成功绩效管理法则
全面有效的绩效管理
团队建设
组织构造、人员配置； 员工能力； 工作效率； 团队配合等等；
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文化建设
价值观：理念/使命/方针等等文化关键； 指导制定/修改制度；老总/干部/基层员 工旳行动；
信息化建设；
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汇总
1) 制度建设：产品设计/研发/生产/质检/报价/ 市场拓展、宣传/销售/采购/工程/工艺设备改 善/财务、会计、税务、等等各项(制度；流程)
一、造成绩效管理失败旳6大原因 二、成功绩效管理旳“1-2-3法则” 三、企业旳考核指标应该是什么？ 四、取得KPI旳措施 五、设计适合自己旳绩效指标、考核表
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内容提要
六、考核周期怎样最佳 七、绩效考核成果旳利用？ 八、绩效反馈与面谈旳要点 九、绩效考核机构及流程 十、绩效管理旳成功要点
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绩效和绩效管理
绩效考核不考核绩效； 案例：见附图考核表； 工作态度；工作能力；工作绩效； 或者：‘德勤能绩’ 案例：某美资集团 品德考核；态度考核；工作绩效； 职业生涯规划；
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考核什么？
干什么就考核什么； 该干旳事情干了没有？干得怎样？ 所以，必须首先明确每一种人旳岗位
职责、任务；
注重什么就考核什么。不能够全部旳 事情都考核，而是应该考核主要旳， 所以，我们称之为KPI。
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误区：部门经理抗拒绩效考核
相当某些部门觉得绩效考核是人力资源部 门旳事；
以为绩效考核等工作占去了他们旳诸多时 间，产生拒绝心理，使考核难以执行。
案例： 案例：某家具集团，企业旳老总很注重，
但是，个别部门经理不注重 某旅行社副总；培训不参加；
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三大关键之三；
人力资源部门是绩效管理旳组织者和信息中 枢；
驱动指标： 它揭示实施战略目旳时，驱动性旳原因是 什么，它是怎样影响组织行为旳。
绩效管理课件-成功123法则
平衡計分卡
驅動性指標 管理體系 高素質的人 好的企業文化 結果指標
結論
我們要想把企業指標做的科學，做的好，做的有效， 能夠提升我們的績效，其實很簡單，就是說，我們要把 利潤，這樣的一個財務指標，給它分解開來，到底是什 麼東西，影響了我們的利潤，把這些驅動利潤的因素給 它找到，然後再把這些東西一項一項地分析清楚，那麼 就得到了企業應該抓什麼。
這就是為什麼要 推行績效管理的 原因了。
怎樣抓績效管理才能更有效？Biblioteka 成功绩效管理的“1-2-3法则”
• 一个核心 • 两个前提 • 三大关键
指標是核心
三級指標體系 • 总经理指标 • 部门指标 • 岗位指标
案例：重慶分公司銷售老總
績效管理適用於哪些企業？
兩個前提 • 之一：战略目标的建立 • 之二：确定职责，分配任务;甚至sop的建立
案例：某家具集团，公司的老总很重视，但是个别经理不重视，说:培 训可以睡大觉；
三大关键之三
• • • • • • • • 人力资源部门要专业 立足于自己，借助，但不能依赖顾问公司； 制定方案，制度； 提供工具； 组织好绩效管理培训； 预测可能发生的问题，以及对策； 推动考评方案的改进； 收集整理信息；
如何避免考核形式化？ 如何避免考核形式化？
績效考評考什麼？ 該考什麼？ 如何去判別一個企業的優劣？
利潤
• • • • • • • 銷售收入 材料采购成本 制造费用 销售费用 管理费用 财务费用 税金
討論：如果你是一家貿易（或製造）公司，客戶憑什麼不斷地的能你下單？
提高销售额
• 销售额 • 顾客忠诚度 • 产品质量，产品价格，按时交货，售前、 售后服务 • 质量管理，生产效率；采购管理；服务管 理，费用控制 • 各级员工技术，员工忠诚度；综合素质
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。
但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。
今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。
“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。
一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。
它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。
