种角色信息。Myco公司是一家跨国公司的中国子公司，去年公司经营状况很好。听说今年该公司办公区需要续租，现在的办公环境多年未整修，打算借机重新装修一下。还听说总部划拨了一百万专项。A公司以设计见长，拥有国外一流的装饰设计团队，一直走高端路线，报价不菲，曾经与Myco公司有过合作。B公司以施工质量和组织严密见长，参与过很多重大装修工程的施工。我们小组代表的是B公司。

Myco公司主要人员：市场部经理Helen，销售部经理David，行政部经理Marry，财务部经理Bob，总裁助理Simon，中国区总裁Tom

3、Scr情景定义

策略销售管理SCR情景定义用于设置策略销售中的不同代码公司在不同阶段的反馈状态和分值。

第一阶段：为清楚显示结果如下表所示

1、分析角色：UB为关键使用单位，TB为关键把关者，情景中可以明显看出财务部为把关者，而行政部由于想要有所作为，可以判断她也是TB。其它为UB，关键使用单位。

2、反馈分析:

(1)市场部Helen认为现在的装修不能体现跨国公司的形象，期待能有更优美时尚的办公环境。如表说明她是希望变得更好所以这一阶段她

的态度为G。对A和B公司的支持度都为“+2”。希望的目标状态为G,程度有所增加+4.

(2)销售部David觉得现在的装修很陈旧，几次带客户来公司都觉得很没面子，说明他现在遇到了麻烦要解决所以为T，支持度为+1。目标反馈G，程度+2.

(3)财务总监Bob觉得现在的装修也还可以，没有必要在这方面花太多预算。反映出他觉得现在挺好的不需要改变。所以为EK程度-2.我们队他的期望仍是EK，程度-1. 目标反馈希望仍保持EK，程度-1.

(4)行政部Marry觉得正好借此机会扩大公司面积，重新规划一下办公空间。同时，Marry刚刚升任行政经理不久，希望有所作为。所以Marry 为G,程度为+1.目标反馈G，程度+2.

3、行动计划

（1）这一阶段我们考虑到市场部比较喜欢优美时尚的环境与我们公司的设计理念不谋而合，所以选择他为内线，但我们组在行动顺序上只考虑了TB,没考虑应先与内线接头，只将内线排在第二位，导致我们在行动计划上得分最低。

（2）我们在行动类型上统一用需求调研，因为在一开始并不知道具体的情况，采用需求调研来哦接大家的具体要求，才能展开下一步。

第二阶段

3月7日，Myco公司开会明确即将进行装修。由行政部牵头，由销售、市场、财务等部门联合组织考察装修方案。

1、这一阶段最大的变化是总裁助理参加了旁听，因为他代

表了总裁，所以我们将他设为TB，但由于他没表现出明

显的态度，我们将其态度设为EK.程度+1，希望他对我们

两个公司的认知相同。

2、吸取上一阶段拜访顺序的失误，这一阶段我们将内线市场部

设为第一顺序，先通过他了解其他人的动态。

第三阶段，A、B公司均提交了方案，总裁Tom听取装修工作汇报，要求行政Marry抓紧推进落实，4月15日前确定方案和供应商，同时要求总裁助理Simon参与。

1、这一阶段加入了总裁这一最终决策者，考虑他只是听取了

汇报，所以将其参与度设为低。

2、每次涉内线都是我们组争议最大的地方。我们经过激烈的

讨论，在行政部和总裁助理上纠结了很久，考虑到总裁助

理的权利应该比行政大，但代价也大，而且他不一定会支

持我们A公司，行政部在这一阶段看出有些偏向B公司，所

以我们组觉得应该讲其设为内线获得她的支持。

3、我们在这一阶段很好的考虑了资料上给的条件：不能无视

TB的存在，不要绕过他直接接触EB，这是为自己设立了敌

人。所以我们组将EB总裁放在了最后。但我们组在行动计

划上又是最低分，我们只考虑了TB的问题未考虑了角色的

重要性。导致我们在争取总裁上比其他组慢了一步，且在

拜访内线上我们也出现了错误，行政部为TB高于市场部的

EB，而我们组认为因先接触老内线再通过他接触新内线。

4、在资源使用率上我们组也不高，其他组在选择公关总裁时

都选择了董事长，我们组认为现在动用董事长下一阶段就

没有选择了，便选择了总经理，这也是一大失误。

第四阶段，4月10日开标在即。总裁指定总裁助理Simon为项目经理。