经典5S管理方案
5S管理策略
5S管理策略
1. 整理（Sort）：首先，我们需要清理和分类工作场所的物品。
将不必要的物品或杂乱的文件清理出去，只留下必要的工作物品。
通过减少杂乱的物品，可以提高工作效率并减少错误。
2. 整顿（Set in Order）：在整理的基础上，要将剩下的物品合
理摆放和安排。
为每个物品分配固定的位置，并标记清楚。
确保工
作场所的物品有序排列，易于找到和使用。
3. 清洁（Shine）：每天保持工作场所的清洁和整洁。
清除灰尘、污垢和杂物，以确保工作环境的卫生和安全。
通过保持清洁，
可以提高工作效率并降低意外事故的发生率。
4. 清扫（Standardize）：建立清洁和整齐的工作标准，并将其
标准化。
为每项工作设定标准步骤和程序，确保每个人都能按照相
同的标准进行工作。
这有助于提高工作效率和协作，并减少错误和
浪费。
5. 纪律（Sustain）：维持良好的工作惯和标准，并将其上升为工作文化。
通过培养纪律和持之以恒的态度，可以保持工作场所的整洁和有序，并持续提高工作效率。
通过采用5S管理策略，我们可以改善工作环境，提高工作效率，减少错误和浪费，并增强团队协作精神。
这是一个简单且实用的管理策略，适用于各种工作场所和行业。
> 注意：以上内容仅为参考，具体实施需根据实际情况进行调整和补充。
5s管理实施方案（合集8篇）
5s管理实施方案5s管理实施方案(合集8篇)为了确保工作或事情有序地进行，往往需要预先进行方案制定工作，方案是为某一行动所制定的具体行动实施办法细则、步骤和安排等。
那么什么样的方案才是好的呢？以下是小编精心整理的5s管理实施方案，仅供参考，希望能够帮助到大家。
5s管理实施方案11.5S的实行原理5S是通过实行整理、整顿、清扫来强化管理，再用清洁来巩固效果，通过这4S来规范员工的行为，通过规范行为来改变员工的工作态度，使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。
所以实行5S应经历三个阶段：形式化—行事化—习惯化。
通过强制规范员工的行为，改变其工作态度，使之成为习惯，到了习惯化以后，一切事情都变得非常自然，顺理成章。
在5S实施得好的公司，很多员工甚至很难觉察到它的存在。
大家都习惯了，也就不觉得有什么特别.2.实行5S的步骤：首先是从整理、整顿开始，开始了整理、整顿后，可进行部分清扫。
清扫到了一定程度，发展成了设备的点检、保养、维修，具备了大工业生产的条件，可以导入清洁的最高形式—标准化和制度化，形成全体员工严守标准的良好风气后，修养也大功告成。
一个有良好风气，秩序的公司，才能形成优秀的企业文化。
实行5S一般分三个阶段：第一阶段是秩序化阶段：制定标准，让员工养成奠定标准的习惯，逐步让公司超越手工作坊的水平。
第二阶段是活动化阶段：通过各种改善活动及竟赛，全员参与，使公司上下充满生气，活力十足，形成一种改善的氛围。
第三阶段是透明化阶段，即对各种管理手段措施公开化、透明化、形成公平竟争局面，让每位员工通过努力可获得自尊和成就感。
2.1秩序化阶段(遵守标准)（1）上班、中间、下班各用10分钟5S。
（2）区域规划。
（3）环境绿化、美化、减少噪音。
（4）标识使用。
（5）安全保护用具使用。
（6）消防设施完善。
2.2活力化阶段（1）清理呆料、废料。
（2）大扫除：清扫地面、清洁灰尘垢、打蜡。
（3）设备管理(点检、保养、防尘)。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版一、概述5S管理是一种以改善工作环境、提高工作效率为目的的管理方法，其核心理念是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）。
本文将详细介绍5S管理的具体内容和实施步骤。
二、整理（Seiri）整理是指清理工作场所，将不必要的物品清理出去，只保留必需的物品。
在实施整理的过程中，需要进行以下步骤：1. 制定清理规范：确定清理的标准和准则，将工作场所中不需要的物品划分为“必需”、“可选”和“不需要”三类。
2. 分类整理：对工作场所的物品进行分类整理，按照其用途和价值进行划分，将不需要的物品进行标记和清理。
3. 整理归位：对经过分类整理的物品进行归位，确保每个物品都有固定的归属位置，便于使用和管理。
三、整顿（Seiton）整顿是指合理摆放工作场所的物品，使之易于找到和使用。
在实施整顿的过程中，需要进行以下步骤：1. 设定物品摆放原则：根据工作的需要和频率，设定物品摆放的原则，确保使用频率高的物品易于取用。
2. 制定标准化存放方法：对于不同种类的物品，制定统一的存放方法，比如使用标签进行标记、采用容器来存放等，提高物品的可视性和避免混乱。
3. 制定物品归位规则：规定每种物品的归位位置和方式，确保每个物品都能有固定的存放位置，便于取用和管理。
四、清扫（Seiso）清扫是指定期对工作场所进行清洁，保持良好的工作环境。
在实施清扫的过程中，需要进行以下步骤：1. 制定清扫计划：确定清扫的频率和清扫的范围，制定清扫的细则和要求。
2. 分工负责：明确清扫工作的责任和权限，明确每个人的清扫任务，确保清扫工作的落实。
3. 实施清扫：按照清扫计划和要求进行清扫工作，包括清洁地面、清理垃圾、清除灰尘等。
五、清洁（Seiketsu）清洁是指保持工作环境整洁、整齐并具有良好的视觉效果。
在实施清洁的过程中，需要进行以下步骤：1. 标准化工作环境：制定清洁的标准和要求，对于工作环境、设备和物品进行定期的清洁，确保整个工作场所的清洁程度。
5s管理实施方案（8篇）
5s管理实施方案5s管理实施方案(8篇)为了确保事情或工作得以顺利进行，通常需要预先制定一份完整的方案，方案是书面计划，具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。