目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。
同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。
二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。
绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。
绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。
在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。
只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。
三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。
结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。
同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。
综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。
这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。
绩效考核成功的三项要求是什么
绩效考核成功的三项要求是什么绩效考核成功的三项要求是什么很多公司都有绩效考核的制度，但是员工要想绩效考核成功就需要了解一些基本的要求。
下面是店铺为你精心推荐的绩效考核成功要求，希望对您有所帮助。
绩效考核成功的三项要求一、事先确立上下认同的工作评价标准。
这个标准不是少数人能达到的标准，否则就成了对多数员工的不公平。
这个标准必须是大多数员工稍加努力就能实现的目标，否则就失去了激励意义。
二、考核要素越简单越直观越好。
考核要素的选择确定一定是大多数员工认同并理解和接受的要素，既要具有横向可比性，也要具有纵向可比性，达到计算简单、评价准确的目的即可。
本书《岗位工作标准》的“工作职责”就是考核要素。
三、员工成为考核的主体。
这也是“员工是企业财富创造主体”观念的`体现。
考核每天进行，每月一次小结。
一月一张表格，也仅仅只要一张表格。
不能繁琐，繁琐就会浪费时间、增加成本，也让员工不胜其烦。
绩效考核方法五字准则是“用事实说话”。
如果没有事实依据，任何人不能作出任何奖惩决定。
九字法则是“订计划、盯标准、恒考核”。
“订计划”是指每个岗位当月当期的变动工作必须事先制订计划，否则就没有考核依据。
“盯标准”是指每次考核时只能盯住既定标准，不能随意更改、不能临时调整。
“恒考核”就是考核要与工作结果产生同步，既要用心考核，也要一天一天去考核，把“恒”字作了拆分。
有的工作需要当天完成，有的工作可能一周才能完成，有的工作可能跨月完成，必须按工作完成终了的时间进行考核，不能想当然、估大概。
绩效管理的改善方法1、减少无效活动。
这是改善绩效最直接最简单的方法。
任何企业任何个人都可采用。
组织员工多问几个为，就可以砍去很多无效活动。
比如“为什么要这样做?”“为什么不用更简单的方式?”“为什么要分开几个人做?让一人承担不也行吗?”当前中国企业员工无效活动非常普遍，一是企业管理方式的落后，二是企业培训的不足，三是职责不清造成，四是员工个人的不良习惯所致。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
绩效管理法则123
成功绩效管理的1-2-3法则（即一个核心、两个前提、三大关键）下面分别论述：绩效考核指标在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成各个岗位把各自的本职工作干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个有效果，那个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老板一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，当然具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在这里，总经理的指标是根据企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件已经做得很成功了，在管理软件上看到了新的商机。
于是今年公司的战略开始向管理软件发展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做管理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
所以根据战略，来定我这个老总今年的重点是抓什么东西，根据战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
绩效721法则管理制度
