绝密资料-华为绩效管理
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分:绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为:1在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期）工作目标;2、部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;3）追加目标和任务考核:主要是对工作中的追加目标和任务的考核；(以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核;（此项权重为20％，参考值）;5）管理行为考核.(此项权重为1０%，参考值）6）不良事故考核.3、其他具有管理职能职位的考核内容包括:1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；(以上部分权重为７0％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20％，参考值）；5）管理行为考核;（此项权重为10%,参考值)6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标:可以定量衡量的考核目标;2）重点工作目标：不能量化,但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80％，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为2０%，参考值）5）不良事故考核.5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度(或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案.二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;2、沟通的基本内容包括:1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式;6）员工个人发展与改进要点与指导等.三、建立目标任务指导书在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”（见附表五）.四、绩效形成过程指导管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导,并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录＂中,以便为实施绩效管理积累客观依据。
华为的绩效管理制度
华为的绩效管理制度概述华为作为全球知名的通信设备和解决方案供应商，拥有世界领先的技术和产品。
为了保持竞争力和发展壮大，华为注重绩效管理，通过制定科学、公正、透明的绩效管理制度来激励员工，并提供个人发展机遇。
目标华为的绩效管理制度旨在促进员工的个人和团队绩效，同时与公司目标和战略保持一致。
该制度的目标如下： - 激发员工工作激情 - 鼓励创新和自主 - 提高团队协作和业绩 - 识别和奖励高绩效员工 - 促进个人发展和职业晋升绩效评估方法华为采用一套完整的绩效评估方法来评估员工的工作表现。
这个评估方法主要有以下几个环节：目标设定每个员工在年初都会与上级一起制定一些个人目标，这些目标与公司的总体目标保持一致。
目标可以是定量的，也可以是定性的。
员工和上级在目标制定过程中要达成共识，明确目标的完成标准。
绩效评估每年结束时，员工会接受上级对其绩效进行评估。
绩效评估主要基于员工在过去一年中的工作表现、目标完成情况以及与团队的合作程度等因素。
评估结果通常会按照五个等级来划分，从最高到最低依次是：优秀、良好、合格、待改进和不合格。
绩效面谈根据绩效评估结果，员工会与上级进行一次绩效面谈。
面谈的目的是回顾和讨论员工的工作表现、完成情况以及存在的问题或挑战。
在绩效面谈中，员工也可以提供对公司战略和流程的改进建议。
绩效激励与奖励华为的绩效管理制度不仅评估员工的工作表现，还为高绩效员工提供激励和奖励机制。
主要的激励和奖励形式包括：薪酬激励高绩效员工将获得更高的薪酬增长幅度，包括基本工资和年度绩效奖金。
薪酬的增长幅度是根据员工的绩效评估结果和企业财务状况来确定的。
职业晋升高绩效员工将享有更多的职业发展机会，并有机会晋升到更高职位。
这种晋升是基于员工绩效，以及对员工职业素养和潜力的评估。
培训和发展高绩效员工将有机会参加更多的培训和发展项目，提升自己的专业技能和管理能力。
华为鼓励员工通过不断学习和锻炼来实现个人和职业目标。
反馈与改进华为鼓励员工参与绩效管理制度的改进和完善。
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一局部：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其根本程序为：1、各级主管根据本年度〔或考核周期〕公司对职工要求和期望，在与职工协商的根底上确定年度〔或考核周期〕工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；5）管理行为考核。
〔此项权重为10%，参考值〕6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核；〔此项权重为20%，参考值〕；5）管理行为考核；〔此项权重为10%，参考值〕6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；〔以上局部权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定〕4）工作行为与态度考核。