方案应该怎么制定才好呢？以下是小编为大家收集的5s管理实施方案，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
5s管理实施方案1一、整理车间整理：1.车间5S管理由部门负责人负责，职责是负责5S的组织落实和开展工作。
应按照5S整理、整顿的要求，结合车间的实际情况，对物品进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。
日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。
2.上班前车间员工应及时清理本岗责任区通道（有用的物品不能长时间堆放，垃圾要及时清理），摆放的物品不能超出通道，确保通道畅通整洁。
3.设备保持清洁，材料堆放整齐。
4.近日用的物品摆放料架，经常不用的物品存仓库。
5.工作台面物品摆放整齐，便于取用。
各工序都要按照定置标示，整齐地摆放物件，包括工具、半成品、原材物料和报表等，不能随意摆放。
二、整顿车间整顿：1.设备、机器、仪器有保养，摆放整齐、干净、最佳状态。
2.工具有保养，有定位放置，采用目视管理。
结合车间的实际情况，对工具进行定置，确定现场物品贮存位置及贮存量的限额，并于坚决执行。
日后如需变动，应经车间领导小组批准，同时要及时更改定置标识。
3.产品：良品与不良品不能杂放在一起，保管有定位，任何人均很清楚。
4.所有公共通道、走廊、楼梯应保持地面整洁，墙壁、天花板、窗户、照明灯、门、窗户无蜘蛛网、无积尘。
5.管理看板应保持整洁。
6.车间垃圾、废品清理。
（各部门按划分规定处理）三、清扫车间清扫：1.公共通道要保持地面干净、光亮。
2.作业场所物品放置归位，整齐有序。
3.窗、墙、地板保持干净亮丽；垃圾或废旧设备应及时处理，不得随处堆放。
4.设备、工具、仪器使用中有防止不干净措施，并随时清理。
5.车间员工要及时清扫划分区域卫生，确保干净、整洁。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版一、5S 管理的概念5S 管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。
5S 是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这 5 个词的缩写。
通过推行 5S 管理，可以创造一个整洁、有序、高效的工作环境，提高工作效率和产品质量，降低成本，增强企业的竞争力。
二、5S 管理的具体内容1、整理（Seiri）整理是指将工作场所内的物品区分为有用和无用的，将无用的物品清除掉。
其目的是为了腾出空间，防止误用和误送，提高工作效率。
在进行整理时，需要对工作场所的物品进行全面的检查，包括工具、设备、原材料、半成品、成品、文件等。
将有用的物品按照使用频率进行分类，常用的物品放在容易拿到的地方，不常用的物品放在储存室或仓库中。
对于无用的物品，要坚决清除掉，如过期的文件、损坏的工具、报废的设备等。
2、整顿（Seiton）整顿是指把有用的物品按照规定的位置摆放整齐，并做好标识。
其目的是为了使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，提高工作效率。
在进行整顿时，需要根据物品的使用频率和使用顺序，确定物品的摆放位置。
常用的物品放在靠近工作地点的地方，不常用的物品放在较远的地方。
物品的摆放要整齐、有序，便于取用和放回。
同时，要对物品进行标识，标明物品的名称、规格、数量等信息，以便于识别和管理。
3、清扫（Seiso）清扫是指将工作场所内的灰尘、油污、垃圾等清除干净，保持工作场所的清洁。
其目的是为了创造一个干净、整洁的工作环境，防止污染和故障的发生。
在进行清扫时，需要划分清扫责任区，明确责任人。
责任人要按照规定的时间和标准进行清扫，包括地面、墙壁、天花板、设备、工具等。
清扫工作不仅要清除表面的灰尘和垃圾，还要检查设备的运行状况，发现问题及时处理。
4、清洁（Seiketsu）清洁是指将整理、整顿、清扫工作制度化、规范化，保持工作场所的整洁和卫生。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版5S管理是一种有效的组织和管理工作场所的方法，它可以提高工作效率、优化现场布局和改进员工工作环境。
5S分别代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke），下面将详细介绍每个步骤以及实施5S管理的具体步骤。
一、整理（Seiri）整理是指将工作现场的物品进行分类和减少。
首先，需要将工作场所的物品分为必需和非必需两类。
然后，将非必需物品清理出工作场所，只保留必需的物品。
这一步骤可以帮助减少工作现场的杂乱和浪费，提高工作效率。
实施整理的步骤如下：1. 制定整理计划：根据工作现场的情况，确定整理的范围和目标。
2. 确定物品分类标准：将工作现场的物品按照一定的标准（如用途、频度等）进行分类。
3. 鉴别和分离物品：根据分类标准，对工作现场的物品进行鉴别并分离出非必需的物品。
4. 处理非必需物品：对于非必需的物品，可以进行处理，如出售、捐赠或报废。
二、整顿（Seiton）整顿是指对工作现场的物品进行有序、方便、有效的布置。
它可以使员工能快速找到所需的物品，减少物品的丢失和浪费时间。
实施整顿的步骤如下：1. 设计合理的存放位置：根据工作现场的需要和工作流程，确定每种物品的合理存放位置。
2. 标识与标记：使用标识牌、标签或颜色等方式，明确各物品的存放位置，帮助员工快速找到所需物品。
3. 制定固定位置规定：确定每个物品的固定位置，并建立规定，要求员工在使用完毕后将物品归还到原位。
三、清扫（Seiso）清扫是指对工作现场进行定期的清洁和维护，确保工作环境的整洁和舒适。
定期的清洁可以减少污染、提高工作效率和防止事故的发生。
实施清扫的步骤如下：1. 制定清洁计划：根据工作现场的特点和使用频率，制定清洁计划，明确每个区域的清洁内容和责任。
