IPD培训讲义ppt课件
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【培训】IPD(汉捷培训)资料PPT课件
IBM董事长Lou Gerstner 大会发言，IBM Raleigh NC
1996年7月12日
. 13
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任正非：IPD关系到华为未来的生存与发展!
“IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗” “IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认 识到它的重要性。”
理念
研发理念：研发使 命与愿景、价值观、 基本原则
研发战略：研发 目标、产品战略 及技术战略、产 品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模 流程/制度
板、相关制度/程序/方 法和信息系统
策略 人力资源
. 11
研发人力资源： 研发人员及其动 机、态度、知识、 技能等
结构
研发组织结构：部 门、角色、职位的 划分、定位、职责 及运行规则
IPD的整体框架
产品战略
产品战略 市场信息 客户反馈 竞争信息 技术趋势 产品组合
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统 所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展 一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含 五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构； (5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和 鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努 力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
. 5
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各级别的主要特征
. 6
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IPD内训资料 ppt课件
4. 最终产品规格
5. 逻辑设计
7. 硬件验证
6. 机械设计
8. 测试计划、案例和工具开发
• IPD解决方案：
– 基于市场的创新，确保开发团队对市场成功负责 – 确定项目任务书时就明确产品的目标客户和竞争定位 – 细致的市场调研，从客户角度定义需求 – 明确产品对客户的差异化价值 – 实施需求管理流程
PPT课件
10
IPD能解决什么问题
• 问题2：产品投入市场时间（TTM）过长
– 职能部门直接干预或拒绝放弃项目控制，未形成真正的项目 团队，协调沟通困难
传统的决策作法
在开发过程后期才过滤不合格项目 结果浪费了大量的研发经费
好坏项目平均分配资源 延长了产品投放市场的时间 每年春季和秋季对项目进行评审 且主要是财务评审
业界最佳的决策作法
在研发过程早期就剔除不合格项目 把研发经费的浪费降至最低 把资源集中到最佳项目上，使之 尽快推向市场 在各里程碑或决策检查点由多个高层管理 部PP门T课对件项目的适宜性与商业可行性进行评估27
开发模式
PPT课件
12
IPD能解决什么问题
• 问题3：投资于不应投资的产品，浪费严重
– 缺乏产品战略及规划指引，缺乏过程中的业务决策评审 – 立项时拍脑袋，未作完整的分析和评审 – 项目缺乏人力、技术资源保障
PPT课件
13
IPD能解决什么问题
• IPD解决方案：
– 建立产品平台、产品线战略 – 以投资的观点评审项目里程碑，及早取消不应继续的项目 – 运用管道技术，在项目间合理分配资源，避免投资不能保证
取消项目的数量
基础模块的情况
跨部门团队IPD理论框架－流程重整
平衡记分卡 小组
IPD基础知识PPT课件
IPD是一种先进的产品开发流程,它通过集成了各个部门的活动和人员,提高 了产品开发的效率和成功率。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程分为概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段,确保 产品开发过程中的各个阶段都有明确的定义和规范。
IPD流程强调跨部门的协作,包括市场、研发、销售、制造等部门,各部门在 统一的平台上协同工作,提高了工作效率和质量。
1996年，美国国防部将 IPD计划推广至所有政府部 门
20世纪90年代初，美国国 防部开始实施IPD计划
20世纪90年代末，许多企 业开始引入IPD理念进行产
品开发管理
进入21世纪，IPD管理思 想逐渐普及并成为业界标准
研发面向客户需求 项目管理
跨部门协作 异步开发与CBB
医药行业 工业品行业
概念设计：根据需求分析结果， 进行产品概念设计，包括产品外
观、功能设计、性能规划等。