〔此项权重为20%，参考值〕5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度〔或考核周期〕考核表中，并确定每工程标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保职工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖职工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的根本内容包括：1）期望职工到达的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）职工个人开展与改良要点与指导等。
绝密资料华为绩效管理共90页PPT
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
公司绩效管理制度华为
公司绩效管理制度华为一、引言绩效管理是企业管理中不可或缺的一环，它涉及到企业的核心利益和发展方向。
一套科学合理的绩效管理制度能够激励员工的工作热情、提高工作效率，从而推动企业不断向前发展。
作为一家国际知名的科技公司，华为一直以来注重绩效管理，不断优化制度，以确保公司和员工的共同发展。
本文将以华为为例，探讨其绩效管理制度的特点及运作模式，以期为其他企业提供参考和借鉴。
二、华为的绩效管理制度1.绩效考核体系华为的绩效考核体系是建立在“以绩效为导向”的基础上的。
公司会根据员工的绩效状况，将员工分为A、B、C、D四个档次，其中A档是绩效最优秀的员工，D档是绩效最差的员工。
华为将员工的绩效分为年度绩效和季度绩效两部分，年度绩效主要以员工的工作业绩为主要依据，季度绩效主要以员工在每个季度的工作表现为主要依据。
2.目标设定华为要求员工每年为自己设定具体的工作目标，并与领导进行确认和沟通，以确保工作目标与公司的整体发展目标相一致。
同时，员工的工作目标也会在绩效考核中被纳入考量范围。
3.绩效奖励制度华为实行绩效奖励激励机制，即对绩效优秀的员工给予相应的奖励，包括晋升、加薪、分红等方式。
这种制度可以激励员工努力工作、提高绩效水平，从而推动公司整体绩效的提升。
4.绩效管理反馈机制华为注重绩效管理的反馈机制，公司会定期对员工的绩效进行评估和反馈，并为员工提供必要的职业发展指导。
这样可以及时发现和解决员工在工作中存在的问题，帮助员工更好地发展自己。
5.培训和发展华为通过不断的培训和发展计划，帮助员工提升自身技能和能力，从而更好地适应公司的发展需求。
公司鼓励员工参加各类培训和进修课程，以提高员工的绩效水平。
6.绩效管理的持续改进华为一直在不断完善和提升绩效管理制度，以适应不断变化的市场和企业环境。
公司会进行定期的绩效管理评估，发现问题并及时进行调整和改进，以确保绩效管理制度的有效性和有效性。
三、华为绩效管理制度的特点1.目标明确华为的绩效管理制度将员工的个人工作目标与公司的整体发展目标相结合，确保员工的工作目标能够对公司的整体发展产生积极作用。
华为绩效管理资料(公司战略与目标分解)
客户价值
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。——《关于2008年员工虚拟受限股方案汇报
的纪要》
绩效评价
评什么——全面评价个人绩效
个人绩效是指在组织绩效实现目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。 个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚
绩效目标的形成
PBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC
确确定定战战略略
战战略略澄澄清清
组组织织目目标标与与 工工作作重重点点
组织目标 分解
个人PBC
战略目标 客户关注
KPIs 客户的KPIs
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
财务
指标
团队/组织
一、组织绩效目标
公
质量好的产品 质量的KPIs
司 愿 景 与 战
公 司 战 略
好的服务 低的运营成本 和谐商业环境
身体力行 传递 树标杆、纠偏差 培养骨干
绩效管理 成长管理 能力建设 员工激励
绩效目标制定沟通：3+1对齐
帮助下属聚焦正确的事情 辅导下属将事情做正确 激励下属拥抱挑战的热情
澄清与沟通下属半年 度工作方向、业务重 点和绩效期望及目标， 确保其与战略一直且 聚焦明确
分析“组织和个人面 临的当前与未来的核 心挑战”；
支 撑
总目标：重点工作的分解
支 撑
业务发展需要什么 组织和人去适应
支
撑 组织与人员管理
支
撑
价值观在业务达成方面 的现实意义？
价值观和行为
达成业务最急迫的能力是什么
个人发展计划（IDP）
PBC的纲，体现团队目标和个人支 撑
华为公司绩效管理制度
华为公司绩效管理制度一、绩效管理概述绩效管理是指通过明确目标、评估绩效、给予反馈和奖励、促进员工发展，以达到组织绩效目标的全过程管理活动。
华为公司作为一家全球知名的通信设备和解决方案提供商，高效的绩效管理制度对于保持公司竞争力和员工发展至关重要。
华为公司的绩效管理制度旨在通过设定明确的目标，评价员工的工作表现，为员工提供成长和发展的机会，并通过奖励和激励措施来激发员工的积极性和创造力。
二、绩效目标设定华为公司的绩效目标设定分为年度目标和季度目标两个层级。
年度目标是根据公司整体战略和业务需求制定的，反映了公司的战略重点和发展方向。
季度目标是根据年度目标拆分而来，对各个部门和个人的工作进行具体细化，确保目标的可量化和明确性。
在目标设定过程中，华为公司注重与员工的目标达成共识，采用双向沟通的方式，让员工参与目标制定，确保员工对目标的理解和认同。
同时，公司也鼓励员工设定个人目标，与公司目标相衔接，以促进个人和组织的共同成长。
三、绩效评估和反馈华为公司采用综合评估方法对员工的绩效进行评估，包括个人绩效评估、360度评估和项目绩效评估等多维度的评估方式。
个人绩效评估主要通过员工的年度目标完成情况、工作表现和能力发展三个方面进行评估。
360度评估则是通过员工的上级、同事和下属的反馈来评估员工的绩效和能力。
