完善组织架构优化管理流程(ppt 57页)
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公司组织架构调整与岗位优化汇报PPT
培训方式：线上培训、线下培训、内部培训、外部培训等多种形式 培训实施：制定详细的培训计划，确保培训效果
员工反馈与沟通机制
建立有效的反馈 渠道，鼓励员工 提出意见和建议
定期组织员工座 谈会，了解员工 需求和困难
设立匿名举报电 话和信箱，保障 员工权益
建立跨部门沟通 平台，促进信息 共享和协作
安置与培训效果评估
公司组织架构调整与岗位 优化汇报PPT
目录
单击此处添加文本 公司组织架构调整 岗位优化方案 员工安置与培训计划 风险控制与应对措施 总结与展望
调整背景与原因
当前公司组织架 构存在的问题
市场环境变化对 组织架构的要求
公司发展战略对 组织架构的调整 需求
调整后对公司的 积极影响
调整方案与实施步骤
风险控制与应对策略：在岗位优化过程中，应充分考虑可能出现的风险和挑战， 并制定相应的控制和应对策略。
感谢您的观看
制定应对措施：根据风险评估结果，制 定针对性的应对措施
资源保障：确保具备足够的资源支持应 对措施的实施
实施计划：制定详细的实施计划，明确 责任人和时间节点
监控与调整：对实施过程进行监控，及 时调整应对措施以确保有效控制风险
风险控制效果评估
风险评估：对风险进行量化 和定性评估，确定风险等级
应对措施：制定针对性的应 对策略，降低风险影响
风险识别：准确识别潜在风 险，为应对措施提供依据
监控与改进：持续监控风险控 制效果，及时调整和优化应对
措施
本次调整与优化的总结
本次组织架构调整与岗位优化的背景和目的 调整与优化的具体内容和实施过程 调整与优化的效果和影响 存在的问题和改进方向
优化组织架构，提高管理效率
对未来发展的展望
员工反馈与沟通机制
建立有效的反馈 渠道，鼓励员工 提出意见和建议
定期组织员工座 谈会，了解员工 需求和困难
设立匿名举报电 话和信箱，保障 员工权益
建立跨部门沟通 平台，促进信息 共享和协作
安置与培训效果评估
公司组织架构调整与岗位 优化汇报PPT
目录
单击此处添加文本 公司组织架构调整 岗位优化方案 员工安置与培训计划 风险控制与应对措施 总结与展望
调整背景与原因
当前公司组织架 构存在的问题
市场环境变化对 组织架构的要求
公司发展战略对 组织架构的调整 需求
调整后对公司的 积极影响
调整方案与实施步骤
风险控制与应对策略：在岗位优化过程中，应充分考虑可能出现的风险和挑战， 并制定相应的控制和应对策略。
感谢您的观看
制定应对措施：根据风险评估结果，制 定针对性的应对措施
资源保障：确保具备足够的资源支持应 对措施的实施
实施计划：制定详细的实施计划，明确 责任人和时间节点
监控与调整：对实施过程进行监控，及 时调整应对措施以确保有效控制风险
风险控制效果评估
风险评估：对风险进行量化 和定性评估，确定风险等级
应对措施：制定针对性的应 对策略，降低风险影响
风险识别：准确识别潜在风 险，为应对措施提供依据
监控与改进：持续监控风险控 制效果，及时调整和优化应对
措施
本次调整与优化的总结
本次组织架构调整与岗位优化的背景和目的 调整与优化的具体内容和实施过程 调整与优化的效果和影响 存在的问题和改进方向
优化组织架构，提高管理效率
对未来发展的展望
最新完善组织架构优化流程ppt课件
法律结构
=
是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
根据客户要求，新产品方案的开发(ODM) 产品生产工艺设计与改进
负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作
OEM客户售后服务、理赔等 OEM客户关系管理 客户服务（投诉管理）
*
广电股份远景组织架构建议 – 总体
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
*
组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
建议
业务的重新组合 总部职能部门的划定和功能加强
将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与 调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的IT服务和支持职能 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部 明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力
=
是否建立法人结构的主要考虑因素 风险规避 - 利用独立法人有限责任的特点帮助股东规避经营风险 税务要求 - 通过建立或取消独立法人结构实现合理避税 运作要求 - 某些情况下建立独立法人是异地运作，或合资合作企业运作的要求
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
根据客户要求，新产品方案的开发(ODM) 产品生产工艺设计与改进
负责事业部的预算和财务管控，以及事业部专属职能部门相关支出与费用的会计和出纳 提供财务分析，协调事业部负责人对业务的运作管控 配合总部财务中心的预算汇总，财务管理等工作
OEM客户售后服务、理赔等 OEM客户关系管理 客户服务（投诉管理）
*
广电股份远景组织架构建议 – 总体
SVA/010706/SH_MP_Version 3 (2000GB)
*
组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
建议
业务的重新组合 总部职能部门的划定和功能加强
将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采购事业部 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与 调整公司总部部分职能部门的职责划分 建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 明确信息文化部的IT服务和支持职能 合并原监察部和审计部成立监察审计部 撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略发展部 明确股份公司技术中心的定位，及其与事业部、业务单位技术开发部门之间的职责分工 加强关键部门功能 原财务部扩大为财务中心，加强财务管控及经营预算的能力和力度 强化战略发展部功能，建立科学的战略规划体系和业务发展的整体规划协调能力
最新完善组织架构及优化流程ppt课件