绩效721法则管理制度一、引言绩效管理是管理者常用的一种管理方法，通过设定绩效目标、评估绩效表现、激励绩效等方式来提高员工的工作绩效。
而绩效721法则则是一种新型的绩效管理制度，它是在传统的绩效管理基础上进行了改进和创新，旨在提高员工的工作效率和绩效水平。
本文将从绩效721法则的概念、原则、实施步骤、优缺点等方面进行分析和讨论，以期提高企业的绩效管理水平。
二、绩效721法则概述绩效721法则是一种基于目标管理和结果导向的绩效管理制度，其名称来自于"严格、细致、精准"这三个关键词的首字母。
绩效721法则的核心理念是以目标为导向，通过细致的计划和执行，以及精准的评估和激励，来推动员工的绩效提升和企业的业绩提高。
绩效721法则主要包括两个方面：7个绩效管理原则和21个绩效管理实施步骤。
三、绩效721法则的7个管理原则1. 目标明确原则：设定明确的绩效目标，使员工清楚知道自己的工作任务和要求。
2. 激励激励原则：建立科学的激励机制，激发员工的积极性和动力，以达到绩效提升的目的。
3. 考核公平原则：建立公平、公正的绩效评估机制，确保员工的评价结果公正客观。
4. 奖惩分明原则：建立奖惩机制，对工作绩效好的员工进行奖励，对工作绩效差的员工进行惩罚。
5. 培训激励原则：提供培训和发展机会，激励员工不断提升自身素质和能力。
6. 绩效导向原则：以绩效为导向，根据绩效表现进行晋升和晋升。
7. 持续改进原则：不断优化改进绩效管理制度，提高管理水平和效率。
四、绩效721法则的21个实施步骤1. 设定绩效目标：根据企业发展战略和部门工作要求，设定员工的绩效目标。
2. 制定绩效计划：制定绩效计划，明确工作任务和完成要求，以确保目标的实现。
3. 制定绩效标准：制定绩效评估标准，明确评估指标和评估方式，以便对绩效进行客观评价。
4. 定期评估绩效：定期对员工的绩效进行评估，及时发现问题和改进措施。
5. 绩效反馈：及时向员工反馈绩效评价结果，指出问题和改进方向。
成功绩效管理的123法则
成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。
绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。
那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。
一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。
企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。
首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。
这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。
例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。
其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。
避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。
再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。
这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。
二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。
在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。
管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。
同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。
员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。
通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。
例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。
2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。
绩效管理制度word
绩效管理制度word一、绩效管理制度的定义绩效管理制度是指利用各种管理手段和方法，对员工进行全面、客观、定期和持续的评估和跟踪，以实现员工绩效和组织业绩之间的有效对应关系，从而使组织的战略目标得以实现的管理制度。
绩效管理制度主要包括目标设定、评价标准、绩效评估、激励措施等内容，通过这些内容的落实和执行，可以实现员工的绩效提升和组织的整体绩效提升。
二、绩效管理制度的目的1.激励员工：通过绩效管理制度，可以激励员工更加努力地工作，提高绩效水平，实现个人价值和组织价值的双赢。
