华为绩效管理床垫文化全解
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度
华为绩效管理制度ppt华为绩效管理与绩效考核制度一、华为绩效管理的背景介绍1.华为作为全球领先的信息通信解决方案供应商，拥有庞大的员工团队。
2.为了提高企业整体绩效，华为引入了绩效管理制度，以实现目标管理、激励机制和人才发展等目标。
二、华为绩效管理的目标1.提高员工的工作效率和整体绩效，提升华为的竞争力。
2.激励员工积极工作，并对绩效良好者给予奖励，推动组织内部的积极竞争氛围。
3.通过绩效考核，发现和解决员工在工作中的问题，以促进个人和组织的共同成长。
三、华为绩效管理制度的核心要素1.目标设置：明确员工的个人绩效目标，与组织整体目标相一致。
2.绩效评估：根据事项完成情况、工作质量和工作态度等维度对员工进行评估。
3.绩效奖励：依据绩效评估结果，给予员工相应的奖励和激励措施。
4.绩效反馈：定期对员工进行绩效反馈，及时发现问题并提供改进建议。
四、华为绩效管理的具体步骤1.目标制定阶段：确定年度工作目标，明确关键绩效指标。
2.任务分解阶段：将年度目标分解为月度、季度，并明确具体任务。
3.绩效评估阶段：根据设定的目标和任务完成情况进行评估，并给予相应的绩效评分。
4.绩效奖励阶段：根据绩效评估结果，给予奖励和激励措施，如薪资调整、晋升等。
5.绩效反馈阶段：定期向员工反馈绩效评估结果，并提供改进建议和培训机会。
五、华为绩效管理制度的优势1.促进员工个人目标和组织整体目标的一致性，提高工作效率和绩效。
2.激励员工积极工作，提高员工的工作动力和积极性。
3.通过绩效考核和奖励机制，吸引和留住优秀人才，形成核心竞争力。
4.通过绩效反馈，帮助员工发现问题，提供改进和发展机会，促进个人和组织的成长。
六、华为绩效管理制度的改进方向1.引入更科学的绩效评估方法，提高评估的客观性和公正性。
2.完善绩效奖励机制，更加激励员工的工作积极性和创新能力。
3.注重员工的培训和发展，提升员工的综合素质和专业能力。
七、总结华为绩效管理制度的实施，对于推动企业的发展、提高员工的工作效率和整体绩效有着重要的意义。
华为的绩效管理课件
组织绩效提升
5-10%
75-85%
DC
B B+
不可接受 较低贡献者 扎实 优秀贡献者
绩效待改进 贡献者
10-15%
A
杰出贡献者
华为的绩效管理
Page 17
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任
பைடு நூலகம்
结果。
华为的绩效管理
Page 22
目录
一、基本概念 二、目标制定 三、绩效辅导 四、绩效评价 五、绩效反馈
华为的绩效管理
Page 23
为什么要做绩效反馈？
绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公 司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产 生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用， 具体如下： ➢ 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的 反馈； ➢ 保证员工对公司绩效评价客观公正的感知； ➢ 鼓励员工好的绩效行为持续出现； ➢ 澄清员工需要改进的领域以及改进的方向； ➢ 激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。
华为的绩效管理
Page 3
绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价
- 目标分解 - 设定目标 - 签署PBC
目标制定
- 日常辅导 - 中期回顾 - PBC刷新
绩效辅导 - 关键事件记录
PBC
- 反馈面谈
- 低绩效员工管理 绩效反馈
- 绩效投诉 - 结果应用
绩效评价
- 员工自评 - 直接主管评价 - 集体评议 - 结果公示
华为的绩效考核
华为的绩效考核默认分类 2009-08-03 10:40 阅读83 评论0字号：大中小材料1 华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。
一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。
华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。
李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。
"这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。
做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。
床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。
这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。
另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
华为的8大企业文化全解
• 汶川大地震后，华为捐款2000 万元用于灾区恢复重建， 并多次派遣华为人深入灾区进行通信服务救援，尽自己 最大的力量帮助灾区人民。
服从文化和自我批评文化
• 服从文化 华为拥有优秀的强势领导者，他们有权、有才干、有远见，华为员工 由此产生了对领导者的服从感，并一直延续“服从文化”的气息。华 为领导者时刻保持头脑清醒，有效地使用其权利影响力。 • 自我批评文化 是全方位的自我批判，它不仅仅是指华为人的自我批判，更重要的是 站在系统的思维高度进行自我批判，不论是从管理系统的自我批判， 还是市场营销系统的自我批判，甚至还包括了研发系统的自我批判.