项目绩效评估则是针对参与项目的员工，根据项目的完成情况和贡献程度进行评估。
评估结果将会以正式的评估报告的形式呈现给员工，包括对员工的绩效评级以及评估过程中的反馈意见和建议。
同时，公司还会组织一对一的绩效反馈会议，与员工深入交流，激发员工的潜力和改进空间，并为员工制定个人发展计划和培训需求。
四、奖励和激励措施华为公司致力于建立公正、公平、可持续的奖励和激励机制，通过体现绩效差异化的薪酬制度、激励性的绩效奖金和丰富多样的员工福利，激发员工的积极性和创造力。
在薪酬制度方面，华为公司采用绩效工资和年度奖金的结合，根据员工的绩效等级和贡献程度确定薪酬水平，实行绩效工资浮动和差异化分配。
华为内训绝密资料-绩效管理与绩效考核
绩效目标体系
步骤2：确定公司业务重点
战略 目标
利润增长
客户满意
市场领先
产品开发
管理改进
绩效目标体系
什么是KPI（Key Performance Indicator)?
KPI——关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部和活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。
问题：
案例讨论
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越的精神。
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就是成功。”
公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比，还是“人与人”比？
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如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待的？
与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指 数53。 与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢） 就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
绩效专题-20_华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；1）2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：指标性目标：可以定量衡量的考核目标；1）2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）工作行为与态度考核；4）（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主1、管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；4）5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
人力资源 华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
华为内训绝密资料绩效管理与绩效考核课件
01
02
03
04
360度反馈法
通过上级、下级、同事、客户 等多个角度对员工进行全面评
估。
目标管理法
根据员工设定的目标完成情况 进行评估。
KPI考核法
根据关键绩效指标对员工进行 评估。
平衡计分卡
从财务、客户、内部运营、学 习与成长四个角度进行评估。
考核数据的收集与整理
制定数据收集计划
明确需要收集的数据类型、来源 和时间节点。
极性。
绩效管理与其他人力资源模块的整合
招聘与选拔
将绩效管理理念融入招聘和选拔过程中，确 保新员工具备良好绩效潜力。
培训与发展
根据员工绩效表现，制定针对性的培训和发 展计划。
薪酬与福利
将员工绩效与薪酬、福利挂钩，建立公平、 激励性的薪酬体系。
职业规划
结合员工绩效表现，为其制定职业发展规划 ，促进个人成长。
根据绩效评估结果，给予员工 相应的奖励和激励措施。
绩效管理的挑战与解决方案
挑战
员工不理解目标、缺乏沟通、评估标 准不明确等。
解决方案
加强沟通与培训，确保员工理解组织 目标和期望；制定明确的评估标准， 确保评估的公正性和客观性；鼓励员 工参与目标设定和计划制定过程。
02 绩效考核标准制定
目标设定与分解
职业发展通道
根据员工的绩效表现，为员工提供不同的职业发展通道，满足员工 多元化的职业发展需求。
05 绩效管理的持续改进源自绩效管理系统的评估与优化定期评估
定期对绩效管理系统进 行评估，确保其有效性
、公平性和可行性。
数据支持
通过收集和分析绩效数 据，了解员工绩效表现
，为优化提供依据。
反馈与改进
华为内部资料：绩效管理与绩效考核制度
华为的绩效管理与绩效考核制度第一部分：绩效考核过程华为的绩效管理与绩效考核过程，其基本程序为：一、制定绩效目标：1、各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；2、部门负责人的考核内容包括：1）部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；2）部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
3、其他具有管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核；（此项权重为20%，参考值）；5）管理行为考核；（此项权重为10%，参考值）6）不良事故考核。
4、非管理职能职位的考核内容包括：1）指标性目标：可以定量衡量的考核目标；2）重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；3）追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）4）工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）5)不良事故考核。