2.提高工作效率：通过对员工的绩效进行评估和监控，可以及时发现问题和不足，促使员工及时调整和改进工作方法，提高工作效率。
3.实现战略目标：绩效管理制度能够将员工的绩效目标和组织的战略目标有机结合起来，帮助组织实现长期发展和战略目标。
4.建立公平公正的工作环境：通过绩效管理制度的实施，可以建立公平公正的评价机制，避免人为主观因素的干扰，确保员工的权益得到保障。
5.提高员工满意度：通过绩效管理制度，员工可以清晰地了解自己的工作表现和发展方向，增强工作动力和自信心，提高员工对组织的认同感和满意度。
三、绩效管理制度的原则1.科学性原则：绩效管理制度要建立在科学的基础上，评价标准和方法要客观、合理、可操作，符合员工的实际工作情况。
2.公平性原则：绩效管理制度要建立在公平的原则上，评价程序和标准要公正、公开、透明，避免主观评价和人为干扰。
3.激励性原则：绩效管理制度要与激励机制相结合，对绩效优秀的员工给予奖励和提升机会，激发员工的工作积极性。
4.可操作性原则：绩效管理制度要具有操作性和可行性，评价标准和方法要简单明了，易于员工理解和执行。
5.持续性原则：绩效管理制度要是一个持续、持久的过程，不仅仅关注短期绩效，更要关注长期绩效，激发员工的持续努力和创新。
四、绩效管理制度的过程1.目标设定阶段：在这个阶段，员工和上级经理共同商定并明确员工的工作目标和绩效指标，明确工作任务和责任，制定工作计划和行动方案。
最佳绩效管理的十个方法
最佳绩效管理的十个方法1、确立成果——方向大于效率。
2、尖峰聚焦——能力集中之道。
3、三赢法则——你好、我好、大家好，整体平衡（ecology）。
4、效果导向——有效果比有道理更重要。
5、优先顺序——黄金时间做黄金事。
【工作绩效=工作成果+工作品质+时效+成本控制】6、简单是金——向“完美主义者”说NO。
7、心智资源——无形资产比有形资产更重要。
8、上善若水——像水一样灵活。
9、乐在当下——快乐就是生产力。
10、杠杆执行——指导力比执行力更重要。
【给我一个支点，我可以把地球撬起来。
】第一诫：确立成果——方向大于效率NLP神经语法程式学比较喜欢采用“成果”这种方式，而不喜欢采用“目的”或“方针”方式来描述我们所想要的结果。
所以，在这里，我们将采用这种方式，成果的理念也会比目的或方针来得较为具体和可量化。
成果是一个组织要取得的具体意向。
没有明确最终成果的团队其实就是一群无头苍蝇。
成果应该与组织的使命一致。
成果可以与盈利能力或资本运用回报率（Return on Capital Employed）、市场占有率、产品或服务的质量以及顾客满意度等相联系。
目标、目的、方针、成果和计划等，都是解决紧迫问题的不同方式，或者也可能是崭新的创造力。
所有这些词都表达出改变情况的理念——从多少有些不尽人意的现状出发，改善为人们最终所想要的成果。
第二诫：尖峰聚焦——能力集中之道NLP神经语法程式学非常注重焦点聚焦（Focus）的概念。
一个人精力有限很难同时做很多事情，但把你特质里最可贵的地方集中到一起，把它发挥到极致就成功了！如果团队的成员能团结一致，他们就具有改变世界的强大力量。
在商业上也是如此，只有当我们的团队内部能协调一致、奋力拼博时，我们才能像周围的团队一样取得成就。
我们发现猎豹、老虎、狮子……在攻击猎物时，面对成群的猎物，它们必须选择一个目标集中精力追赶才有可能成功，否则不断更改目标，势必一无所获。
第三诫：三赢法则——你好、我好、大家好NIP神经语法程式学强调“整体平衡”（Ecology），也就是“三赢”的理念。
成功绩效管理的123法则
一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。
绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。
1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。
在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。
三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。
绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。
2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。
企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。
比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。
对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。
对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。
通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。