产品开发：根据概念设计和技术 方案设计结果，进行产品开发， 包括样品制作、小批量生产等。
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需求分析：了解客户需求，进行 市场调研，明确产品定位和功能
需求。
技术方案设计：进行技术方案设 计，包括硬件设计、软件开发、
明确产品范围和目标
确定关键性能指标
建立质量标准和验收 准则
持续改进和优化
确定质量标准：根据产品需求和 客户期望，制定明确、可衡量的 质量标准
阶段评审：在流程的各个关键节 点进行评审，确保符合质量标准
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流程设计：设计符合质量标准的 产品开发流程，包括各阶段的质 量控制活动
成员：由IPMT和PDT经理组成。
职责：确保IPD流程与公司战略一致，并监控整个IPD流程的执行。
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
IPD流程管理(详细版)幻灯片PPT
本PPT课件仅供大家学习使用 请学习完及时删除处理 谢谢！
版权所有 注意保密
1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
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1
目录 一．IPD简介 二．构造化端到端的流程 三．研发体系的流程关系 四．产品开发流程各阶段关键活动介绍 五．流程管理的角色与职责
版权所有 注意保密
2
什么是IPD？
• IPD〔集成产品开发〕的思想来源于美国PRTM公司的 PACE理论，在这套理论中详细描述了业界最正确的产品 开发模式所包含的各个方面。
5
IPD的核心思想
• 产品开发是一项投资 • 基于市场的创新 • 跨部门的协同 • 构造化开发流程 • 异步开发 • 重用〔CBB〕
版权所有 注意保密
6
IPD包括三个重组
流程重组
工程和管道管理 构造化流程 跨部门团队
基于市场的创新 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共根底模块
产品重组
版权所有 注意保密
14
开发流程的构造化层次
构造化开发的层次 阶段 步骤 任务
阶段
活动：详细的开发指南〔指导书、 模板、表单、评价要素CHECKLIST〕
步骤
任务
活动
版权所有 注意保密
15
构造化与流程和组织的关系
构造化的设计思想
阶段 步骤 任务 活动
一级方案
一级流程
二级方案
二级流程
三级方案 三级流程
版权所有 注意保密
16
产品开发工程构造性流程概览
决策评审点
技术评审点
概念决策评审
计划决策评审
概念
计划
开发
可获得性评审
生命周期 结束评审
验证
《IPD流程概念》PPT课件讲义
开发
验证
发布
生命 周期
Dev Mfg
Full
Mkt
LPDT
Proc
Svc
SW Fin
PDT
平台与技术的开发
Mfg Td
DevLTDT Proc
Full
TDT
一流的子流程 项目管理 需求管理
配置与变更 CBB—重用
技术评审 采购/外协管理
质量管理 管道管理
文档管理 软硬件设计
绩效管理 基于战略和流程的KPI体系
1.取消组合
2.填充颜色
3.调整大小
选择您要用到的图标单击右键选择“ 取消组 合”
右键单击您要使用的图标选择“填充 ”，选 择任意 颜色
拖动控制框调整大小
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
商务
图标元素
• 流程角色及组织结构
• 流程 层次结构
内容提要
IPD——集成产品开发
22 025
1 /
8 IPD流程层次结构
/ 1 9
指导PDT对项目进行计划 和管理，体现所有任务， 描述任务间的依赖关系。
阶段流程： 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程
流程层次结构
IPD 流程概览 阶段流程
8 流程的表达形式
/ 1 9
流程的表达形式
28
0
2 1
流程的表达形式
/
8 流程图袖珍卡——《特尔佳集成产品开发（IPD）流程图袖珍卡》
/
1
9
29
0 2 1 /
8 阶段流程图——概念阶段
/ 1 9
流程的表达形式
21 020
IPD流程基础知识培训精品PPT课件
技术管理中心 20101129
提纲
一、IPD框架 二、部分代表职责及注意事项 三、团队沟通协作 四、遇到的问题及建议解决方案
一、 IPD框架
什么是IPD？
IPD--集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的 模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流程
执行为满足产品需求所做 的设计更改，刻画 产品特点并验证产 品，发布最终的工 程规格及相关文档。
确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财 务假设、审视发布计划；
确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以 满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准 备就绪。