2. 分配清洁任务：将清洁任务分配给各个岗位的员工，明确每个人的工作内容和清洁频率。
3. 定期检查和维护：在实施清洁的过程中，定期检查设备、工具和场所的状况，并及时进行维护和修理。
5s管理具体计划及实施方案
5s管理具体计划及实施方案一、5S管理内容概述。
5S管理包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）。
简单来说，整理就是区分要与不要的东西，整顿是把东西摆放得整整齐齐，清扫是把工作区域打扫干净，清洁是维持前面三个S的成果，素养就是让大家养成遵守5S规定的好习惯。
二、具体计划。
1. 整理（第1 2周）目标：清理工作场所，去除不需要的物品。
具体行动：组织全体员工一起对工作区域进行大检查，包括办公桌面、文件柜、仓库等各个角落。
就像寻宝一样，但是我们找的是那些多余的、没用的东西。
对于发现的不需要的物品，设立三个分类：可以扔掉的、可以捐赠或者转卖的、需要保留但不经常用的。
比如说那些已经写不出字的笔、过期的文件，肯定是直接扔掉；一些旧的办公用品但还能用的，可以考虑捐赠或者低价卖给有需要的人；而那些一年用不了几次的特殊工具，可以放到专门的储存区。
给每个员工一个小盒子或者小袋子，让他们自己先清理自己办公桌上的小杂物，那些“食之无味，弃之可惜”的小玩意，都得好好考虑一下是否真的需要了。
2. 整顿（第3 4周）目标：将需要的物品合理定位、摆放整齐并加以标识。
具体行动：根据物品的使用频率和功能，重新规划工作区域的布局。
经常用到的文件和办公用品就放在伸手就能拿到的地方，就像你把手机放在身边一样方便。
给每个物品都找个“家”，无论是文件夹、工具还是设备，都要有固定的存放位置。
并且在存放位置贴上清晰的标识，就像给每个物品都挂上了名字牌，这样找东西的时候就像找人看名字一样简单。
对于一些共享的工具或者设备，制定使用和归还的流程，并且在旁边张贴明显的使用说明。
就像共享单车一样，借了就得还到指定的地方。
3. 清扫（第5 6周）目标：保持工作场所的干净整洁。
具体行动：划分清扫责任区域，每个员工或者小组负责一块区域。
这就好比划分地盘一样，每个人都要对自己的地盘负责打扫干净。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版在现代企业管理中，5S管理被广泛应用，以提高工作效率、优化工作环境及改善员工工作习惯。
本文将介绍完整版的5S管理办法，以帮助企业建立良好的管理体系。
一、整理（Seiri）整理是5S管理的第一步，它的目的是通过清理和分类来保持工作场所的整洁和有序。
在整理阶段，我们需要做以下四个方面的工作：1. 清理工作区域：清除所有工作区域的杂物和无关物品，只保留必需的工具和设备。
2. 分类和标识：根据物品的属性、用途和频率，对其进行分类，并使用标识或标签进行标记，方便快速找到需要的物品。
3. 制定规范：制定整理的标准和规范，明确每个物品的存放位置和使用方法，使员工易于遵守并养成良好的整理习惯。
4. 建立清理计划：制定清理计划，确保每个工作区域经常进行整理，保持整洁有序的状态。
二、整顿（Seiton）整顿是指对工作区域进行布局和整理，以达到工作效率最大化的目的。
在整顿阶段，我们需要做以下几个方面的工作：1. 设计工作流程：根据工作的先后顺序，合理设计工作区域的布局，以减少不必要的移动和等待时间。
2. 确定物品位置：为每个物品规定固定的存放位置，使员工能够快速找到需要的物品，减少寻找时间。
3. 标识和标识牌：使用标识和标识牌，对工作区域、设备和物品进行标识，方便员工识别和使用。
4. 设定工具和设备：确定每个工作区域所需的工具和设备，并将其摆放在合适的位置，以提高工作效率。
三、清扫（Seiso）清扫是指定期对工作区域进行清洁，保持整个工作环境的清洁和卫生。
在清扫阶段，我们需要做以下几个方面的工作：1. 定期清扫计划：制定定期清扫的计划和频率，明确每个工作区域的责任人和清扫内容。
2. 清洁工具和设备：准备必要的清洁工具和设备，确保能够有效地进行清洁工作。
3. 清洁方法和程序：规定清洁的方法和程序，包括清扫的顺序、时间和清洁剂的使用方法等。
4. 培养清洁习惯：通过培训和宣传，培养员工的清洁意识和习惯，使他们自觉地保持工作环境的清洁和整洁。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版5S 管理办法完整版一、整理（Seiri）1、定义区分必需品和非必需品，清除非必需品。
2、目的腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。
3、实施步骤（1）对工作场所进行全面检查，包括办公区域、生产车间、仓库等。
（2）区分必需品和非必需品，必需品是指经常使用、不可或缺的物品，非必需品则是指长时间不用或已经废弃的物品。
（3）清理非必需品，对于无用的物品，要坚决清理出工作场所；对于还有使用价值但暂时不用的物品，可以进行分类存放。
4、注意事项（1）要有决心，不要犹豫不决，舍不得丢弃物品。
（2）要制定明确的判断标准，避免主观随意性。
二、整顿（Seiton）1、定义将必需品按照规定的位置摆放整齐，并加以标识。
2、目的使工作场所一目了然，减少寻找物品的时间，提高工作效率。
3、实施步骤（1）对整理后的必需品进行分类，确定放置的位置。
（2）按照规定的位置摆放物品，做到整齐有序。
（3）对物品进行标识，标识要清晰、准确，便于识别。
4、注意事项（1）物品的摆放要符合人体工程学原理，方便取用。
（2）要保证通道畅通，不得堵塞。
三、清扫（Seiso）1、定义清除工作场所内的脏污，并防止污染的发生。
2、目的保持工作场所的干净整洁，减少故障，保障产品质量。
3、实施步骤（1）划分清扫责任区，明确责任人。
（2）定期进行清扫，包括地面、墙壁、设备、工具等。
（3）查找污染源，并采取措施加以消除。