也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。
企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。
文化铸造。
把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。
公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。
问题解决。
通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。
例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。
技术管理者的“361”绩效管理法则【最新版】
技术管理者的“361”绩效管理法则1做常见的几种绩效制度工作中经常遇到的绩效考核制度通常有三种(如图)，分别是:"460"、“361”、“262”460:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:40%卓越+优秀占，60%符合预期，无特殊情况下，不要求leader必须打出部门中不符合预期的同学比例。
361:leader进行团队人员绩效考评时比例情况:30%卓越+优秀占，60%符合预期，10%不符合预期262:eader进行团队人员绩效考评时比例情况:20%卓越+优秀占，60%符合预期，20%不符合预期不同的部门/公司，可以根据团队人员现状来选择不同的考核制度。
当然，“361”制度是绩效制度中最常被用到的，那么今天我们就来聊聊绩效管理的“361”法则。
2 是否需要强制361?对于361制度，其实很多员工包括一些leader，一直不明白公司为什么必须要强制361，特别是在打“3”和“1”的这部分中，会出现很多问题，例如有些同学会觉得最终的评定不公平，或者leader 本身也觉得其实很难去评定出优秀与不优秀的员工，即使评出来又有什么意义呢，反而可能会让部门间变得不和谐，那么到底需不需要361制度呢?绩效需要“361”首先，平均就是对杰出同学的不公平。
对于非常努力且优秀的同学来说，如果无论自己变现如何，最终结果跟其他人并无差异，那么慢慢的杰出的同学的，努力的同学就是失去了动力。
其次，平均即平庸，做leader最忌讳老好人，吃大锅饭。
这样的行为最终会引导所有团队成员都往平庸走的团队氛围。
做得好的，一定要鼓励，做的不好也一定指出。
所以，其实只要leader利用的合理，“361”制度是能够帮助团队塑造优秀的成长氛围，是帮助员工树立正确的工作态度的很好的方法。
那么正确的运用“361”制度，对每一位leader都至关重要。
3 "361"中的“3”和“1”该怎么打?“3”该怎么打?场景模拟，ABCD，感觉都不错，不知道给谁评3:同学A:校招新生，态度端正，奋斗精神，加班加点同学B:团队骨干，技术扎实，能力最强，培养新人同学C:勤勤恳恳，踏踏实实，完成交给的工作同学D:平时默不作声，关键时刻，一个电话，通过干爹把项目搞定对于这个问题，在不考虑其他因素的情况下，其实只要明白一句话:为过程鼓掌，为结果支付奖金。
绩效管理制度要求
绩效管理制度要求首先，绩效管理制度要求明确确定工作目标和绩效指标。
每位员工在工作之初应该和直接上级或HR部门一起制定明确的工作目标和绩效指标，这些目标和指标应该和公司的战略目标和业务计划相一致，具有可衡量性和可达性。
工作目标和绩效指标应该能够在一定时间内衡量员工的工作表现和成果。
其次，绩效管理制度要求进行定期的绩效评估和反馈。
员工的绩效评估应该是一个定期的过程，包括周期性的绩效考核和定期的绩效谈话。
在绩效考核中，管理者和员工一起评估员工的工作表现，根据绩效指标和工作目标进行绩效评定。
在绩效谈话中，管理者和员工一起讨论员工的工作表现，给予正面的反馈和改进建议，帮助员工改进工作表现，激励员工提升工作动力。
第三，绩效管理制度要求公平与公正。
绩效管理制度应该建立在公平和公正的基础上，避免主观的评价和偏袒。
管理者在进行绩效评估时应该客观公正，基于客观的绩效数据和事实进行评定，而不是主观的个人喜好或偏见。
同时，绩效评估的标准和流程应该透明公开，员工应该清楚了解绩效评估的标准和评定流程。
第四，绩效管理制度要求将绩效考核和激励机制相结合。
一个完善的绩效管理制度应该将绩效考核和激励机制相结合，通过激励机制来激发员工的工作动力。
激励机制可以包括薪酬奖励、晋升机会、培训机会等多种形式，根据员工的绩效表现和贡献进行激励奖励，激发员工的工作热情和积极性。
最后，绩效管理制度要求持续优化和改进。
绩效管理制度应该是一个动态的过程，需要持续优化和改进。
管理者应该及时总结和反思绩效管理制度的实施效果，根据反馈和调查结果调整和优化绩效管理制度，确保其能够满足组织和员工的需求，不断提升工作效率和绩效表现。
综上所述，一个完善的绩效管理制度应该具备明确工作目标和绩效指标、定期的绩效评估和反馈、公平与公正、绩效考核与激励机制相结合以及持续优化和改进等要求。
只有建立一个完善的绩效管理制度，才能有效提升员工的工作表现，促进组织整体业绩的提升。
曹子祥教你做绩效管理读后感