5、各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
二、建立工作期望：1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；2、沟通的基本内容包括：1）期望员工达到的业绩标准；2）衡量业绩的方法和手段；3）实现业绩的主要控制点；4）管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；5）出现意外情况的处理方式；6）员工个人发展与改进要点与指导等。
深度剖析：华为绩效管理制度
深度剖析：华为绩效管理制度简介华为是一家全球知名的通信技术解决方案供应商，其绩效管理制度在业界备受关注。
本文将对华为的绩效管理制度进行深入剖析，探讨其核心特点和实施效果。
绩效管理制度的核心特点华为的绩效管理制度具有以下核心特点：1. 目标导向：华为强调以目标为导向，设置明确且可衡量的绩效目标。
员工在制定个人目标时，需要与公司整体目标保持一致，以实现整体协同效应。
2. 评估体系：华为的绩效评估体系相对简单，主要通过年度绩效考核和季度绩效评估来进行。
员工的绩效评估结果将直接影响其薪资和晋升机会。
3. 分级管理：华为采用分级管理的方式来管理绩效。
员工被分为不同的等级，每个等级都有相应的绩效要求和评估标准。
这种分级管理有助于激发员工的积极性和竞争力。
4. 奖惩机制：华为的绩效管理制度注重奖惩机制的建立。
优秀的绩效表现将获得丰厚的奖励，而低绩效表现则可能导致薪资下降或晋升机会的减少。
5. 培训发展：华为注重员工的培训和发展，通过提供各种培训机会和职业发展计划来帮助员工提升绩效。
实施效果华为的绩效管理制度在实施过程中取得了显著的效果：1. 激发员工积极性：绩效管理制度为员工提供了明确的目标和评估标准，激发了员工的积极性和竞争力。
员工努力追求卓越绩效，以获得更好的奖励和晋升机会。
2. 促进组织发展：通过绩效管理制度，华为能够识别和奖励优秀员工，同时发现并改进低绩效员工的问题。
这有助于促进组织的整体发展和提高绩效。
3. 建立公平竞争环境：绩效管理制度使员工的晋升和奖励更加公平公正，避免了主观因素的干扰。
员工通过公平的竞争，获得更多的机会展示自己的能力和价值。
4. 增强员工发展意识：绩效管理制度鼓励员工持续学习和发展，提高自己的绩效水平。
员工通过参与培训和发展计划，不断提升自己的能力和竞争力。
总结起来，华为的绩效管理制度以目标导向、评估体系、分级管理、奖惩机制和培训发展为核心特点，取得了积极的实施效果。
这一制度的成功经验对其他企业的绩效管理也有一定的借鉴意义。
华为绩效管理制度内容
华为绩效管理制度内容华为集团作为一家国际知名的科技公司，一直致力于打造一个高效、有竞争力的组织。
绩效管理制度是公司管理体系中至关重要的一环，它能够有效地激励员工，提高工作绩效，促进企业的发展。
华为绩效管理制度一直被视为业内的典范，其独特的制度和管理理念也得到了广泛的认可和赞誉。
一、绩效考核流程华为的绩效考核流程可以分为以下几个步骤：1. 目标设定：每年初，公司会为每个员工设定全年的工作目标和任务，明确工作重点、分配资源、确定绩效指标和评估标准。
2. 绩效评估：在全年的工作过程中，员工需要不断地完成任务、达成目标，同时需要不断地与领导进行沟通，及时了解自己的工作表现与进展情况。
年底时，领导会对员工的工作绩效进行全面、深入的评估，确定每个员工的年度绩效等级。
3. 绩效奖励：根据员工的绩效等级，公司会给予不同等级的绩效奖励，包括晋升、加薪、奖金、股权激励等，以激励员工积极进取、努力工作。
4. 绩效反馈：在绩效考核后，领导会给予员工绩效反馈，包括工作表现的优点和不足，以及未来发展方向和改进计划，为员工制定新的工作目标和计划做出指导和支持。
二、绩效考核标准华为的绩效考核标准主要包括以下几个方面：1. 工作成果：员工的工作成果是评判绩效的重要指标，包括完成任务的质量、效率和数量等方面。
2. 工作态度：良好的工作态度对于个人和团队的发展都至关重要，包括态度端正、责任心强、团队合作等。
3. 能力提升：华为重视员工的能力提升和职业发展，要求员工不断学习、提升自身技能和能力。
4. 创新能力：作为科技公司，华为注重员工的创新能力，要求员工能够不断创新、开拓思路，为企业带来新的发展机遇。
5. 客户导向：客户至上是华为的核心价值观之一，员工需要始终以客户为中心，为客户提供优质的产品和服务。
三、绩效考核的意义绩效考核是公司和员工之间的一种互动和交流方式，它能够帮助公司及时了解员工的工作表现和发展情况，同时也能够激励员工提高工作绩效、发挥潜力，实现个人和企业的共同发展目标。
华为的绩效管理及绩效考核制度
华为的绩效管理及绩效考核制度
一、华为绩效管理概述
华为绩效管理体系以“培养、衡量、考核”为核心内容，由能力培养、工作衡量与个人考核三个环节构成。
培养：培养包括发展计划、教育培训、跨职能交流等活动，帮助员工
提升业务能力。
衡量：衡量是指对员工的工作表现及工作绩效的系统记录与反馈，为
管理者与员工自我反思提供依据。
考核：个人考核是对员工和组织的表现进行定期的严格评估，排查员
工素质和发展状态，激发员工的积极性。
1.考核对象
华为全体职员均作为考核对象。
2.考核内容
考核内容包括个人绩效、行为及个人发展三个方面。
（1）个人绩效：考核评定员工在工作岗位上按规定的内容和标准完
成任务的能力高低，涵盖核心任务、非核心任务、专业技能、意识形态等
要素。
（2）行为考核：包括遵从管理制度、品行仪表、职业道德、职业操守、团队合作精神、学习意识、能力培训、自我学习实践等。
（3）个人发展：主要考核员工发挥自己的潜能，通过学习。
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其核心是部门和流程的绩效，管理者应通过改进绩 效管理以实现部门的绩效改进（矢量和最大原则）