4、注意事项（1）清扫要彻底，不能只做表面功夫。
（2）要建立清扫制度，形成常态化。
四、清洁（Seiketsu）1、定义将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化，并保持成果。
2、目的维持前面 3S 的成果，创造一个良好的工作环境。
3、实施步骤（1）制定 5S 管理制度和标准，明确各项要求。
（2）定期进行检查和评估，发现问题及时整改。
（3）开展 5S 宣传和培训，提高员工的意识和技能。
4、注意事项（1）要注重细节，不断完善制度和标准。
（2）要加强监督，确保制度的执行。
车间5s标准化管理方案
车间5s标准化管理方案一、5S管理的内涵。
1.1 整理（Seiri）整理啊，就是要把车间里的东西好好捋一捋。
有用的留下，没用的就赶紧处理掉。
就像咱家里大扫除一样，那些常年不用的旧东西，留着只能占地方。
在车间里，那些破损的工具、多余的原材料，如果一直堆在那儿，不仅影响工作效率，看着还乱糟糟的。
比如说，一堆废弃的零件扔在操作台上，工人干活的时候都没地儿下手。
1.2 整顿（Seiton）整顿就是要让留下来的东西都有个合适的家。
什么东西放在哪儿，得有个定数。
这就好比咱厨房的锅碗瓢盆，勺子就得放在专门的勺子架上，碗得放在碗柜里。
在车间，工具就得放在对应的工具架上，而且还得做好标识。
像螺丝、螺母这些小零件，要有专门的小盒子分开装，盒子上标清楚型号。
不然找个东西翻箱倒柜的，那多耽误事儿啊。
二、推行5S管理的方法。
2.1 清扫（Seiso）清扫可不能马马虎虎。
车间得像自己家的客厅一样干净整洁。
地上不能有油渍、垃圾，设备上也不能满是灰尘。
这就要求工人们养成随时清扫的习惯。
设备定期清洁保养，就像照顾自己的爱车一样精心。
要是设备脏乎乎的，不仅看着不舒服，还容易出故障。
就好比人要是脏兮兮的，肯定容易生病。
2.2 清洁（Seiketsu）清洁呢，就是要把前面整理、整顿、清扫这三项工作坚持下去，形成制度。
不能今天打扫得干干净净，明天就又回到老样子。
这就像减肥一样，得有毅力。
制定清洁的标准和检查制度，定期检查，做得好的表扬，做得不好的批评。
让大家都重视起来，不能三天打鱼两天晒网。
2.3 素养（Shitsuke）素养是5S管理的核心。
就是要让每一个员工都养成遵守5S管理规定的好习惯。
这不是一朝一夕能做到的，得慢慢培养。
可以通过培训、宣传等方式，让大家从心底里认识到5S管理的好处。
员工要是都有了这种素养，整个车间的氛围都会不一样。
大家就像一个团结的大家庭一样，齐心协力把工作做好。
三、5S管理的效果。
3.1 提高工作效率。
车间里的东西摆放整齐，找东西方便，环境又干净，工人干活自然就快了。
5s管理工作计划3篇
5s管理工作计划3篇管理工作是否做好了，关乎于企业能否正常运作与发展。
接下来店铺为你带来了5s管理工作计划。
5s管理工作计划范本一第一部分：现状分析公司自xxxx年6月份开展(整理、整顿、清扫、清洁、素养)5S现场管理以来，生产现场发生了巨大变化。
但是，5S现场管理工作与其他兄弟企业相比，还有很多不足，还处于初级阶段，标识、目视管理、看板管理、定置定位等有待进一步提高，主要存在以下现象：一、思想认识不足，一些单位特别是领导干部，对现场管理认识不高，对现场管理知识学习不够，对现场管理方法掌握不多，认为现场管理就是摆放摆放零件、打扫打扫卫生。
二、5S工作全员参与，应常抓不懈，个别部门有一阵松、一阵紧，说一说干一干，推一推动一动，现场管理工作处于被动应付状态，现场管理水平明显落后。
三、大量的现场安全标识、标志，与国家标准、行业标准和安全标准化标准不符，标准落实走样，工作细化不到位，要求不严格。
四、跑冒滴漏治理不彻底，增加员工现场清理的工作量，严重阻碍员工的主动性、积极性。
第二部分：奋斗目标和实施计划为改善环境品质、追求高效工作、树立公司形象，坚持以日清管理为模式，以定置管理为核心，以目视管理为重点，以治理跑冒滴漏为手段，全面持续开展5S管理，按照“主动积极、全员参与”的工作原则，达到“厂内文明、厂区环保、技术领先、装备优良、管理科学、产品名优”的管理目标，形成“人人懂5S管理，人人抓5S管理，人人要5S管理，人人保5S管理”的局面。
为此，特制定xxxx年度公司5S现场管理目标及工作计划。
一、5S现场管理奋斗目标：地面道路清洁化，工作任务目标化，员工操作标准化，物品摆放定置化，产品状态标识化，生产进度准时化，厂区环境园林化，生产现场四无五不见。
(四无：无垃圾、无杂草、无废料、无油垢，五不见：不见烟头痰迹、不见乱堆乱放、不见坑洼积水、不见废钢废料、不见残土垃圾)二、5S现场管理工作计划(一)培训：xxxx年3月---12月责任部门：综合办公室、生产安环处培训提升全员素养，每个月组织一次内部培训，半年组织一次走出去学习，通过组织内部培训和走出去学习相结合的模式，转变理念、开拓思路，持续推行5S现场管理。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版5S管理是一种以改善工作环境和提高工作效率为目标的管理方法。
5S分别代表整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和纪律（Shitsuke）。
这种管理方法源自日本，已经被广泛应用于各个行业和组织中。
下面将详细介绍5S管理的完整内容和操作步骤。
一、整理（Seiri）整理是指清除或分类所有的工作区域和设备中不必要的物品和杂乱物品。
通过整理，可以缩小工作范围，减少物品的数量，从而提高工作效率。
具体操作步骤如下：1. 仔细检查工作区域和设备，找出所有不需要的物品。
2. 对于不需要的物品，可以选择丢弃、捐赠、销售或移走。
3. 对于需要的物品，按照使用频率和重要性进行分类和标记。
4. 为每个物品设定明确的存放位置，确保一目了然。
二、整顿（Seiton）整顿是指组织和标准化工作区域和设备，确保各项工作都能在清晰有序的环境中完成。