三、狼性文化向洋性文化的和平演变
华为新 文化
IBM西 式管理 文化 华为狼 文化
使华为终于拥有了 与世界级通信设备 制造商所具备的管 理文化
注重流程化，过 程化 依靠狼性，敏锐 的捕捉市场，但 有其不可避免的 缺点
三、狼性文化向洋性文化的和平演变
• 华为学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引 进IBM的IPD研发模式。华为所有的工作都围绕一个 核心——高绩效。 • 通过对企业文化的再造，使得华为不仅在规模上达到 世界同行业的先进行列，也使得华为在管理文化方面 与世界接轨，真正完成了有内到外的蜕变。
• 1).潜在的职业压力成为华为人努力工作、实现自我价值 和组织目标的动力
• 2).利用“翁格玛利效应”，对华为人进行心理暗示
• 3).华为的“全员接班制”
危机文化
• 华为和任正非居安思危的思考方式堪称中国企业和中国企业家的典范。 • 2000 年国际IT 市场迎来了冬天，任正非并没有因华为的兴旺而高枕 无忧，而是拉响了“华为的冬天”的警报。深刻地体会到任正非每时 每刻的沉重危机感，但又坚韧不拔、坦然面对的不屈精神。华为就是 在危机与忧患意识中一步步走向强大。 • 2004 年是IT 界的“暖冬”，但华为更为深刻地检讨并审视华为目前 遇到的严峻困难，并进一步发展其寒冬预警理念，任正非第二次提出 了华为要注意冬天。
华为的绩效管理全解
2.3任职资格体系
华为”的任职资格制度主要包括职业发展通道，任职资格标准和资格认证 三大部分。在“华为”是强力推行任职资格管理制度的。 “华为”对各个岗位 设立了相应的任职资格标准。原则上，每隔两年进行一次职位资格认证，公司 根据认证结果，决定员工是继续留任、晋升，还是降级使用。资格认证的过程 ，充分体现了与客观标准比较的相对公正性；任职资格制度的实施，使“华为 ”对干部的选拔，转变到组织考核、职业化遴选等更加科学、合理的机制上来 ；为员工的培养，培训工作明确了方向和具体课题；同时，打开了员工的晋升 通道，也是“华为”实现制度化新老接替所必须经过的一个过程。
华为”任职资格管理的主要内容 （1）双重资格晋升制度，确保个人职业发展通道畅通 （2）“职业经理人”、“独立贡献者”由自己选择 （3）“管理者”和“技术专家”之间设置岗位互动通道 （4）以英国职业资格为基础开发独立的资格标准 （5）以实际工作为基础，注重实际的行为表现 （6）强调“能干出什么”而非“知道什么” （7）推动管理规范化、任职者职业化
2.1荣誉激励
“荣誉部”，它专门做三件事情： 一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱， 似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆者大家投向得奖者的钦佩眼神，200 块钱则会变成大排档上一帮同事的整晚狂欢。 二、先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄， 是谁推动了华为的前进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优 秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄„„英雄就在我们的身 边，天天和我们相处，他身上就有一点值得您学习。”典型报道对象往往是普 通的员工，普通的华位英雄。 三、专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也 。华为请的是老专家，来自高校或者其他单位、与IT行业不怎么搭界的老专家 。来自绵阳导弹基地等地、令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且 非常乐意和后辈交流。老人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老 专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。
华为pbc绩效管理制度
华为pbc绩效管理制度一、绩效管理制度的背景和意义随着市场经济的全面推进，企业的竞争日益激烈，绩效管理已经成为企业管理中不可或缺的一个重要环节。
绩效管理是通过设定绩效目标，对员工工作绩效进行评估和激励，促进员工积极性发挥，提高企业整体绩效水平的一种管理方式。
在这种管理模式下，企业不仅能够激励员工，提高员工的工作积极性和主动性，还能够提高员工的工作效率，进而提高整个企业的生产效率。
华为作为一家全球知名的通讯设备和解决方案供应商，其绩效管理制度在公司的管理机制中起着至关重要的作用。
华为秉承“以客户为中心”的理念，通过建立一套完善的绩效管理制度，激励员工发挥创造力和潜力，从而提高公司整体的绩效水平。
绩效管理制度的意义在于：一方面，通过明确绩效目标和绩效标准，能够促使员工明确自己的工作目标和方向，提高员工的工作积极性和主动性；另一方面，通过对员工工作绩效的评估和激励，能够提高员工的工作效率，进而提高整个企业的生产效率，实现企业的良性发展。
二、绩效管理制度的基本内容1. 绩效目标的设定在华为公司，绩效管理制度首先是通过设定明确的绩效目标来推动员工的工作积极性。
在设定绩效目标时，公司会根据员工的职责和岗位，制定相应的工作目标和绩效标准，明确员工需要完成的工作任务和达到的工作绩效。
这样一来，员工就能够清晰地了解自己的工作任务和工作目标，有针对性地去做好自己的工作，提高工作效率和工作质量。