发布产品并制造足够数量 的产品以满足客户 在性能、功能、可 靠性及成本目标方 面的需求。
IPD核心思想
1）、 产品开发是投资行为 2）、 基于市场的创新 3）、 基于平台的异步开发模式和
重用策略 4）、 技术开发与产品开发分离 5）、 跨部门协同 6）、 结构化的并行开发流程 7）、 产品线与能力线并重 8）、 职业化人才梯队建设
在方太实施带来的明显好处： 研发周期缩短 新品数量增加，新品贡献率增加 PDT经理的项目管理能力提高 跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升 知识传承人员培养
产品规格、设计方案 最终的业务计划 端到端3/4级项目计划
设计产品，并将在经过批 准的最终业务计划 中的特有技术开发、 制造及营销策略和 计划内容进行集成。
确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财 务假设；设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建 产品原型；确保制造准备就绪。
测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档
提纲
一、IPD框架 二、部分代表职责及注意事项 三、团队沟通协作 四、遇到的问题及建议解决方案
一、 IPD框架
什么是IPD？
IPD--集成产品开发（Integrated Product Development）是一套先进的产品开发的 模式、理念与方法。是为公司核心业务创造价值的关键核心流程
执行为满足产品需求所做 的设计更改，刻画 产品特点并验证产 品，发布最终的工 程规格及相关文档。
确保产品在市场上成功、审视市场及客户需求、审视产品及财 务假设、审视发布计划；
确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以 满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准 备就绪。
发布产品并制造足够数量 的产品以满足客户 在性能、功能、可 靠性及成本目标方 面的需求。
IPD核心思想
1）、 产品开发是投资行为 2）、 基于市场的创新 3）、 基于平台的异步开发模式和
重用策略 4）、 技术开发与产品开发分离 5）、 跨部门协同 6）、 结构化的并行开发流程 7）、 产品线与能力线并重 8）、 职业化人才梯队建设
在方太实施带来的明显好处： 研发周期缩短 新品数量增加，新品贡献率增加 PDT经理的项目管理能力提高 跨职能部门的团队协作都有大幅度的提升 知识传承人员培养
产品规格、设计方案 最终的业务计划 端到端3/4级项目计划
设计产品，并将在经过批 准的最终业务计划 中的特有技术开发、 制造及营销策略和 计划内容进行集成。
确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财 务假设；设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建 产品原型；确保制造准备就绪。
测试和验证计划 评估首例样品 详细的产品发布计划 试用客户选择 产品文档
华为IPD流程管理全套培训PPT
通通知知行行销销产产品品经经理理 需需求求发发生生变变更更 新新需需求求填填入入 需需求求承承诺诺跟跟踪踪表表 由由PPMM负负责责 向向客客户户提提供供答答复复
项目结束
存存在在交交付付问问题题时时，，CCCCMM负负责责通通知知行行销销部部，，并并组组织织RRMMTT、、PPDDTT、、行行销销产产品品经经理理讨讨论论解解决决
B 操作性的要素 支持/有熟练技能的资源 订单履行
I V . 执行情况评估
V. 风险评估
整体的风险评估 成功的关键因素
17
MM流程与IPD流程的关系
市场管理流程是IPD流程的上游流程，包括组合策略和路标制 定，制定任务书，启动IPD流程
以往策略 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势
市场管理流程
·PDT charter
·PCR
开发需求
·新方案
·新产品/ 新版本
·加入正 在开发产 品
需求 跟踪
需求变 更控制
验证 需求
8
需求管理组织体系
CC--PPMMTT CC--RRMMTT
PMT：组合管理团队
PPLL--RRMMTT
PPLL--RRMMTT........
PL-RMT 产品线需求管理团队
实现
验证
11
销售项目需求管理的总体原则
▪ 需求承诺的接纳处理责任主题是各RMT，今后各PDT无权接受来自全球产品行销体系（包 括公司各产品行销处、各地区部产品行销部）、国际国内销售体系（包括国际各代表 处、国内各办事处）、全球技术服务体系（包括公司各产品技术服务部、各地区部产品 技术服务部）直接反馈的需求。
16
MM流程最主要的输出：业务计划
▪ 作为市场管理流程的一部分，业务
IPD集成产品开发流程培训PPT课件
Copyright@
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
.