当你自己把事情完成时，你只是个技术员，当你通过别人的力量完成任务时，
个经理人。 ——Lawrence
Appley
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绩效管理的含义
绩效管理就是管理者与员工双方（双赢）
➢就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标 的管理方法。
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绩效管理的四大领域
活动 领域
绩效 领域
职业 领域
生活 领域
管理者的作用
弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响
协调员工个人与组织的利益
策划如何帮助员工达到预期生活目标和方案
在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支 持
管理者的能力
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倾听和了解员工的需求 弄清楚你所能提供帮助的边界 让员工思考他们所面临的问题 帮助员工找出其自己认为处理这些问题的最佳方法
绩效管理与绩效考核
华为技术有限公司
年9月
2004
April 20
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概念
四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
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人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
基层管理者绩效考核
任职者
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绩效目标体系
步骤1：确定企业战略目标
是企业在其经营过程中所要达到的市场竞争地位和 管理绩效的目标，包括在行业中的领先地位、总体规 模、竞争能力、分解能力、市场分额、收入和盈利增 长率、投资回收率以及企业形象等。没有稳固的战略， 关键绩效领域和关键绩效指标也就成了无源之水，因 此，明确的战略目标是企业战略有效实施的前提。
分配形式
（招聘调配）
培训开发
绩效考评 任职资格 职位评估）
组织权力， 经济利益
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华为主要评价体系
➢
明确职位对公司的相对贡献：
职位评估（要素评分法）
➢ 明确组织对公司的相对贡献：
组织绩效测评
➢ 明确任职者对公司的相对贡献：
任职资格 绩效管理
中高层绩效考核 中基层绩效考核 计量制月度计量考核
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绩效目标
绩效管理组织与责任体系
绩效 管理
绩效辅导
结果反馈
高层管理者绩效考核
中层管理者
基层员工绩效考核
绩效评价
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绩效目标体系
企业战略目标 公司业务重点
部门业务重点 岗位业务重点
组织
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公司KPI指标 高层管理者绩效考核
绩
效
目 标
部门KPI指标 中层管理者绩效考核
岗位PI指标
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绩效管理的四大领域
• 保证目前的绩效令人满意 • 分析绩效下降的原因 • 激发员工提高自身技能和水平的动机 • 为员工的学习和发展创造更多的机会
管理者的作用
• 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平 • 诊断员工在绩效上出现问题的原因 • 提供支持与适度的挑战，使员工得到学习 • 和员工一起总结经验，使其获得最大收益
观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化 因素分析法
流程分析法
集成产
集成
品开发 供应链
营销
IT 财务
人力资源
客户服务
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KPI设计法之三：综合平衡计分卡
顾客方面 顾客满意度 顾客忠诚度
市场开发 市场份额
财务方面 投资报酬率 经济增加值 销售毛利率 现金平均周转期
使命 与 战略
内部运营方面 新产品开发周期
质量 内部流程
学习与成长方面 员工满意度 员工能力
信息系统的能力
ห้องสมุดไป่ตู้
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绩效目标体系
企业为什么需要平衡计分卡？
信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于基 于客户的端到端的流程运作。
顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、响应能力、 创新能力和服务水平。
绩效管理考核制度
绩效管理组织与责任体系
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绩效管理程序
绩效管理四步曲
绩效辅导
绩效目标
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结果反馈
绩效评价
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绩效目标阶段
➢倾听与组织信息 ➢清晰思考与分析 ➢评估部署与绩效
最弱
20 32 34
•与”事“有关的：工作管理能力群、认知能力群，都有较佳的表现，平均指
