学习华为

学习华为

体系的学习方法

(1)组织方式：“资源在哪里，怎么整合”。等。人财物，无形的知识技术、信息、市场与客户群体、群体的创造力等都是资源。每一个从事企业管理工作的人，首先要盘点自己的资源，然后再创造性地发展资源的整合方式。今日，华为的组织模式已经演变为一个崭新的模式——一个基于主动开发、全面开放的组织：对外，它是一个被集成组织；对内，它是一个全员参与的组织。这其中的经营智慧、胆识和视界，值得管理者们认真品味。

学习领会：

在《一江春水向东流》一文中，任正非曾慨叹道，“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚……然而，在刚刚创立华为公司时，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。”在企业组织方式上，无论是等级管理还是人本管理，都没有孰优孰劣之分，只是因时因地而异，和企业经营战略、企业规模、技术特征（行业技术变革的速度）、管理体制（企业决策形成和传递的形式）都有关系。

随着企业发展环境变迁和业务发展，企业组织模式也要与时俱进。华为目前的强矩阵型项目组织模式，就是以项目经理为主导的。为了辅助强矩阵型项目组织模式的推行，华为也发展了一套完整的组织哲学。这套组织哲学由五个鲜明的主张构成，即开放式组织理念、使命驱动、系统整合、学习型文化、自我批判。

开放式组织理念（被集成组织，不轻易涉足他人业务领域，通过建立多种伙伴群，通过伙伴群将产品卖给客户群。朋友多多的，敌人少少的，多进行思想碰撞，与竞争对手合作，守弱，同时成为强者的支持者、合作者，在守弱中发展自己。）

使命驱动：华为在《华为公司基本法》中将企业使命定位为：“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。”在为客户服务的过程中，华为坚持着独特的服务原则：普遍客户与贴身服务原则。这是华为在客户使命驱动下总结出的两大工作原则。

在人们热议“互联网”这个词汇时，任正非亦说道：“华为是不是互联网公司并不重要，华为的精神是不是互联网精神也不重要，这种精神能否使我们活下去，才是最重要的。”

系统整合：垂直整合，是指企业围绕着自身供应链条的上下游关系进行整合，这种整合既可包括供应商，也可包括自己的用户群。内部整合是在现有资本结构的基础上，通过调整内部资源(包括人员调配、开发新产品、拓展市场渠道等)的方式，来创造和维持现有的竞争优势。这种调整的核心是调节企业的产品结构、经营模式或组织的行为状态。

所谓企业文化，也是为了匹配和促进企业组织方式的变革和调整。

从内外部系统整合来看，被整合对象可以分为三大类别：流程、资源和人员。

流程

IBM顾问团队在1999年的调研报告中指出，华为的供应管理水平与领先的跨国公司相比，存在着极大的差距：华为的订单及时交货率仅为50%，而同行业领先的跨国公司的平均水平为94%；华为的库存周转率为3.6次/年，而跨国公司平均为9.4次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，而跨国公司平均水平约为10天。IBM顾问总结道，华为的供应链管理效率仅仅实现了20%，存在着较大的提升空间。显然，朗风的供应链水平也还处在比较初级的阶段。）

IBM顾问团队在经过长期调研后特别强调，华为供应链管理效率极为低下，仅仅提升产业链控制力是远远不够的，企业还应关注“端对端的整合力”，即：从原料采购、产品输出到客

户管理等各价值环节中，借助自身独特的竞竞争优势，来重新整合资源(如原材料、制造、渠道、品牌等)，重新设计作业流程。

管理者必须重视流程。同时，管理者也必须重新确立看待流程的方式：一些人仅仅把流程看作工作的程序——一种确保工作无误的程序性或规则保障，这种观点极其狭隘；流程的本质是资源整合的途径和管道，资源(人、财、物)必然通过流程流动起来，而流程是否合理，从根本上影响的是资源的经济效用。

华为在北非所配备的人力资源远没有国内齐备，常常需要一人多能。客户通常需要对问题有个综合的快速判断和结论，需要华为在第一时间拿出解决方案和交付使用方案。客户的需要是多方面的，而接触客户的一线员工都是多面手。由客户经理、问题解决方案专家、交付使用专家三个人组成一个小组，可以就任何涉及工程合同的问题，现场拍板作出决定。

【辅助阅读】人员整合的三种常用形式

人员整合的实践是基于职能实现而发生的。有效的人员整合形式主要有三种类型：

①专项工作小组。专项工作小组是围绕某个业务单元开展单一项目的工作人员的集合。专项工作小组组建更强调小组成员的专项业务能力。契合的专业业务能力更有助于实现整个业务单元的职能。诸如“××研发项目小组”命名等，都属于专项工作小组的范畴。

②职能协作小组。职能协作小组通常是由职能或能力互补的工作人员组成的小范围团体(一般6人左右，最多不超过10人)。这类小组的最大特征是互补性，这种互补有助于达成整体目标；并且，他们补充彼此的能力短板，能够在彼此需要时提供必要的支持和帮助。

③跨职能部门联合。跨职能部门联合是指不同职能部门或岗位之间，通过灵活的联合、协调、沟通完成某项任务。从功能上来说，跨职能部门联合相当于职能协调小组的规模放大。

学习型文化

内部管理变革会使组织的核心运作机制能够持续强化；创新性投入则可强化内部管理和成果研发，从而逐步强化企业组织的成长能力；而建立学习型组织，是为了建立有助于企业成长的企业氛围。

闭。华为在开放合作方面的成长管理，主要表现在两个方面：第一，与客户和供应商建立稳固的合作关系，加强与国际、国内主流运营商的战略合作，提高供应链的响应速度和服务优势；第二，扩大与爱立信、诺基亚、西门子、子、摩托罗拉、高通、惠普、IBM等友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共生的发展模式，以更好地为全球客户创造价值。通过开放合作，华为增强了自己的竞争能力，加快了自己的成长速度。

华为的管理变革，主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段。

(1)自主优化阶段。

华为的自主优化阶段从1988年一直持续到1998年，这一阶段的主要变革工作包括：《华为公司基本法》起草、QC品质圈实实施、ISO质量体系认证以及各职能优化。在这一阶段中，华为的管理变革以解决企业管理中的具体问题为主要任务。比如研发管理变革，主要强调把握战略机会点、集中优势能力，这在华为发展初期取得了非常好的效果。

引进复制西方管理体系阶段从1998年开始，直至2008年。在这个阶段里，华为陆续与IBM、Hay、Mercer、德勤、盖洛普、Oracle等诸多国际型公司合作，并对华为公司实施了六个方面的变革，内容包括业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等。在这一阶段里，华为为自己作出了明确的定位：一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业。同时，华为还确立了“建立流程化组织”的目标。