曹子祥教你做绩效管理学习总结说到绩效管理，有时候听到一些人对绩效管理的目的认识存在一些误区甚至错误的认识：有人认为实施绩效管理就是为了降薪或者加薪、奖励，甚至有的人认为实施绩效管理是为了裁员，这些认识都是错误的。
那么真正的绩效管理是什么样的呢？下面就让我们一起来学习一下曹子祥老师的书籍精华：一、绩效管理的5大目的1.绩效管理的根本目的就是让战略落地。
.2更好地履行职责、完成任务。
3.更好地执行企业的流程。
4.能力的提升。
5.员工行为的纠偏。
二、绩效管理的成功“1-2-3法则”“1”是一个核心，“2”是两个前提，“3”是三大关键。
一个核心：是指绩效管理的指标指标的作用是什么？对于被考评对象来说，指标是被考评对象行动的方向和指引。
对于公司来说，指标有什么作用？第一，通过设计指标，将公司的战略目标转化成前沿行动，实现战略落地。
第二，通过设计层层指标，将公司的价值主张变成大家行动的方向。
第三，把公司、部门和岗位存在的问题或者弱项，例如，工期不准时、返工率高等，变为各级管理者及员工们要改进的问题。
两个前提：前提之一：建立战略目标体系（如核心价值观提炼、诊断）。
前提之二：确定职责，分配任务，制定目标、流程。
三大关键：董事长：绩效管理第一责任人；各级经理：绩效管理的主体；人力资源部：绩效管理专家人力资源部的专业角色主要体现在以下几个方面：（1）制订政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；预测可能发生的问题，想出对策；研究新的方法，改进公司的绩效系统。
（2）组织者：组织好绩效管理培训，研讨、与咨询公司接口。
（3）推手：推动实施、改进。
（4）信息中枢：收集、整理和保存资料信息。
（5）战略伙伴：保持绩效系统的战略一致性。
三、成功绩效管理的12大要点要点一：建立符合企业战略目标的绩效指标体系。
要点二：关注绩效管理的全部环节，而不是一部分。
这里容易犯的错误是——重考核、轻过程。
要点三：建立公开、开放、充分沟通的绩效管理系统。
绩效管理如何取得成效【最新】
绩效管理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时间，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它管理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的管理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效管理，也不重视人力资源管理。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老板最大的困扰，第一、员工缺乏忠诚度。
第二、工资奖金怎么发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价员工的绩效/贡献度？这两个调查都显示，绩效管理非常之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有办法了呢？或者，怎样做才能使绩效管理获得成功呢？总结多年给企业做管理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效管理的1-2-3法则”，在这里同读者分享。
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述一个核心：是指以绩效考核指标为核心。
在整个绩效管理过程中，几乎所有的工作都是围绕考核指标来展开的。
所以绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效管理，是一项非常基础的工作，目的，就是为了促成大家把活干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效管理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如以前。
其实，管理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不好，不是说哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合这个企业。
以绩效考核指标为核心，就是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有员工，都能够将公司的目标很切实地贯彻下去，以致工作更有成效，所以，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，这个任务就是要靠各个部门及员工来完成。
绩效管理的“一二三”法则
所谓“成功绩效管理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分别论述：
第一、一个核心：绩效考核指标
第二、两大前提：必须有明确的战略目标和清晰的职责
1、对公司具有极强的忠诚度和信任度，能以负责的眼光注意到全局，具有敏锐的利益感觉。