1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
.
9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
2005-2008
IPD集成产品开发流程
周海忠 2006-04-22～23
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1
内容：
Contents
一、“3C”时代产品开发上的巨大变化 二、整合性的研发体系管理解决方案—IPD流程介绍 三、阶段评审流程与高效决策 四、项目组织的核心小组法 五、结构化产品开发 六、设计手段及自动化开发工具 七、产品战略流程 八、技术管理 九、管道管理 十、 产品开发流程演变的阶段 十一、实施整合性产品开发流程（IPD）：实现途径及维持方法
测试和试生产的时间 客碰户到技术难题，一时解决不了 开发活动基本上是接力式的，而不是并行的 由于关键开发人员的离职，很多工作需较长时间才能接上来 项目管理无效，项目计划或任务得不到及时完成
3C（竞争、客户、变化）时代，如何有效地管理研发项目、提升研发绩效是业主， 研发经理，项目经理面临的最大管理问题之一！
2006-04-22～23
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9
未来企业的三大核心管理：
如果把企业比喻为一辆马车，那么战略就是赶车人，营销和研发就是马车的两个轮子。 但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲， 甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱 不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个 链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
战 略 客户管 理
营
开
销
发
管
管
理
理
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中 国企业确实对研发重视不够。现在，应该说 国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来 越重视研发了。但重视研发只是改变企业研 发弱势的前提，一味想提高研发人员的开发 能力，只是“救火队”思维下的短视行为， 除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其 是研发管理体系的建设。
项目管理系统(IPD)PPT课件
案例总结
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPD在服务业中能够优化服务资源配置，加强部门间的沟 通和协作，提高服务质量和客户满意度，增强企业的市场 影响力。
政府及公共部门IPD案例
01
案例名称
某城市政府IPD项目
02 03
案例描述
该市政府通过引入IPD项目管理系统，实现了跨部门、跨领域的协同管 理和服务提供，提高了政府工作效率和公共服务质量，增强了市民的满 意度。
跨部门协作的强化
组织结构的变革将促使IPD更加注重跨部门、跨领域的协作，以提高项目执行效率。
企业文化建设与IPD的融合
通过建设符合组织特点的企业文化，可以增强员工的归属感和凝聚力，从而提升项目管理 效果。
数据安全与隐私保护的挑战
数据加密与安全存
储
随着数据价值的提升，数据加密 和安全存储技术将成为IPD的重要 挑战。
分析需求
对收集到的需求进行分类、 整理和深入分析，明确需 求的优先级和可行性。
系统规划
制定实施计划
根据需求分析结果，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 分工等。
确定系统架构
规划系统的整体架构，包 括系统功能模块、数据流 程、系统接口等。
制定技术方案
根据系统架构，选择合适 的技术方案，包括开发语 言、数据库、系统平台等。
项目管理系统(IPD) PPT课件
contents
目录
• IPD概述 • IPD应用场景 • IPD实施步骤 • IPD优势与价值 • IPD案例分析 • IPD未来发展趋势与挑战
01 IPD概述
IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD） 是一种先进的研发和管理思想，旨在促进跨部门、跨领域的协 同和集成，以提高产品开发的效率和成功率。
IPDCMM培训教材ppt课件
客户$APPEALS
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
生命周期 结束决策 评审
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
5、什么是CMM？
那么，CMM又是什 么？
对软件开发过程的演进进行描述， 为软件组织的开发过程定义、实施、 测量、控制和改进等活动提供指导； 为软件组织选择过程改进战略提供 指导。
1、什么是IPD？
IPD是什么？
IPD强调市场导向和投资驱动。
“集成产品开发”，英文 “Integrated Product Development”的缩写。
2、IPD框架介 绍
IPD的精髓是IPD框架，包括七个方 面的内容。
**·
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
I n n o vation C ycle T ime
8、开发项目生命周期模型详解
下面我们根据 IPD-CMM Design Flow进一步阐述开发项目生 命周期的过程与活动定义。
参考华为过程资产库上Design-Flow链接。
9、过程裁剪
考虑因素 （规模、进 度、团队规 模、项目类
型）
项目 &管道管理
125% 100% 85%