通过整顿，可以减少寻找物品所需的时间，并降低出错的可能性。
具体操作步骤如下：1. 根据使用频率和工作流程，重新布局工作区域和设备。
2. 为工作区域和设备设置明确的标识和标签，便于辨识。
3. 使用容器、抽屉和架子等储存设备，使物品井然有序地存放。
4. 设定好每个物品的归位规则，确保每个物品都有特定的存放位置。
三、清扫（Seiso）清扫是指对工作区域和设备进行定期的清洁和维护，保持良好的工作环境和设备状态。
通过清扫，可以减少污染、故障和事故的发生。
具体操作步骤如下：1. 制定清扫计划，并确保所有员工都参与其中。
2. 对工作区域和设备进行日常的清扫和维护，包括擦拭、清洗和检修等。
3. 检查所有的工作区域和设备，及时发现并解决问题。
4. 培养良好的卫生习惯，保持整洁的工作环境。
四、清洁（Seiketsu）清洁是指通过制定和执行清洁标准，保持工作区域和设备的整洁和规范。
通过清洁，可以创造一个舒适、高效和安全的工作环境。
具体操作步骤如下：1. 制定清洁标准，明确每个工作区域和设备的清洁要求。
5s管理制度
5s管理制度5s管理制度（通用19篇）5s管理制度篇1整理一、含义:将必需物品与非必需物品区分开,在岗位上不要放置必需以外的物品.二、规定：1.车间、仓库应每周整理，各种配件、工具摆放有序，标识清楚，对无用物品坚决及时的清除。
2．办公室办公桌、椅摆放整齐，各种文件分类存放，有标识，办公桌上无办公必需以外的用品。
3．室外过道、走廊、楼梯间等处无杂物、废品、闲置设备等。
三、标准：物品一目了然，工作环境整洁有序整顿一、含义：将必需物品放于任何人都能立即取到的状态。
二、规定：1、工作场地内环境整洁，道路平整，标志明显。
2、立置管理，物流有序，帐卡物相符，实施计算机物资管理。
3、杜绝乱堆乱放，物品混淆该拿到的东西拿不到等无序现象的出现。
三、标准：将寻找物品的时间减少为零，能随时拿到自已所需要的东西。
清扫一、含义：将岗位变得无垃圾、无灰尘，干净整洁；设备保养得锃亮完好；创造一个一尘不染的环境。
二、规定：1.设备完好运行，规范维护，计量器具准确作，作业及工作区卫生达标。
2.对划分的区域包括天花板、墙面、地面要经常清扫，地板要每天拖洗,使地板光亮,干净。
3.对各种设施包括汽车、各种机械设备、办公设备、消防器材要每天擦拭。
三、标淮：到处都干净整洁，使工作环境始终处于清洁卫生状态。
清洁一、含义：将整理、整顿、清扫、进行到底，并成为一种制度和习惯。
二、规定：1.各部门每天轮流一位值日，负责本部门的清洁检查、监督，每位员工都要养成自觉坚持的习惯，。
2.公司将每月由各部门经理轮流负责进行一次全面检查，严格按照5s标准进行综合评定，对于优秀单位和个人给予奖励，落后的单位和个人给予惩罚。
三、标准：使大家都养成良好的工作习惯和卫生习惯。
修养一、含义：对于规定了的事情，大家都要按要求去做。
二、规定：1.遵守公司各项规章制度，不断提高个人素养。
2.树立讲文明，积极敬业的精神，尊重别人，爱护公司财物，节约用水、用电。
3.遵守规交通规则，服从公司管理，不酒后驾车，无证驾驶。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版5S管理是一种系统性的管理方法，旨在通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的五个步骤，提高工作场所的效率和质量，创造良好的工作环境。
本文将详细介绍5S管理的完整步骤和实施方法，以帮助组织和个人实现高效、有序的工作状态。
1. 整理（Sort）整理是指将工作场所中的物品按照需求和用途进行分类，将必要的物品保留下来，而对于无用或过期的物品进行清除。
在整理过程中，可以按照ABC分类法，即将物品分为A、B、C三类：A类为经常使用且重要的物品，它们应该放置在最近和最方便取用的位置；B类为偶尔使用的物品，可以放在不那么方便取用的位置；C类为很少使用或者几乎不使用的物品，可以远离工作区域储存。
2. 整顿（Set in Order）整顿是指根据工作流程和使用频率，对工作场所中的物品进行有序摆放和布局，以提高工作效率。
在整顿过程中，可以使用标识牌、标签和编号等工具，将物品和工作区域进行合理划分和分类，以便快速找到和取用所需物品。
此外，还需确保工作区域的通道、设备和工具摆放整齐，以减少人员和物品的交叉干扰。
3. 清扫（Shine）清扫是指对工作区域进行定期的清洁和维护，以创造一个整洁、安全的工作环境。
清扫包括对工作台面、地板、设备和工具进行清洁，及时清除积尘和杂物，确保设备的正常运行和工作效率。
在清扫的过程中，还可以发现和解决潜在的问题，保持工作场所的整洁度和卫生。
4. 清洁（Standardize）清洁是指制定和实施标准化的工作程序和工作规范，以确保5S管理的持续有效。
标准化包括对工作流程、工作方法和工作规范进行规范化和记录，确保每个人员都能按照相同的标准进行工作。
此外，还可以制定巡检和检查制度，及时发现和纠正问题，保持工作场所的良好状态。
5. 素养（Sustain）素养是指通过培养良好的工作习惯和行为，保持5S管理的长期效果。
素养包括培训和教育员工，使其了解并掌握5S管理的重要性和实施方法。
同时，还要鼓励员工主动参与和改进，形成持续改善的良好氛围。
班组管理5s方案
整顿(Seiri):
1. 清理工作环境,丢弃不需要的文件、资料等垃圾信息。
2. 分类存放公文资料,有标识和目录,按重要程度和使用频率放置。
3. 清理共用区域,去除无用物品。
每个人只保留必需的工作用品。
整齐(Seiton):
1. 为物品设置固定存放位置,贴标签标明。
2. 制定文件资料的编号分类规范,并标注清晰。
3. 个人工作台按流程规范化摆放,重要物品放在醒目位置。
清洁(Seiso):
1. 定期开展大扫除,保持环境整洁。
员工轮流值日负责对应区域的清洁工作。
2. 每日清洁自己工作区域。