2. 绩效考核的方法在绩效管理制度中，绩效考核是非常重要的一环。
华为公司会通过多种方式对员工的工作绩效进行评估，如员工的日常工作表现、专项工作成果等。
在绩效考核中，公司会充分尊重员工的特长和特点，采取多元化的评价方式，确保绩效考核的公平和客观性。
3. 绩效奖励的激励为了激励员工积极性和工作动力，华为公司会在绩效管理制度中设置绩效奖励机制。
公司会根据员工的绩效表现，给予相应的绩效奖金和晋升机会，以此来激励员工做出更好的工作表现。
《绩效管理华为篇》课件
华为的绩效管理流程包括目标制 定、计划执行、结果评估和反馈 沟通等阶段。
绩效管理体系的工具和方法
华为使用KPI、360度考核和绩效 改进计划等工具和方法来管理绩 效。
三、华为核和绩效业绩考核，考核标准基于岗位职责和工作目标。
2 指标和权重
华为根据不同岗位的职责和工作目标，设定相应的考核指标和权重。
《绩效管理华为篇》PPT 课件
通过本PPT课件了解华为的绩效管理系统，包括绩效管理概述、华为的绩效管 理体系、绩效考核制度、绩效管理实践、绩效管理的发展趋势和挑战。
一、绩效管理概述
绩效管理定义
绩效管理是指通过制定明确的目标，评估员工的工作表现，并进行持续的反馈和发展，以提 高组织绩效和员工发展的管理过程。
未来展望
展望绩效管理的未来发展， 包括技术应用、人才培养和 组织文化等方面的变革。
启示和建议
总结绩效管理的经验教训， 提出其他组织在实施绩效管 理时应注意的启示和建议。
3 评定和反馈
华为通过定期的绩效评估和个人反馈，对员工的工作表现进行评定和指导。
四、华为的绩效管理实践
1
华为的绩效管理案例
通过具体案例介绍，展示华为在绩效管理方面的成功经验和最佳实践。
2
华为的绩效管理成果
分享华为通过绩效管理取得的业绩提升和人力资源发展的成果。
3
华为的绩效管理启示
总结华为的绩效管理实践，提供其他组织借鉴和学习的启示。
五、绩效管理的发展趋势和挑战
发展历程
绩效管理经历了从传统的绩效 考核到绩效管理，再到现代化 的绩效驱动过程的演变。
发展趋势
绩效管理将越来越注重员工的 发展和激励，以及组织整体的 绩效和可持续发展。
面临的挑战
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏
9000字深度详解华为绩效管理体系，建议收藏华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
华为绩效管理体系架构如图1所示。
华为绩效管理体系
华为绩效管理体系华为是中国最著名的公司之一，在全球范围内也拥有广泛的影响力。
作为一个高度竞争的市场，华为一直致力于卓越表现和高效运作体系的建设。
在这种情况下，华为绩效管理体系成为公司能够长期成功的关键因素之一。
本文旨在探讨华为绩效管理体系的核心特点和优点以及未来的挑战。
特点华为的绩效管理体系是一种基于目标管理的系统，旨在提高员工的工作效率和生产率。
公司的管理理念是“基于目标，成果导向”，这个理念体现在公司中每个工作部门和职位的工作目标和任务上，包括年度计划、月度计划以及每天工作计划等方面。
华为的目标管理体系以一些关键绩效指标(KPI)为基础，为员工提供了可操作的目标和完成任务的清晰度。
此外，华为的等级制度也是其绩效管理体系的重要特点之一。
公司员工被分为A/B/C/D四个等级。
在考核期间，员工的工作成绩和表现被定期评估，从而为其确定等级和相应的奖惩措施。
公司内部有一个被称为“KPI考试”的评估系统，使得公司能够对员工的绩效指标进行全面、详尽的评估。
员工可以通过竞争入选“年度优秀员工”，获得丰厚的奖励。
优势华为绩效管理体系的核心优势在于其强大的目标管理框架。
该框架帮助公司在需要的时间内通过合适的方式迅速调整方针、矫正行动和改进策略。
这个框架将公司的各种目标和重点绩效指标链接到每个员工的指导建议、补充培训、完成计划和评估考核方面。
在这种工作方式下，每个员工的工作质量和工作满意度得到了提高，从而为公司创造了更高的生产力和利润。
华为的绩效管理体系还促进了员工之间的协作和团队合作，可以快速地与同事交流沟通和构建互相理解的关系。
由于降低了员工之间的不必要的竞争，华为的绩效管理体系极大地减少了公司内部人际冲突的数量。
挑战然而，华为也面临着许多挑战。
首先，华为在全球范围内参与了许多行业，并与其他企业竞争。
在这个竞争激烈的环境中，华为很难长期保持优势并满足员工的期望。
其次，华为绩效管理体系的有效性取决于对各种绩效指标的匹配确定。
华为员工绩效管理体系(PBC)概要
华为PBC绩效管理体系概要关于绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出，华为的绩效导向是责任结果导向，责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现客户价值创造。
绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果Ø不是表扬信的多少Ø不是苦劳、加班Ø不是亮点、出彩、影响力Ø不是过程指标Ø不是能力、素质、态度Ø不是历史绩效Ø……、不是行为、不是能力Ø是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出Ø是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）Ø是表扬信本身所承载的绩效事实Ø是功劳，即贡献Ø是责任结果Ø……行为、不是能力领导力1、战略制定3、战略执行市场洞察战略意图创新焦点业务设计氛围与文化关键任务人才正式组织n业绩n机会市场结果价值观差距2、战略解码4、战略复盘迭代改进PBC是IBM创立的基于战略的绩效管理系统。