% o f D i r ec t D e v e lopmen t
L o a d ing
Wedge F u n c tional E x c e llence
P r o j ect L o a d ing
OverC o m m itment
生命周期 结束决策 评审
概念 计划
开发
生命
验证 发布 周期
TR1 TR2 TR3
TR4 TR5 TR4A
GA
TR6 LAUNCH
整个IPD流程中，有七个技术评审点，四个决策评审点，一个发布点，一个GA点。
5、什么是CMM？
那么，CMM又是什 么？
对软件开发过程的演进进行描述， 为软件组织的开发过程定义、实施、 测量、控制和改进等活动提供指导； 为软件组织选择过程改进战略提供 指导。
1、什么是IPD？
IPD是什么？
IPD强调市场导向和投资驱动。
“集成产品开发”，英文 “Integrated Product Development”的缩写。
2、IPD框架介 绍
IPD的精髓是IPD框架，包括七个方 面的内容。
**·
市场划分的吸引力 结构
Market
快速开发和导入的衡量 标准
I n n o vation C ycle T ime
8、开发项目生命周期模型详解
下面我们根据 IPD-CMM Design Flow进一步阐述开发项目生 命周期的过程与活动定义。
参考华为过程资产库上Design-Flow链接。
9、过程裁剪
考虑因素 （规模、进 度、团队规 模、项目类
型）
IPD-集成产品开发培训教程(ppt 59页)
市场 财务 研发 中试 制造 采购 销售 服务 质量
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
26
IPMT的职责
IPMT是管理层团队
市场 技术支持
开发 IPMT主席
制造
采购 财务
IPMT的职责：
由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或 产品线负损益责任
明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合 优先顺序
选择或取消细分市场 建立产品投资标准并管理投资 批准产品线业务计划、产品业务计划 授权PDT执行决策评审的结果 对PDT成员代表的功能领域提供指导 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题 支持产品开发流程改进
共享开发/通用零件
异步层
Dev Mfg
Full
Mkt
Proc
Svc
SW Fin
跨部门的团队
项目和管道管理
125% 100%
85%
%ofiDretc DLeovepailndotgmen
Over-
Wdg
ee FExucenlcletinolcnea
Adi ti onl
} Commtitmen
Protjec Loadi ng
12 Mo GA
获利时间
6
IPD七大要素
流程重组
跨部门团队 结构化流程
项目和管道管理
客户需求分析 优化投资组合
市场管理
产品
异步开发 公共基础模块
产品重组
7
客户需求分析（1）
不就是与客 户吃饭吗？
有空给我讲一讲 客户需求分析。
Availability $ Price
Packaging
Performance
IPD培训课件~聚焦四个重组
课程背景IPD（集成产品开发）是什么的培训课程已经很多了，本课程聚焦于如何通过四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）构建适合于企业现状和未来业务目标的卓越研发管理体系，是一堂如何实施IPD变革的实践课程。
本课程是通过深入浅出的IPD理论讲解、案例分享和老师现场针对学员提出的企业实际问题的参考建议，帮助企业深刻理解如何通过三步走（项目级IPD、产品级IPD、企业级IPD）和四个重组系统性地解决当前的研发困境。
培训收益深刻理解IPD是什么，能解决什么问题。
掌握如何通过财务重组体现产品开发是一种投资行为的思路和方法。
掌握从客户需求到产品规划市场体系的构建思路和方法。
掌握构建打通部门墙端到端运作的IPD矩阵组织及流程体系的思路和方法。
掌握如何通过产品重组提高产品交付质量和效率的思路和方法。
掌握如何通过三步走实施并管理IPD变革的基本策略。
培训对象企业高管、产品线主管、市场部主管及市场研究人员、战略与规划部人员、产品经理、研发经理/总监、技术经理/总监等。
课程大纲第一部分基于IPD的卓越研发体系概述（1小时）讲师观点：要导入IPD，实施IPD变革，企业各层级管理者的首要任务是深刻理解IPD是什么，它能解决什么问题，不能解决什么问题。
企业一把手或高层要在理解的基础上，提炼形成企业自己的研发管理理念和指导原则并融入企业文化中去。
主要内容：使用企业研发管理陷入困境的主要问题有哪些？如何脱困？业界领先的产品开发体系IPD概览实施IPD变革的四个重组（财务重组、市场重组、流程重组、产品重组）的主要内容有哪些？第二部分视产品开发为投资行为的财务重组（3小时）讲师观点：许多学员也许能说出“产品开发是一种投资行为”这一IPD的核心思想，但IPD体系的哪些方面体现了这一思想？我们通过哪些变革可以实现这一思想？估计很少有人能回答得出来。
主要内容：多产品多项目的投资组合管理多产品多项目的投资组合管理的主要内容有哪些？企业如何实现产品和项目的组合管理？如何通过组合管理配置资源并支撑业务战略目标的达成？新产品开发项目分阶段的投资决策评审2.1、新产品开发项目有哪五个决策评审？2.2、每个决策评审的主要内容和意义是什么？2.3、如何构建集体决策评审机制？2.4、决策新产品投资方向的Charter开发和Charter决策是什么？面向产品线基于产出的预算管理及研发定岗定编3.1、什么才是真正的责、权、利对等的研发预核算管理机制？3.2、产品线的财务核算内容有哪些？3.3、如何构建各产品线基于财务核算的虚拟预算？3.4、如何基于预算进行研发人员的定岗定编？按产品线进行绩效考核和奖金分配的分灶吃饭4.1、按产品线或产品的绩效考核指标设计4.2、按产品线或产品的奖金分配方案的设计财务重组案例研讨5.1、结合自己所在企业的实际，讨论并提出实施财务重组可能会遇到的困惑、问题和阻力，老师针对有代表性的问题现场给出实施的参考建议第三部分从客户需求到产品规划的市场重组（3小时）讲师观点：市场重组，就是要建立以市场为导向而不是以销售为导向更不是以技术为导向的研发管理体系。