共用区域和设备需要合理分工协作打扫。
3. 提供足够的清洁用品和设施。
养成员工良好的卫生习惯。
标准化(Seiketsu):
1. 制定工作环境整理标准,对关键区域设立管理规定。
2. 员工自觉遵守整理制度,管理者进行检查评估。
3. 不断改进流程,优化存放位置,使整理工作标准化。
自律(Shitsuke):
1. 培养员工主动整理工作环境、遵守规范的自觉性。
2. 建立监督机制,鼓励员工互相监督。
3. 对整洁达标者给予表扬,形成浓厚氛围。
4. 转变员工观念,使整齐环境成为工作文化。
5s管理规定(三篇)
5s管理规定1. 目的为了提高工作效率和工作环境，增强企事业单位的整体管理水平，有效管理和利用资源，落实“五好”（好思想、好干部、好作风、好形象、好文明）工作要求。
2. 适用范围本规定适用于全体员工，无论岗位和职级。
3. 基本要求3.1 培养良好的工作习惯，保持工作区域的整洁和有序。
3.2 积极推行日常整理，确保工作区域的清洁、无异味等。
3.3 用好设备、工具和材料，保养维护，确保正常运转和寿命。
3.4 加强自我管理，提高工作效率和工作质量。
3.5 遵守安全操作规程，确保工作安全和人身安全。
4. 五S管理要求4.1 整理4.1.1 办公桌面要整洁，文件要摆放规范。
4.1.2 工作区域要清理干净，不得堆积杂物。
4.1.3 清理过程中要正确区分废弃物和有用物品。
4.2 整顿4.2.1 根据需要，重新安排工作区布局。
4.2.2 定期检查工作区的物品和设备，保持正常使用状态。
4.3 清洁4.3.1 定期清洁工作区的地面、墙壁和设备。
4.3.2 培养定期清洁工具和设备的好习惯。
4.4 清洁4.4.1 定期清洗工作区的地面和设备。
4.4.2 培养清理废弃物和垃圾的好习惯。
4.5 应用4.5.1 制定并推行标准操作规程，规范工作流程。
4.5.2 使用标识和标牌，方便员工识别和使用设备和材料。
5. 违规奖惩5.1 对未按规定执行5S管理的员工，将进行警告、记过、记大过等相应处罚。
5.2 对于坚持不改的员工，将视情况给予严重警告、停职、降职等处罚。
6. 效果评估为了确保5S管理的效果，每季度将进行一次评估。
评估内容包括工作环境、工作效率和员工反馈等方面。
根据评估结果，及时调整和完善管理规定。
备注：本管理规定将于xx年xx月xx日开始执行，以后更新的版本届时另行通知。
任何不符合规定的情况，请及时向上级部门汇报。
对于规定遵守情况良好的员工，将给予相应的奖励和表扬。
5s管理规定（二）第一章总则第一条为了提高企业的综合管理水平，保证生产过程的安全、高效和有序进行，制定本规定。
车间5s标准化管理方案
车间5s标准化管理方案一、5S管理的内涵。
1.1 整理（Seiri）整理就是要区分车间里的必需品和非必需品。
这就好比咱们打扫屋子，得知道啥是有用的，啥是该扔的。
像那些堆在角落里积灰的、好久都用不上的工具，那就是非必需品，就得清理出去。
不然车间就像个杂货铺，乱七八糟的，不仅看着闹心，还影响工作效率呢。
1.2 整顿（Seiton）整顿就是把必需品摆放得井井有条。
比如说工具，得有专门的地方放，而且还得贴上标签，让人一眼就能看到。
这就像咱们家里的衣柜，衣服都叠得整整齐齐，分类放好，找的时候就方便多了。
在车间里，要是每个工具都有自己的“家”，工人干活的时候就不用到处找东西，能节省不少时间。
二、实施5S标准化管理的步骤。
2.1 培训员工。
要让员工知道5S管理是个啥，为啥要搞这个。
这就像教小孩子懂规矩一样，得耐心。
可以通过开小会、发资料等方式，让大家明白5S管理对车间、对自己都有好处。
要是员工都不理解，那这个5S管理就没法推行下去，就成了“纸上谈兵”。
2.2 制定标准。
每个车间的情况不一样，所以得根据实际情况制定5S管理的标准。
比如通道得留多宽，物料堆放的高度是多少。
这些标准得明确、具体，不能模棱两可。
就像咱们做菜，盐放多少得有个准数，不然这菜的味道就没法保证了。
2.3 检查与监督。
三、5S管理的好处。
3.1 提高效率。
车间里整整齐齐的，工具好找，物料也好拿，工人干活自然就快了。
就像跑步的时候，道路平坦没有障碍物，那肯定跑得就快。
这效率提高了，产量也就上去了，企业的效益也就跟着好了。
3.2 保障安全。
整理整顿之后，车间里没有那么多杂物了，通道畅通了，安全隐患就少了。
不会出现因为东西乱放，工人绊倒或者被东西砸到的情况。
这安全可是大事，就像咱们常说的“安全第一”，有了安全保障，大家才能安心工作。
5S标准化管理对于车间来说就像一场“及时雨”，能让车间焕然一新，提高效率，保障安全，让企业发展得更好。
只要按照这些方法去做，车间肯定能走上正轨，取得更好的成绩。
5S管理实施制度6篇
5S管理实施制度6篇5S管理实施制度1第一章办公设备的配备及管理第三条因工作需要,确需购买的办公设备由当事人所在部门提出申请,报单位领导审批后再购买,所购办公设备要经公司机关有关部门备案。
(配备人员见附表1)第四条新购办公设备采取公司与个人按照一定出资比例购买,在规定使用年限后归个人所有。
在规定使用年限期间,一般情况是公司所有,个人使用。
(见附表1)第五条原购办公设备由所在单位登记后统一在公司综合工作部备案,原则上在规定使用年限内不再重复购买,达到规定使用年限后,由综合工作部会同相关部门对其评估后折价处理,原使用人有优先购买权。
第六条在规定使用年限期间,因个人原因造成办公设备毁损、灭失、被盗等,所造成的经济损失由个人负责。
第七条在办公设备规定使用年限期间,配备人员因工作需要发生调动的,公司范围内调动办公设备采取“机随人走”,公司范围外调动办公设备上交公司,由公司返还其剩余年份的出资额。
所交办公设备由综合工作部会同相关部门对其评估后折价处理,原使用人有优先购买权。
第八条在规定使用年限期间,办公设备的维修与保养由使用人负责,所发生的费用按照年限费用递增办法包干使用,据实列销(见附表2)第九条办公设备购买费用按照岗位不同采取不同的出资比例。