BLM是战略规划的管理工具，PBC是配套使用的战略执行落地的系统。
BLM模型（Business Leadership Model），译作业务领导力模型，也叫业务领先模型。
PBC（Personal Business Commitment)，即个人绩效承诺计划，PBC系统是基于战略制定后的，保障战略执行落地的工具。
其核心是围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人事业承诺”。
业务战略个人绩效承诺前提基础保障落地制定PBC（个人绩效承诺）的三大原则：Ø一切以解决问题为原则Ø一切以实际行动为出发点Ø一切以团队利益为导向PBC与KPI的区别PBC与其他绩效管理系统一样，有着PDCA闭环（制定个人绩效承诺→进行绩效辅导→实施绩效评估→绩效回顾与结果应用），是以承诺为核心的绩效管理循环。
它强调的重点是上下级在闭环中保持沟通与交流，通过沟通达成一致，在这点上与KPI绩效考核有较大的区别。
【读书笔记】《华为绩效管理》
奋斗者定当得到合理回报
➢ 华为始终秉持“绝不让‘雷锋’吃亏，奋斗者定当得到应得的合理回报”的分配理念。对最佳角色在最佳贡献时间 段给予最佳回报。
ERG 理论
【Existence（生存）、Relatedness（关系）、Growth（成 长）】ERG理论是在马斯洛需求层次论基础上提出的。
激励 机制
双因素 理论
管理团队实事求是地分 配利益
图：华为奋斗者申请——践行——评价——回报流程
融入团队，积极参与群体奋斗
➢ 任何时候都要以公司利益和效益为 重，个人服从集体。任何个人的利 益都必须服从集体的利益，将个人 努力融入集体奋斗中。
➢ 一个人要想在华为大有所为，就一 定要融入团队。“胜则举杯相庆，败 则拼死相救。”要学会取长补短，发 挥各自优势，就能所向披靡。
《华为绩效管理》
读书笔记
目录
CONTENT
第一章华为高绩效文化
第六章绩效评价与考核
第二章导向客户价值创造
第七章薪酬福利导向冲锋
第三章 绩效目标围绕战略达成
第八章 多元化的精神激励
第四章组织绩效过程管理
第九章2
第一章
华为高绩效文化
以客户为中心，以奋斗者为本
还给予充分的精神激励，从而使他们时刻保持战斗力。
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花
围绕商业价值实现，技术与市场要拧麻花。什么意思呢？华为是以客户需求和技
6
术创新双轮驱动的，两者要像拧麻花一样，共同驱动企业发展。做“工程的商
人”，以商品化为导向，围绕客户需求创新，领先市场半步。以满足客户需求的
技术创新和积极响应世界科学进步的不懈探索这两个轮子，来推动公司的进步。
任正非提出：“我们要以 为客户提供有效服务，作 为我们工作的方向，作为 价值评价的标尺。“
华为绩效管理制度的内幕揭秘
华为绩效管理制度的内幕揭秘1. 引言华为绩效管理制度作为公司人力资源管理的核心，一直备受外界关注。
本文将为您揭秘华为绩效管理制度的内幕，带您深入了解其背后的理念、流程与实践。
2. 华为绩效管理制度的理念华为绩效管理制度的核心理念是“以结果为导向，以价值创造为本”，强调员工的工作成果和对公司价值的贡献。
制度旨在激发员工的潜能，提高工作效率，促进个人与公司的共同成长。
3. 华为绩效管理制度的流程华为绩效管理制度分为四个阶段：目标设定、过程管理、绩效评估和反馈改进。
3.1 目标设定在目标设定阶段，员工与管理层共同确定工作目标，确保目标具有可衡量性、可实现性和挑战性。
目标设定以业务需求为导向，紧密结合公司战略。
3.2 过程管理过程管理阶段主要包括定期跟进、辅导和沟通。
管理层需关注员工在目标执行过程中的进度、问题和需求，提供必要的支持和资源，确保目标的顺利实现。
3.3 绩效评估绩效评估阶段是对员工一年工作的总结和评价。
评估依据是员工的实际工作成果、能力表现和价值观。
评估结果分为几个等级，用以区分员工的绩效水平。
3.4 反馈改进在反馈改进阶段，员工与管理层就绩效评估结果进行沟通，分析问题原因，制定改进措施。
员工可根据个人发展需求，制定下一年的成长计划。
4. 华为绩效管理制度的实践华为在实践中不断优化绩效管理制度，以适应公司发展和市场变化。
以下是一些关键实践：4.1 绩效与薪酬挂钩华为将绩效结果与员工薪酬、奖金和晋升等紧密挂钩，确保优秀员工得到合理回报，激发员工积极性和创造力。
4.2 重视人才发展华为通过绩效管理制度，关注员工能力提升和职业成长，为员工提供培训、晋升等发展机会。
4.3 强调团队合作华为绩效管理制度鼓励团队合作，强调团队目标与个人目标的协同，促进部门间的协同作战。
5. 结语华为绩效管理制度以其科学性、公平性和激励性，为公司的发展提供了强大的人力支持。
通过不断优化和改进，华为绩效管理制度将继续发挥其在企业人力资源管理中的重要作用。
深度剖析：华为绩效管理制度
深度剖析：华为绩效管理制度简介华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，其绩效管理制度在业界备受关注。
本文将对华为的绩效管理制度进行深入剖析，探讨其核心特点和实施效果。
绩效管理制度的核心特点华为的绩效管理制度具有以下核心特点：1. 目标导向：华为强调以目标为导向，设置明确且可衡量的绩效目标。
员工在制定个人目标时，需要与公司整体目标保持一致，以实现整体协同效应。
2. 评估体系：华为的绩效评估体系相对简单，主要通过年度绩效考核和季度绩效评估来进行。