整个事业部为一个独立法人 各下属业务单位分别为独立法人 下属业务单位（独立法人）通过外包管理形式使用事业部的职能结构 下属业务单位经营风险规避作用 传统的观点有可能阻碍事业部对下属业务单位的正常管理 SVA 风险投资事业部
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
事业部及事业部以下不设独立法人 包含多个事业部的股份公司为独立法人 事业部内无独立法人有利于事业部内业务的整合协调 股份公司完全承担事业部内所有债务与事故责任
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
*
讨论内容
项目进展 组织架构远景规划及过渡方案 概述 准备期 整合期 发展期 改革方案实施推进时间表 附录 附录一 - 岗位描述手册 附录二 - 业绩合同手册 附录三 - 管理流程手册 附录四 - 新业务投资管理办法 附录五 - 改善资金管理举措 附录六 - 改善销售中心现金状况
*
xxx股份过去的组织架构
主要问题
各下属公司直接对上，总经理面对30多个子/分公司，应接不暇 总公司被大量无战略意义下属公司困扰，无工作重点 各相关业务间缺乏协调合作，无采购、生产和销售的资源互用
xxx股份总经理
金星
广联
数字通信
飞跃照明
浦东
销售中心
凯歌 洗衣机
…
…
…
30多个下属公司
职能部门
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通信设备
教育设备
模具
凯歌国际贸易
对外技术合作
秘书
管理剥离产企业职工
管理剥离企业剥离出的物业
计划年底采取人员和物业相分离的方式管理：人员归入管理分公司，物业归入物业分公司
业务方向 有待确定
法人实体
为营业本部领导提供行政支持
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组织变革部结构优化进程PPT模板
提升品牌形象：优化客户服务团 队结构，提升品牌形象和客户满 意度
促进企业可持续发展
提高组织效率：优化组织结构，提高决策效率和执行力 增强市场竞争力：适应市场变化，提高企业竞争力 提升员工满意度：优化工作流程，提高员工工作效率和满意度 推动创新：鼓励创新思维，推动企业技术创新和产品创新
感谢观看
组织变革部结构 优化成果预期
章节副标题
提高组织绩效
优化组织结构： 提高工作效率， 降低成本
提升员工满意度： 改善工作环境， 提高员工积极性
增强创新能力： 鼓励创新，提高 企业竞争力
提高决策效率： 优化决策流程， 提高决策质量
提升员工满意度
优化组织结构，提高工作效率
加强团队协作，提高员工归属感
加强团队协作， 提高团队绩效
优化人力资源配置
提高员工满意 度：通过优化 人力资源配置， 提高员工满意 度，降低员工
流失率。
提高工作效率： 通过优化人力 资源配置，提 高工作效率，
降低成本。
提高创新能力： 通过优化人力 资源配置，提 高创新能力， 推动企业持续
发展。
提高企业竞争 力：通过优化 人力资源配置， 提高企业竞争 力，应对市场
章节副标题
调整组织架构
设立新的部门：根据业务需求，设立新的部门，如市场部、研发部等。 合并或撤销部门：根据业务需求，合并或撤销某些部门，以减少冗余和重复工作。 调整部门职优化组织结构：根据业务需求，优化组织结构，以实现扁平化管理和快速响应市场变化。
组织变革部的未来规划：将继续关注市场变化和公司发展战略，不断优化组织结构，提高公司 的整体效率和竞争力。
组织变革部现状
组织变革部的 成立背景：为 了应对市场变 化和公司战略
如何做流程体系建设PPT资料57页
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
务职能转向服务、监督和管理职能
流 程 环 境
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
企业完善组织架构与优化管理流程
企业完善组织架构与优化管理流程引言随着市场竞争的激烈和企业业务范围的扩大，企业在组织架构和管理流程方面的优化变得尤为重要。
良好的组织架构和高效的管理流程能够提高企业的运营效率和灵活性，从而增强企业的竞争力。
本文将探讨企业完善组织架构和优化管理流程的重要性，并提出一些建议和实践经验。
1. 组织架构的重要性一个良好的组织架构可以为企业提供以下几个方面的优势：提高沟通效率良好的组织架构可以促进内部各部门之间的沟通和合作。
通过明确各个部门的职责和权限，可以减少信息传递过程中的阻碍和误解，从而提高沟通效率。
此外，适当的组织架构能够建立起有效的沟通渠道，使得决策能够快速传达并得到反馈，有助于快速应对市场变化。
实现协同创新良好的组织架构鼓励员工之间的合作和交流，为协同工作和创新创造了条件。
合理的职能划分和团队建设可以激发员工的潜力和创造力，促进团队协同工作，从而产生更好的业务成果。
提高员工满意度通过合理的组织架构设计，可以更好地满足员工的职业发展和个人发展需求。
良好的组织架构可以提供良好的晋升通道和培训机会，为员工提供发展空间和成长机会，从而提高他们的满意度和忠诚度。
2. 管理流程的优化优化管理流程可以带来以下几个方面的好处：提高效率和质量通过对管理流程进行优化，可以消除无效步骤和重复工作，提高工作效率。
此外，优化流程可以减少错误和失误的发生，提高工作质量和准确性。
降低成本优化管理流程可以帮助企业减少资源浪费，降低成本。
通过识别并去除低效的环节和活动，企业可以实现资源的最优配置，提高成本效益。
加强监控和控制通过优化管理流程，企业可以建立起有效的监控和控制机制。
通过明确流程的各个环节和相应的绩效指标，企业可以更好地监控和评估绩效，及时发现问题并采取措施进行调整。
3. 实践经验和建议在实践中，企业需要根据自身的情况和需求制定适合的组织架构和管理流程优化策略。
以下是一些建议和实践经验：定期评估和调整组织架构组织架构需要与企业的业务战略和发展目标相匹配。
组织结构调整与优化总结PPT
YOUR LOGO
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
足客户需求
全球化趋势加速，企业需要 更加开放的组织结构来拓展
国际市场
企业发展阶段的需要
企业发展初期： 组织结构简单， 以快速响应市场 需求
企业成长期：业 务规模扩大，组 织结构调整以适 应发展
企业成熟期：优 化组织结构，提 高管理效率和运 营效果
企业衰退期：创 新组织结构，寻 求新的增长点和 发展动力
YOUR LOGO
XX,a click to unlimited possibilities
组织结构调整与优化总结
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
目录
01.