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✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训讲义
3
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
11
IPD是一套系统性的研发解决方案
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统 所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展 一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含 五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构； (5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和 鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努 力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项 目管理
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训讲义
—— Software Engineering Institute
IPD培训讲义
12
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据 这个流程来经营公司。”
如何打造高效的研发体系
IPD培训讲义
1
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训讲义
2
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
8
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训讲义
9
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛 医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
研发战略：研发 目标、产品战略 及技术战略、产 品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模 流程/制度
板、相关制度/程序/方 法和信息系统
策略 人力资源
研发人力资源： 研发人员及其动 机、态度、知识、 技能等
结构
研发组织结构：部 门、角色、职位的 划分、定位、职责 及运行规则
IPD培训讲义
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
IPD培训讲义
5
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
6
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训讲义
7
不少企业正在显著提升研发管理水平
体系运行前 VS. 体系运行后
企业名称 华为（标杆）
方太 山特电子 用友软件
迈瑞 中集车辆 百富科技 科美东雅
…
推行前 级别2.6（1998年2月） 级别1.8（2003年3月） 级别2.2（2005年2月） 级别2.3（2005年6月） 级别2.4（2004年5月） 级别2.1（2005年5月） 级别2.2（2006年8月） 级别2.0（2007年3月）
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训讲义
10
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理 念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该 五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、 片面的解决方案。如下图：
理念
研发理念：研发使 命与愿景、价值观、 基本原则
IPD培训讲义
4
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整，但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
优秀的产业 价值链
IPD培训讲义
3
中国企业产品研发管理方面的典型问题
1、缺乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划
A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制
11
IPD是一套系统性的研发解决方案
IPD——Integrated Product Development 集成产品开发 是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。
IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the product life cycle to better satisfy customer needs.