•与“人”有关的：沟通能力群、领导能力群，平均指数为39，显得较弱。 •美国、新加坡企业的经理则在两方面平衡发展。
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绩效的含义
什么是绩效
所谓绩效，简单的讲就是事物 运动过程 （狭义上：业务运作过程）中所表现出的状态
“人生就像一局桥牌，能够把一手烂牌打到最好，就 是成功。”
“人生也像是一张牌，不论你是一张黑桃老K还是红心 小三，重要的是，你是不是在一组同花顺里面。”
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引言：经理人的十二项管理能力
亚洲经理人管理能力调查结果：
➢目标与标准设定 ➢计划与工作安排 ➢决策与风险衡量
最突出
75 67 59
4、有人认为“绩效管理=绩效考核”，对此你是如何看待 的？
5、如果让你来评价，你会给他们什么样的评价结果？
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绩效管理概念
“不论你是工程师、经理人或是特殊教育的老师，你 的成就必须依赖别人跟你的合作。就像是一个篮球球员 那样，任何的得分都必须靠球员之间缜密的配合。好的 篮球球员如Jordan，除了他精湛的球技之外，更重要是 他与队员间良好的默契，以及乐于与队员共同追求卓越 的精神。
➢绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能 力的提高。
➢绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达到目标的过程。
主管
沟通讨论 辅导培训
员工
摒弃一个误区，确立一个关注点
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管理者运用绩效管理追求什么？
三效（笑）：
手段：效率
结果：效果
➢ 效率：资源利用最小化 ➢ 效果：在满足效率的前
市场 KPI
供应链 KPI
技术服务 KPI
职能管理 KPI
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绩效考核体系
KPI字典样例
指标名称
指标定义
设立目的 计算公式
统计周期 数据来源 年度目标值 权重 备注
服务客户满意度
用户对公司服务的满意程度，其高低是判断服务工作好坏的得重要标准，由第三 方外部满意度调查的各项分类满意度加权计算得出。
衡量客户对华为公司服务的满意情况
产品与服务的创新和改进日益取决于员工职业化技能的提高、先进信息 技术的应用，以及组织内部关键流程的协同作用。
当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用伟统
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绩效目标体系
企业平衡计分卡-绩效管理的均衡原则旨在促进企业可持 续发展
财务与客户之间的平衡
财务——收入、利润
客户——客户满意度
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绩效考核中存在的问题
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视
三、绩效、绩效管理概念
四、绩效管理体系
➢ 绩效目标体系 ➢ 绩效管理程序 ➢ 绩效考核制度 ➢ 绩效管理组织与责任体系
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案例讨论
团队的省思
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案例讨论
问题：
管理者的能力
活动 领域
职业 领域
绩效 领域
生活 领域
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绩效管理的四大领域
管理者的作用
活动 领域
绩效 领域
职业 生活 领域 领域
挖掘员工个人职业发展的潜力
对员工在职业生涯的抉择提出建议
帮助员工做出最适当的选择
支持员工达到预期目的
管理者的能力
了解员工内在的需求和动机 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业 生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略
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绩效目标体系
如何设计KPI？
外向导向法——标杆基准法（Benchmarking) 内部导向法——基于企业愿景与战略的成功关键设计法(Key Success Factors
综合平衡记分卡—Balanced Scorecard
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绩效目标体系
KPI设计法之一：外部导向设计法（标杆基准法）
1、导师对“作者”的评价标准是什么？你是否同意导师 对“作者”和其他同事的评价结果？为什么？
2、什么叫绩效？对于管理者而言，他的绩效又是什么？
3、公司有些主管对员工的考核主要采用“排大队”的方 法，即“每到季度末的时候，将部门里所有员工依照其 对部门的贡献进行排队，依据排队结果确定“ABCD”。 对此，你如何看待？绩效考核究竟是“人与标准”比， 还是“人与人”比？
∑××满意度×权重
一年 营销工程部
××分 ×%
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绩效目标体系小结
建立企业绩效目标体系的步骤： KPI的3种设计方法： 平衡计分卡四个方面：
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提纲
一、企业价值链与价值评价体系
二、评价过程中种种问题透视