员工的绩效评估结果将直接影响其薪资和晋升机会。
3. 分级管理：华为采用分级管理的方式来管理绩效。
员工被分为不同的等级，每个等级都有相应的绩效要求和评估标准。
这种分级管理有助于激发员工的积极性和竞争力。
4. 奖惩机制：华为的绩效管理制度注重奖惩机制的建立。
优秀的绩效表现将获得丰厚的奖励，而低绩效表现则可能导致薪资下降或晋升机会的减少。
5. 培训发展：华为注重员工的培训和发展，通过提供各种培训机会和职业发展计划来帮助员工提升绩效。
实施效果华为的绩效管理制度在实施过程中取得了显著的效果：1. 激发员工积极性：绩效管理制度为员工提供了明确的目标和评估标准，激发了员工的积极性和竞争力。
员工努力追求卓越绩效，以获得更好的奖励和晋升机会。
2. 促进组织发展：通过绩效管理制度，华为能够识别和奖励优秀员工，同时发现并改进低绩效员工的问题。
这有助于促进组织的整体发展和提高绩效。
3. 建立公平竞争环境：绩效管理制度使员工的晋升和奖励更加公平公正，避免了主观因素的干扰。
员工通过公平的竞争，获得更多的机会展示自己的能力和价值。
4. 增强员工发展意识：绩效管理制度鼓励员工持续学习和发展，提高自己的绩效水平。
员工通过参与培训和发展计划，不断提升自己的能力和竞争力。
总结起来，华为的绩效管理制度以目标导向、评估体系、分级管理、奖惩机制和培训发展为核心特点，取得了积极的实施效果。
这一制度的成功经验对其他企业的绩效管理也有一定的借鉴意义。
华为绩效考核-华为绩效管理制度
华为绩效考核-华为绩效管理制度首先，华为绩效考核以目标管理为核心。
每个员工都需要制定实际可行的目标，并根据公司年度和季度目标进行衍生和拆分。
这些目标必须与员工的工作职责和所在部门的战略目标相匹配。
通过制订明确的目标，员工可以明确自己的工作重点和努力方向。
其次，华为绩效考核注重结果导向和量化评价。
公司将员工的绩效与目标完成情况、工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评估。
绩效评估采用定量和定性相结合的方式，通过KPI（关键绩效指标）进行量化评估，同时也考虑员工的工作态度、团队合作能力、创新能力等因素进行综合评估。
此外，华为绩效考核强调持续反馈和沟通。
公司鼓励员工与直接上级进行定期沟通，及时了解自己在工作中的不足和需要改进之处。
同时，上级也会根据员工的工作表现和职业发展需求提供指导和建议，以帮助员工不断提升自己的绩效。
另外，华为绩效考核还有一套完善的激励机制。
绩效考核结果直接影响员工的薪酬待遇和职业发展。
优秀的绩效将获得丰厚的奖金和晋升机会，而绩效较差则会受到相应的惩罚和限制。
这种激励机制激发了员工的竞争意识和工作积极性，提高了整体的工作效率和质量。
最后，华为绩效考核还注重公平公正。
公司建立了一套公开透明的评估流程和标准，确保每个员工在绩效考核过程中得到公正的评价。
公司鼓励员工之间的相互评价和团队协作，确保评估结果尽量客观和准确。
总之，华为绩效考核是一个科学、公正、有效的绩效管理制度，通过目标管理、结果导向、持续反馈和激励机制来评估和管理员工的绩效，推动员工个人能力的提升和华为公司整体的发展。
在这个制度下，员工将有更多机会展示自己的能力，获得发展和奖励，同时公司也能更好地评估员工的绩效，优化组织的资源配置，实现更高的绩效和效益。
华为绩效管理制度内容
华为绩效管理制度内容华为集团作为一家国际知名的科技公司，一直致力于打造一个高效、有竞争力的组织。
绩效管理制度是公司管理体系中至关重要的一环，它能够有效地激励员工，提高工作绩效，促进企业的发展。
华为绩效管理制度一直被视为业内的典范，其独特的制度和管理理念也得到了广泛的认可和赞誉。
一、绩效考核流程华为的绩效考核流程可以分为以下几个步骤：1. 目标设定：每年初，公司会为每个员工设定全年的工作目标和任务，明确工作重点、分配资源、确定绩效指标和评估标准。
2. 绩效评估：在全年的工作过程中，员工需要不断地完成任务、达成目标，同时需要不断地与领导进行沟通，及时了解自己的工作表现与进展情况。
年底时，领导会对员工的工作绩效进行全面、深入的评估，确定每个员工的年度绩效等级。
3. 绩效奖励：根据员工的绩效等级，公司会给予不同等级的绩效奖励，包括晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励员工积极进取、努力工作。
4. 绩效反馈：在绩效考核后，领导会给予员工绩效反馈，包括工作表现的优点和不足，以及未来发展方向和改进计划，为员工制定新的工作目标和计划做出指导和支持。
二、绩效考核标准华为的绩效考核标准主要包括以下几个方面：1. 工作成果：员工的工作成果是评判绩效的重要指标，包括完成任务的质量、效率和数量等方面。
2. 工作态度：良好的工作态度对于个人和团队的发展都至关重要，包括态度端正、责任心强、团队合作等。
3. 能力提升：华为重视员工的能力提升和职业发展，要求员工不断学习、提升自身技能和能力。
4. 创新能力：作为科技公司，华为注重员工的创新能力，要求员工能够不断创新、开拓思路，为企业带来新的发展机遇。
5. 客户导向：客户至上是华为的核心价值观之一，员工需要始终以客户为中心，为客户提供优质的产品和服务。
三、绩效考核的意义绩效考核是公司和员工之间的一种互动和交流方式，它能够帮助公司及时了解员工的工作表现和发展情况，同时也能够激励员工提高工作绩效、发挥潜力，实现个人和企业的共同发展目标。
不要让你的员工为“床垫文化”而亡【HR员工管理】
不要让你的员工为“床垫文化”而亡【HR员工管理】华为员工胡新宇因加班过度早早的离开了人世，年仅25岁。