l 公司经理、书记的办公设备购买费用据实报销。
l 公司副职领导的办公设备购买费用在基础出资比例上个人降低50%。
l 公司部门负责人、项目领导班子成员的办公设备购买费用在基础出资比例上个人降低25%。
l 其他岗位人员的办公设备购买费用按照基础出资比例。
第二章总则第一条为了提高办公设备的使用效率,保持其设备性能,有效节约费用开支,根据公司实际情况制定本办法。
第二条本办法所指办公设备包括为完成工作而购买的摄像机、照相机、便携式计算机、移动硬盘、u盘、手机等。
第三章附则第十条办公设备由公司财务部设立专门帐户,发生的费用一律按使用年限及出资比例办理报销。
第十一条本办法自下发之日起执行,由公司综合工作部负责解释。
5s管理办法完整版
5s管理办法完整版5S管理是一种以整理、整顿、清扫、清洁和素养为基础的管理方法，旨在提高工作环境的整洁、安全和效率。
下面将为大家介绍5S管理办法的完整版。
一、整理（Seiri）整理是指清理工作区域中的无用物品和不必要的工具，仅保留必要的物品。
这有助于减少混乱和浪费，并提高工作效率。
1. 确定工作区域：首先，确定要整理的工作区域。
可以根据工作内容和需求，将工作区域划分为不同的区域。
2. 分类和标记：对于工作区域中的物品，根据其用途和重要性进行分类，并用标签标记。
这样可以方便员工找到需要的物品，并减少时间和精力的浪费。
3. 分离无用物品：将工作区域中的无用物品（如损坏的工具、过期的文件等）彻底清除。
这不仅可以减少储存空间的占用，还可以提高工作效率。
二、整顿（Seiton）整顿是指按照一定的规则和标准，合理布置工作区域，使得物品更加有序，方便使用。
1. 设定物品归位原则：根据频率和使用方式，设定物品归位的原则。
常用的物品应放置在易于拿取的位置，而不经常使用的物品可以放在不易触及的位置。
2. 标准化存放物品：对于相同类型的物品，应采用统一的存放方式。
例如，将螺丝刀放置在一个专门的工具箱中，将文件放置在标有类别的文件夹内。
3. 设置标识标记：为了方便员工识别和找到物品，可以在每个储存位置上设置标识标记。
这样可以减少错误和混乱，并提高工作效率。
三、清扫（Seiso）清扫是指定期清洁工作区域，保持工作环境干净、整洁和安全。
1. 制定清扫计划：制定定期的清扫计划，包括清扫频率和清扫内容。
可以根据实际情况，合理安排清扫任务。
2. 分配清扫责任：明确每个员工在清扫计划中的责任，并确保每个人都认真履行清扫职责。
这可以增加员工对工作区域的责任感，同时提高整体的清洁度。
3. 检查清扫效果：定期检查清扫的效果，并对不达标的地方进行整改。
这有助于保持工作环境的整洁和安全。
四、清洁（Seiketsu）清洁是指通过培养良好的习惯和行为，保持工作环境的整洁和卫生。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
现在很多企业都在推行5S管理，其实目前比较典型的应该是海尔集团的5S！海尔管理面面观海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
这里笔者就海尔管理等层面，试作一分析，仅供大家参考。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control （控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了１６年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN（计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段——按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段——在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段——根据检查的结果，采用相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
这儿有个案例：1999年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。
一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为，他说：当天的日清中就定下了要调回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑把这箱零部件及时调换了回来。
分析：从上例可以看出海尔人的素质。
因为这张所谓“日清卡”，使他们把工作、目标分解落实到了每个员工身上，每个零部件都有一个责任人，要使产品保质保量，每个员工的素质都尤其关键。
有专家认为，OEC管理对任何企业都适合，但要坚持做才行，要有几百次、成千上万次重复做同一件事的韧性和恒心，企业中每个人要具备这样的素质。
很多企业要求的管理目标和人员素质的差距一直解决不好，什么原因？我们分析认为，要把一般员工的素质提高起来，管理人员要天天下功夫去做这件事才行，不是出了事或有了危机感便狠抓一阵，后又不了了之，这件事还是没有从根本上解决。
企业中员工的素质是靠高素质管理人员肯下大功夫抓出来的。
我们再回头分析，这种管理模式并不是每一个企业都能拿来就用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
其实，海尔实行ＯＥＣ管理是以海尔的企业文化作为基础的，不同的管理制度需要不同的文化背景。
也就是说，文化不同，落实这种管理可能会“水土不服”。
另有资深专家认为，之所以有的企业坚持不下来，是因为执行ＯＥＣ太困难，太累。
此管理法要和企业里的每个人发生关系。
相对而言，与敌人（对手）斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己顽固的思想斗争则是非常枯燥非常累的，更何况还得坚持。