拉尔夫·基尔曼在《摆脱救急观念》一书中指出：人类创造的组织系统 所衍生出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展 一套真正的综合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含 五个部分：（1）文化；（2）管理技巧；（3）团队建设；（4）战略结构； (5)报酬系统。如果只贯彻这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和 鼓舞士气的努力都难以奏效，任何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努 力的基础上，实施全部五种措施，才能取得持久的成功。
产品取得市场 以平台推动产品
成功
持续成功
行业价值链的 领导地位
跨部门团队
异步开发的组织 平台
跨企业的组织 及团队
统一的 跨部门流程
流程成为 战略优势
内外集成的研发链
高效协作
有效引导 产品开发
管道平衡、高效
跨地域、虚拟的项 目管理
杠杆利用 产品平台
行业价值链创新战 略、产品/技术创新
突破
IPD培训讲义
—— Software Engineering Institute
IPD培训讲义
12
郭士纳：IPD是关键!
“IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场 情报和客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只 在里程碑变更需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要，如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。 我的意思是说，这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。我们准备根据 这个流程来经营公司。”
如何打造高效的研发体系
IPD培训讲义
1
高效的企业研发体系有何表现？
衡量方面
多 快 好 省
衡量指标（举例）
•销售额/销售收入 •利润/利润率 •新产品收入贡献比（NPRC） •核心技术/专利数
•TTM/TTP
•客户满意度 •缺陷率/返修率
•管道效率 •浪费的开发费用
IPD培训讲义
2
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
8
内容提要
一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于IPD的高效研发管理体系
✓产品战略及规划 ✓业务决策评审 ✓研发组织平台 ✓产品研发流程体系 ✓研发人力资源管理体系
IPD培训讲义
9
企业组织管理需要系统性的解决方案
企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响，依靠“头痛医头，脚痛 医脚”的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案。
研发战略：研发 目标、产品战略 及技术战略、产 品路标规划
研发流程/制度：主流程、
阶段流程、子流程及模 流程/制度
板、相关制度/程序/方 法和信息系统
策略 人力资源
研发人力资源： 研发人员及其动 机、态度、知识、 技能等
结构
研发组织结构：部 门、角色、职位的 划分、定位、职责 及运行规则
IPD培训讲义
产品及技术达到 全球领导地位， 实现跨企业价值 链创新，研发效 率大幅度提升
IPD培训讲义
5
各级别的主要特征
级别1
成功标准/关注 点
不明确的目标
结构
不明确 不清晰
致的
目标
职能化
各职能的 工作流程
项目管理
无原则性
协调不畅
产品战略及规划
无
无原则性 流于形式
级别3
级别4
级别5
6
思考及讨论
贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？
成功标准/关注点 组织结构 业务流程
级别
项目管理
产品战略及规划
整体上的级别
存在问题
IPD培训讲义
7
不少企业正在显著提升研发管理水平
体系运行前 VS. 体系运行后
企业名称 华为（标杆）
方太 山特电子 用友软件
迈瑞 中集车辆 百富科技 科美东雅
…
推行前 级别2.6（1998年2月） 级别1.8（2003年3月） 级别2.2（2005年2月） 级别2.3（2005年6月） 级别2.4（2004年5月） 级别2.1（2005年5月） 级别2.2（2006年8月） 级别2.0（2007年3月）
…
推行后（当前） 向级别5过渡 向级别4过渡 级别3 向级别4过渡 向级别4过渡 级别3 向级别3过渡 向级别3过渡 …
IPD培训讲义
10
汉捷咨询的系统性研发管理解决方案
根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素——理 念、策略、人力资源、结构和流程/制度。在建立和优化研发管理系统时，对该 五个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、 片面的解决方案。如下图：
理念
研发理念：研发使 命与愿景、价值观、 基本原则
IPD培训讲义
4
产品研发管理体系演进的路标
级别1
非正式的管理
基于个人经验/ 不规范的实践
级别2
优秀的功能
功能明确、完 整，但跨功能 运行困难
级别3
优秀的项目
项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作
级别4
优秀的产品组合
实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行
级别5
优秀的产业 价值链