具记者调查了解，胡新宇2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。
在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。
在华为的企业文化中把这种精神称为“床垫文化”。
而年轻的胡新宇就在“床垫文化”的熏陶下，全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。
对于没有企业文化的企业，这是一种“悲哀”，因为他们还没意识到企业文化的重要性。
对于有企业文化的企业来说，更是一种警醒，到底你们从文化的角度上，想向员工的身上榨取些什么？“床垫文化”只不过是加班的一种表现形式而已。
笔者想，如果胡新宇不出事情，华为的“床垫文化”还不知道要被多少企业竟相传送，还不知道要被多少培训讲师作为培训的教材与案例。
甚至讴歌千载、万载，流芳于世。
然而，笔者也在为华为痛惜，也许华为真的不懂过度加班的危害，那这些所谓的专家学者呢，为华为文化大肆宣传的媒体呢？难道无一人能懂？那看来笔者真要庆幸自己的知识颇丰了。
几年前，无数的纺织女工，战死工厂。
在国家的大力关注下，以体力劳动来换取经济价值的工人们，近年来，在“加班文化”上有所改进。
而让人们不惑的却是，一向的知识分子竟然也步后尘。
这种看似没有体力消耗的工作，却成了吞噬广大科学劳动者的幕后杀手，持续进行精力消耗的人们正日渐衰弱。
是什么让中国人这么热爱加班呢？中国的企业不是正在效仿欧美企业的管理方式么？而这样的事情似乎在欧美并不常见。
其实答案只有两条，一个是我们并不是为自己活着的，一个还是我们穷。
加班可以得到什么，不是加班费就是升官。
有了钱，有了地位，人们就可以改善生活条件，让家人过得更好。
而我们也正了这些在消耗着自己的生命。
试想中国人是自私的，是活的自我的，是可以有基本生活保障的，谁会为“加班”文化而耗尽自己的生命。
但这些似乎是HR无能为力的，因为我们并不能让所有的职员生活无忧。
华为“床垫文化”的真实由来
Mindset & Innovation 43网印工业Screen Printing Industry2019.09华为“床垫文化”的真实由来外界对华为文化的众多解读之中，有一条叫做“床垫文化”。
这个传闻是如何来的？这个解读究竟对不对？1990年，华为处于转型阶段，从做代理开始转向自主研发产品。
一进入到研发领域，便压力山大。
因为，彼时华为的产品在质量、稳定性等方面，还存在着许多问题。
于是，只能靠着一线销售人员，拼命地用服务顶上。
同时，一线人员也会迅速将客户的需求、批评意见和建议，反馈回公司。
于是在收到反馈后，公司研发人员便加班加点、没日没夜地改进。
随着产品越来越多、客户越来越多、需求越来越多，加班就成了华为研发人员的常态。
当时有许多研发人员，为了赶出给客户的交付需求，一连几十天都没回家。
买一个床垫，放在办公桌下，困了就随时拉出来文 王星原 休息；南方天气热，身上脏了，就进水房的冲凉间洗澡；回趟家，也只是拿换洗的衣服；饿了，公司食堂备有一日三餐，还有夜宵。
任正非还经常亲自扎个围裙，推着夜宵车，把夜宵送到加班人员身旁……一位华为员工回忆，有一次他深夜加班后，拉出床垫躺上便睡着了。
结果醒来后，看见旁边也在倒头呼呼大睡的人之中，就有任正非。
正是靠着像这样的艰苦奋斗，华为的产品不断更新，质量逐步稳定，公司也由此渡过了初创时期的艰难岁月。
南方天气热，所以华为一般早上8:30上班，晚上6点下班。
午饭过后，如果不休息一会儿，人就会变得疲倦，不利于工作。
所以公司规定，中午可以休息一个半小时。
正好，因为很多人都有这个床垫，于是中午12:30左右，饭点一过，很多办公区就关掉大灯，Mindset & Innovation44网印工业Screen Printing Industry2019.09员工就把座位下的床垫拉出来，美美地睡上一个小时，下午就精神焕发。
这时，床垫就起到了员工福利的作用。
再到后来，公司走向国际化。
被误解的华为“床垫文化”：遵循科学，关爱员工，值得学习！
被误解的华为“床垫文化”：遵循科学，关爱员工，值得学习！除了“狼文化”以外，华为的“床垫文化”，也在江湖上被长期广为传播。
我在之前，已专门撰文华为成功也因为狼狈为jian？华为没提出过“狼文化”!，探讨了社会上对华为“狼文化”的认识误区。
这期，我们谈谈同样被误解的“床垫文化”。
在江湖传言中，华为的床垫，主要是给研发人员，在公司加班加点、通宵过夜的时候用。
甚至，有一部分人在传播时，认为这样是“剥削员工”、“缺乏人性”。
这些传言不无道理，但是也有不小的误解。
这需要从华为“床垫”的产生谈起。
在华为创立的早期，特别是创立之初的八、九年内，第一代创业者，特别是研发人员，就像当年硅谷车库里的创业者一样，常常为了赶进度加班加点、挑灯夜战。
加班晚了，有的干脆懒得回宿舍，就在公司过夜。
累了就睡，醒了接着干。
“人睡活不停”，很多责任心很强的主管，会趁着大家睡觉后，抓紧审查每人修改的代码，把它们进行整合、测试，为赶进度争分夺秒。
可是，趴在桌上睡觉不舒服，效率低；躺在地板上，又容易着凉；办公室又不好架床。
于是，便于折叠的轻便床垫，自然而然地被考虑到了。
华为的后勤，一直以员工为本，做得一直很好。
例如，伙食一直不错，选择丰富；加班还有比较丰盛的夜宵。
大家方便时，不妨体验一下华为食堂，选择的多样性和口味，秒杀大多数世界500强企业。
重视员工需求的后勤部门，自然关注到了员工对床垫的需求。
因此，在早期的华为，新员工只要一报到，就可以到总务室领一张床垫，而且还可以领一条毛巾被，以防着凉，考虑得确实比较周到。