2、能接受挑战，全心全意地为公司工作，对工作的实施有长远的规划，重视长期目标的实施，全心全意地工作，以成为员工的楷模。
3、按公司的方针拟订目标，制定具体的工作计划，有规划，有部署地达成目标。
所以，绩效考核一定具有这两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力不讨好，与预期的结果相去甚远。
第三、三大关键：
2、各个部门主管，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职工作，是份内的事，而不是份外的事。
3、员工参与，员工只有参与制定才能更有效的执行，我们主管提出方案，然后跟员工一起讨论，只有参与才能更快更好的去执行。
法约尔的管理的14条法则
法约尔的管理的14条法则法约尔的管理的14条法则是由美国管理学家、作家埃尔默·法约尔（Elmer F. Fayol）提出的，旨在帮助管理者有效地组织和管理企业。
这些管理法则可以帮助管理者实现有效的决策、高效的组织和卓越的绩效。
以下是法约尔的管理的14条法则：1.目标管理：明确公司的目标和愿景，并将其传达给所有员工。
确保每个人都知道他们的工作如何与公司的目标相契合。
2.组织架构：建立清晰的组织架构，并明确定义每个职位的职责和权限。
确保每个员工都知道自己在组织中的角色和责任。
3.协作与合作：鼓励员工之间的合作与协作。
建立团队合作的文化，促进横向沟通和知识共享。
4.决策和授权：赋予员工决策和授权的权力。
鼓励员工参与决策过程，并给予他们适当的权力和自主性。
5.信息管理：建立有效的信息管理系统，确保信息的流通和共享。
确保信息准确、及时地传达给相关人员。
6.绩效管理：建立有效的绩效管理体系。
设定明确的目标和指标，对员工的绩效进行评估和反馈，并提供相关的培训和发展机会。
7.激励与奖励：采用适当的激励措施，鼓励员工做出卓越的表现。
奖励并认可员工的贡献，以提高员工的自尊和动力。
8.沟通与倾听：建立开放的沟通渠道。
鼓励员工与管理层进行有效的沟通，并倾听员工的想法和反馈。
9.反馈和调整：定期进行反馈和评估，根据反馈结果进行相应的调整和改进。
及时发现和解决问题，以保持组织的高效运转。
10.创新和变革：鼓励创新和变革，不断寻找新的机会和方式来改进业务。
鼓励员工提出新的想法和建议，并给予他们实施的机会。
11.培养领导力：培养和发展领导力。
为员工提供领导力培训，并鼓励他们在工作中展现领导才能。
12.健康与安全：关注员工的健康与安全。
提供良好的工作环境，确保员工的安全和福祉。
13.社会责任：履行企业的社会责任，关注社会和环境问题。
通过可持续发展的方式来经营企业，并回馈社会。
14.持续学习：鼓励员工不断学习和发展。
提供培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识。
绩效管理的4321法则
绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。
如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。
在这里，通过分解职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。
4：4个标尺：数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。
职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。
我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。
数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。
对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。
对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。
3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。
能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。
如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。
难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。
通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。
不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。
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成功绩效治理的1-2-3法则
绩效治理如何取得成效，是困扰企业家和职业经理人的一大难题。