这是一场自我挑战、自我革新、自我超越，其难度可想而知了。
当然不是不可实现的，关键是企业要首先战胜自己。
二、斜坡球体定律。
即为“海尔定律”，企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
公式：A=F（合）/ M 。
这里，A——企业发展的加速度；M——企业的质量，即规模；日事日毕解决基础管理问题，使F动1＞F阻1。
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3＞F 阻2。
这个理论主要是根据中国的实际情况而提出的。
分析：中国企业里，最麻烦的问题就是一种标准的贯彻或一种规章制度的要求，今天达到了明天就可能达不到，个人没有“可持续性”，导致团队没有“可持续性”，一个企业也就没了“可持续性”！比如要求某员工把桌子擦干净，今天他擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。
而在外国发达企业里，这种情况就很难看到。
所以经营中国的企业，就要不停地要求员工，海尔把这叫做“反复抓，抓反复”。
“斜坡论”形象地说就是，基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，这个名牌就完了。
因为就名牌而言，如果每个人的工作都差一点，这个名牌就差太多了，所谓小差距和大差别，就差一点，恰恰看出了一个企业在管理和人员素质上的巨大差异。
所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
三、领导素质及人力资源赛马机制。
竞争上岗选人才，“赛马场上挑骏马”，实行管理人员公开招聘。
即建造人才机制，给每个人相同的竞争机会，像运动比赛一样，赋予每个人参与竞争的可能，关键看你的能力。
海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来。
他们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。
在这里对企业领导人提出了非常高的要求，他们认为企业的领导者，其任务不是去发现人才而是建立一个可以发现人才的机制，这个人才机制自身就能源源不断地产生人才，对于一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。
分析：将来企业成败靠的是人才，谁有高素质人才，谁就可以在竞争中获胜，光明白这个道理没用，当务之急要建立一个完善的、适合本企业的人力资源机制。
海尔对企业领导人提出的素质要求有：1、善于把握大局的能力。
在一堆事里你能找出一个最关键的问题，找出制约发展的根本性问题；2、对一件事一抓到底的韧劲。
每天只抓好一件事就足够了，因为每件事都不是孤立的，抓好一件事就等于抓好了一批事；3、树立“柔弱胜刚强”的思想。
弱可以转强，小可以转大，领导人把自己放在一个“弱者”的位置，就有了目标，就可以永远前进。
海尔总设计师——张瑞敏：一个喜欢哲学的企业家；一个读了不少书的学者；一个杰出的人才（浓缩后的结论）。
他说现在海尔唯一害怕的只是自己。
在张瑞敏看来，没有危机意识和忧患意识的企业家，就不配做现代企业家。
对于一个企业决策者来说，危机就是动力，什么时候你丧失了危机意识，就意味着你开始丧失了做企业领导人的资格，就意味着你不再是企业前行的推动力量。
企业领导人要有做大事的胸怀，而做大事业的人是深邃的，他的事业也是无止境的。
张瑞敏为海尔确立的文化精神是：无私奉献，追求卓越。
围绕这一主题，海尔确定的管理战略是：高标准，精细化，零缺陷；确定的生产战略是：唯一和第一；确定的质量战略是：质量是企业永恒的主题；确定的销售战略是：售后服务是我们的天职；确定的市场战略是：生产一代，研究一代，构思一代。
这一系列文化战略目标，组成了严密的海尔文化网络，体现了海尔的整体文化战略布局。
我们认为这是海尔战胜自我最有效的手段。
四、SST市场链体系。
“SST”即索酬、索赔、跳闸。
海尔成功实施市场链，并用计算机辅助管理，从而使企业中的每个人都与市场挂在了一起。
海尔的供应体系采用了供应链工程，是一个垂直纵向的供应链，其中外国供应商就有几百家，属于世界500强的有几十家，如果没有物流管理系统，就无法和他们对话。
另外，海尔的海外公司如果没有这些管理，就无法在国外开展工作。
分析：海尔“市场链”的提出，受启发于哈佛波特教授的“价值链”理论，两者的不同是，前者是以边际效意最大化为目标的，后者是以顾客满意度最大化为目标的。
张瑞敏说，“能够最大程度满足用户个性化需求，利润自然就在其中了。
”建立这种相互咬合的“市场链”的关键在于每项工作要落到实处。
首先，海尔人意识到，SST仅是市场链的形式，市场链的目标是创市场美誉度，赢得用户的心，其形式要能很好地为目标服务。
海尔要到国际市场上竞争，企业必须上规模，而规模就是信誉，有了规模，如果再能机动灵活，这种企业无往而不胜。
海尔“市场链”的建立，就是为企业获取信誉度服务的。
其次，把工作分解到每个人的每一天，抓落实主要包括1、指标的合理性；2、数据的真实性；3、激励的公正性；4、让每一个员工参与；4、创立即时激励机制。
五、“休克鱼”理论。
吃“休克鱼”是一种兼并模式。
鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，但只是“休克”，其肌体并没有腐烂，所以被兼并企业的硬件还好。
海尔要吃符合这些条件的企业，只要注入其管理文化，它就会活起来了。
海尔兼并红星电器，没有投入一分钱，还是原来的人，原来的设备，只派了3个人去，而且他们第一次进入的并不是财务部门，而是企业文化中心，讲海尔的经营理念，管理模式，革新其管理层人经营观念……顺理成章就搞定了一个亏损企业。
分析：他们认为兼并能否成功，关键是看自己的企业有没有一个过硬的经营模式。