因此，社会上说床垫主要是给研发人员在公司加班、甚至通宵时用，确实并非空穴来风。
但是，关于华为床垫，存在比较严重的“误解”：一被误解的华为“床垫文化”1、时间上，传言主要适合于1996年以前1996年之后，随着公司规模迅速扩大、研发管理逐步规范化，用床垫在公司过夜的研发人员少之又少，几乎可以忽略不计。
2、用途上，不是用来过夜，而是用来午睡午睡好处多多，后面会有详细分析。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
材料1 华为的“床垫文化”每个工位有一个床垫在华为，新员工进入之后，都会去深圳总部集训两周，称作"下大队"，进行军训，接受华为精神的培训。
一旦开始工作，床垫就伴随着你在华为的日子。
华为的公司文化的精髓在于任正非强调的"低调做人高调做事"，同时，一个以技术见长的公司，"床垫精神"深入人心。
李强说："每个工位下面都会有一个床垫，如果有三千员工，就有三千个床垫。
"这个床垫并非意味着华为的员工要经常要在公司的床垫上过夜，而是用作员工在公司睡午觉休息之用。
做技术研发的员工，午休有助于恢复体力和脑力。
床垫的一般标准配备是一个小被子和一个枕头，大部分员工都不在公司过夜。
"除非是非常急的活必须要赶工期，否则不可能在公司过夜，因为过夜效果也未必好。
华为为加班创造条件华为有两个规定与加班相关，李强表示，一般每名员工每周工作在44小时之上，同时每个月最后一个星期的周六需要加班。
这些条件对于华为员工来说，很容易达到。
尽管华为没有一个公开条例鼓励员工加班，但是华为却一直在创造条件，让员工乐于加班。
首先，华为为每名员工卡里打入800元钱，作为一个月在公司内部吃饭购物的花销，如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵。
另外在公司加班到夜里十点半之后，公司可以为员工报销打车回家的出租车票。
所以"70%以上"的员工，都会自动加班到八点半，因为刚毕业的大学生居多，平时也没有什么娱乐活动，大部分男员工也是单身，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
另外，华为为一部分员工在公司周围租了房子或者宾馆，这样员工离单位近，也便于加班。
同时，华为内部也有内部医院看病和健身设施，来保障员工的身体，每周还有一些各个部门自己的锻炼项目，比如羽毛球、网球、足球等。
对于加班，华为正式员工不享受加班费待遇，而是按照小时计算，往往按照一比一点五的比例来计算加班时间，多出来的加班工时，可以作为调休，但是大部分人基本上用不到调休。
"一般情况下，当你要离开华为的时候，也就是华为为你结算加班工时工资的时候。
"绩效考核ABC在华为员工加班的背后，是华为的严格绩效考核制度。
据李强介绍，在网络设备制造商领域内，华为的年终分红和奖金算是比较高的。
一般员工进入华为，大学本科基本工资是5K（5000元）左右，研究生是6K （6000元）左右，如果到了年底，会有一笔数额不菲的绩效奖金，一般都至少上万。
不过，并非每名员工都能拿到这笔绩效奖金，因为员工每个月要进行绩效考核。
绩效考核分为ABC三个档次，按照李强估算，每年每个档次的总绩效奖金差别在五千元以上。
绩效考核按照员工比例来固定分配，A档次一般占员工总数的5%左右，B档次占45%，C档次占45%，还有5%的员工将被视作最后一档：待查。
如果连续几个月获得C或者待查的员工，不仅拿不到奖金，也意味着被内部调岗或者降薪，对于员工来说，被调动到工资低的岗位或者降低工资，收入损失都不小。
考核员工的绩效，往往是领导根据员工是否按质按量的完成工作。
而能够按质按量的完成工作，就意味着员工必须加班，才能跟上华为的快节奏，不至于自己成为整个工程环节的拖后腿者。
材料2 华为员工过劳死床垫文化能否继续2006年5月28日晚，中山大学附属第三医院，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。
多天的抢救仍无法挽回胡新宇的年轻生命，他的全身多个器官在过去的一个月中不断衰竭，直至最后一刻。
毕业于四川大学1997级无线电系二班的胡新宇，2002年考上成都电子科技大学继续攻读硕士，2005年毕业以后直接到深圳华为公司从事研发工作。
在4月底住进医院以前，他从事一个封闭研发的工作，经常在公司加班加点，打地铺过夜。
胡新宇在华为日常的作息习惯是：晚上坐上公司近22点的班车，从坂田基地颠簸到关内的家中，到家时间已超过23点钟，然后早上7点起床去赶公司的班车上班。
今年4月初开始，胡新宇所在的接入网产品线(原为固网产品线)接入网硬件集成开发部进行一个封闭研发的项目，项目内容被严格保密。
这个项目开始后，胡新宇开始经常在公司过夜，甚至长时间在实验室的地上依靠一个睡垫打地铺，加班时间最长到次日凌晨2点左右。
早上依旧早起，8点钟吃早饭，9点钟打卡上班。
4月28日，胡新宇身体极度不适，他请了假去医院就诊，29日，胡新宇坚持不住了，他几乎整个“五一”长假期间都在医院病床上，而不是公司实验室里度过，后来由于病情过重，转到中山大学附属第三医院住院。
一个胡新宇的同学回忆说：“2001年我们准备研究生考试的时候，约定2006年如果还在一个城市，就一起去看世界杯。
他非常喜欢踢球，球技很好，身体也很好，我们本科的时候，常常连续踢五六个小时的足球，晚上还要玩通宵。
这样的身体，在华为工作了短短的一年时间就垮掉，真的让人很难过。
”胡新宇的死亡，在华为员工中间引发了较大规模的争论。
经过记者的采访和调查，对于胡新宇的死，华为内部员工存在不同的观点。