我们花了两年多时刻，对5000余名职业经理人（80%是人力资源干部，20%的是其它治理人员）做了一次开放式调查，调查结果显示，最困扰他们的治理问题中，前三位的是：第一、绩效考评；第二、制定激励性薪酬方案；第三、各部门经理不尽职，他们不做绩效治理，也不重视人力资源治理。
在我们做的另外一个针对数百名企业雇主的调查中显示，老总最大的困扰，第一、职员缺乏忠诚度。
第二、工资奖金如何发，才能发挥出最大的激励性？第三、如何评价职员的绩效/贡献度？
这两个调查都显示，绩效治理特不之难。
我想，凡是做过的人对此都会深有体会。
那么，是不是就没有方法了呢？或者，如何样做才能使绩效治理获得成功呢？
总结多年给企业做治理顾问及培训辅导的经验，我们归纳出“成功绩效治理的1-2-3法则”，在那个地点同读者分享。
所谓“成功绩效治理的1-2-3法则”，即一个核心、两个前提、三大关键。
下面分不论述：
一个核心：是指以绩效考核指标为核心。
在整个绩效治理过程中，几乎所有的工作差不多上围绕考核指标来展开的。
因此绩效考核指标是一个核心。
在企业中，绩效治理，是一项特不基础的工作，目的，确实是为了促成大伙儿把活干好，或者比原来做得更好。
有些公司做了绩效治理方案，方案做得特完美特先进，结果业绩反不如往常。
事实上，治理本没有什么优劣之分，要评价一个绩效方案好与不行，不是讲哪个技术先进、哪个方案完美，而是看哪个更适合那个企业。
以绩效考核指标为核心，确实是要让我们的老总，让我们的各部门经理以及所有职员，都能够将公司的目标专门切实地贯彻下去，以致工作更有成效，因此，我们将指标体系分为“三级指标体系”——总经理的指标，部门的指标，岗位的指标。
三级指标体系，是一个逻辑的体系，一层层将它分解，岗位的指标是依据部门的指标分解下来，部门的指标是从总经理的指标分解下来，而总经理扛了公司的指标，扛了整个公司的任务，那个任务确实是要靠各个部门及职员来完成。
要不然公司还要这些部门，还要养活这些人干嘛？干脆老总一个人单枪匹马闯天下得了，因此，一定要把老总的任务分到给个人，由他们去完成。
将老总指标分解下来，从逻辑上看是三级，因此具体操作时可能是三级，也可能是五级。
在那个地点，总经理的指标是依照企业的战略目标来确定，老总我今年重点干什么，就要看看公司的战略是什么？比如公司原来做财务软件的，财务软件差不多做得专门成功了，在治理软件上看到了新的商机。
因此今年公司的战略开始向治理软件进展。
公司定了战略目标之后，我们除了原先的工作之外，还应该做治理软件的产品研发。
又如，公司在北京，决定在济南做一家分公司，济南公司在刚设立的时候，首先要招团队，做团队建设，还要抓品牌，做渠道建设。
因此依照战略，来定我那个老总今年的重点是抓什么东西，依照战略目标来定老总的指标。
有一个案例：一家我的客户企业，是个集团公司，20多家分公司，其中广州分公司的老总张放，是个公认的销售天才，每年在20几分公
司里面名列前茅；2001年中，为开拓新市场，集团在重庆成立了一家分公司，便把他派过去了。
他深感责任重大，决心不辱使命。
他工作中身先士卒，并注意对下属的激励与培养，形成了一支专门好的团队。
一年下来，他甚至没休息过一天。
但是，销售业绩居于公司最低。
老总讲了，你看，考评出来的，真是没方法，全公司我最重用你，最信任你，然而没方法，考评面前人人平等，当初讲过了，就要免职。
在他之后又有三任总经理接连以同样缘故被调职，到第四任(2004年),重庆分公司的业绩才开始好转。
你们来评价他，张放冤枉不冤枉？冤枉。
到了重庆之后，他一马当先，身先士卒，招兵买马，建立了一支专门好的团队，然而销售没有专门高的业绩。
总公司便讲了，我不能给你特例啊，给你特例了人家有意见啊，还得考评面前人人平等，依旧得免职。
后来连续3任的老总都被免了，到了2004年，才慢慢起来了。
好，现在老总能够不免了，接着留任。
我到后来才明白，集团老总关于免了的这些干部，事实上专门痛心啊。
到底问题出在哪里？这重庆第一任老总被免了，到底依旧有些问题的，我们能够看出，问题出在，考评所有分公司老总差不多上用统一的一个指标——销售额。
不明白大伙儿有没有注意到一个细节？“张放招兵买马，身先士卒，建立了一支专门好的队伍，建立了渠道。
”依照这点，我们能够认为，那个总经理不错，专门好啊。
但是，我问大伙儿：公司什么缘故把他免职了呢？是因为公司认为他绩效成绩不行。
事实上，刚才我们认为他好，是因为是用我们的指标来考核他，假如用团队建设那个指标来衡量那个分公司经理，他的绩效确实是好。
因此用绩效指标不同，就有不同的结论：用销售业绩来考核他就专门差，用团队建设来考核他就专门好。
因此，第一个结论，考核指标是什么，将会大大阻碍考评成绩和结果。
那就有人问了，那公司什么缘故要不同的额度来考核他。
那是错的，那你觉得该如何定？依照目标来制定指标。
当重庆分公司刚设立时，其时期性的目标是什么？建立分公司最开始的目标，确实是建立团队，拓展渠道，塑造品牌，或开拓重要客户。
在那个时期下，我们要依照那个目标来定指标。
因此，利润仍然是一个重要指标，怎么讲，关于一个企业来讲，办企业不要利润，要么老总有毛病，要么确实是慈善机构。
只是，在那个案例中，利润那个指标在现时期没有体现公司的战略意图。
总之，总经理的指标是依照公司战略目标来定。