有人认为，胡新宇没有处理好工作与休息的关系，没有量力而行，造成这个结果有他个人的原因。
有人提出疑问：“公司是家吗？为了公司这样不要命地加班，图什么呀？”“我们要知道，我们所做的一切，只是为了提高生活质量，像他这种以健康换来的所谓华为考评A有什么意义？”一位华为研发部的员工表示，华为把员工的加班算作绩效考核的一部分，整个公司的文化就是鼓励加班。
事实上，“床垫文化”伴随着华为从1988年成立一直到现在。
华为员工每人的办公桌下都有一个床垫用于休息。
而华为凭借超常的发展，成为中国企业创业、创新和国际化的标杆。
华为2005年实现销售收入453亿元，上缴地税及各项海关关税、增值税40亿元，拥有上万人的庞大研发团队，其中有本科学历的员工占三分之二以上，业务遍及全球。
深圳市社科院经济研究所所长许明达有一篇著名的总结华为为何成功的文章，他指出，对企业的责任感，创新精神、敬业精神与团结合作精神是华为所提倡的企业文化。
文章中提到，华为的总裁任正非有一个越出常规的思维，认为企业需要狼的精神，狼有三大特征：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。
他写道，创业中的华为，留下了一个传统，叫做“床垫文化”。
几乎每个开发人员都有一张床垫，卷放在铁柜的底层，办公桌的下面。
午休时，席地而卧；晚上加班，盈月不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了爬起来再干。
一张床垫半个家，华为人携着这张床垫走过了创业的艰辛。
“床垫文化”意味着华为人努力把智力发挥到最大值，它是华为精神的一个象征。
“但华为进来比较早的老员工使用床垫的频率不高了。
”华为内部员工表示，老员工已经有资历和地位，有股票，收入也高，而后进员工则需要努力工作，才能获得比较好的绩效考评。
这从华为内部的工号可以看出端倪，2万号以前的是老员工，4万号以后的则是新员工，胡新宇的工号就是4万多号。
为了获得好的绩效考评，是他长期没日没夜加班的动力之一。
华为的加班是大面积和普遍的，华为已经把“床垫文化”带到了全球业务所在的每个角落。
一位华为的海外工程师表示，从市场人员签第一期单子起，如果你是该项目组的成员，注定要为其精疲力竭，“鞠躬尽瘁”。
华为只有靠有价格优势的设备费和较短的工程周期，与爱立信等国际巨头抢市场。
这就造成华为人需要忍受高强度的工作压力，进行周期短、工作量大的艰苦开拓。
材料3华为的绩效考核制度华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。
客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。
现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。
华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会;最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。
华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。
学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。
三优先三鼓励的用人方针在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。
“三优先”是:优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职;优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚;优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。
“三鼓励”是:鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜;鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道;鼓励干部向国际化、职业化转变。
所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。
华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。
在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。
华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。
华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。
认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。
干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。
同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。
三权分立的干部选拔机制华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。
华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育;坚持反对干部腐败，反对赌博。