添加标题
02.
组织结构调 整与优化的 背景和意义
03.
组织结构调 整与优化的 目标和原则
04.
组织结构调 整与优化的 实施过程
05.
促进企业战略目标的实现
组织结构调整与优化能够更好地匹配企业战略，提高战略执行力。 优化后的组织结构能够更好地协调各部门之间的合作，提高工作效率。 组织结构调整有利于引进优秀人才，提升企业整体竞争力。 组织结构优化有利于降低企业运营成本，提高盈利能力。
对企业未来发展的影响
增强企业竞争力：优化组织结构 可以提高企业的运营效率和响应 速度，使企业在激烈的市场竞争 中在的问题和瓶颈
方案设计与评估 ：制定多种方案 ，评估优劣，选 择最佳方案
资源整合：合理 配置人力、物力 和财力等资源， 确保实施顺利进 行
跟踪评估效果
评估指标：包括效率、满意度、员工流失率等 评估方法：采用问卷调查、访谈、数据分析等多种方式 评估结果：对调整与优化前后的数据进行对比分析，得出各项指标的改善程度 后续改进：根据评估结果，制定针对性的改进措施，持续优化组织结构
【流程管理】完善组织架构及优化管理流程
难，组织架构的调整宜分步进行
• xxx股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键
岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对xxx未来至关 重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造
4
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
xxx股份的战略方向*需要在多层面上实施
向IT产业转型
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系 • 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
3
概述
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
• 为实现向IT产业转型战略目标，xxx股份需加强OEM业务、品牌
终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及 管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强 对下属企业的管理
• 考虑到现在xxx股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
1
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
联合工作小组已经完成本项目的全部工作 已完成工作
主要成果 主要活动
诊断（2周）
设计业务组合及组 织架构（5周）
实施规划 （1周）
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
• xxx股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键
岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对xxx未来至关 重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造
4
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
xxx股份的战略方向*需要在多层面上实施
向IT产业转型
• 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
管理
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户关
系 • 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
3
概述
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
• 为实现向IT产业转型战略目标，xxx股份需加强OEM业务、品牌
终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及 管理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强 对下属企业的管理
• 考虑到现在xxx股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
1
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
联合工作小组已经完成本项目的全部工作 已完成工作
主要成果 主要活动
诊断（2周）
设计业务组合及组 织架构（5周）
实施规划 （1周）
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
01_完善组织架构优化管理流程
主要成果 主要活动
诊断（2周）
设计业务组合及组 织架构（5周）
实施规划 （1周）
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
看法
• 评估现业务组合的财务
业绩及商业前景
• 分析现组织架构及管理
流程可能的问题
• 提出整体业务组合（事
业部）的初步方案
• 就合并、剥离和优先收
购的项目提出建议
• 就总体组织架构和20个
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
• 成功的市场营销能力 • 高效的销售网络及销售队
伍
• 相应的组织支持
• 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力
• 产品之间以及产品与服务
之间的协调
6
9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。21.8.1521.8.15Sunday, August 15, 2021 10、市场销售中最重要的字就是“问”。15:30:4815:30:4815:308/15/2021 3:30:48 PM 11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。21.8.1515:30:4815:30Aug-2115-Aug-21 12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。15:30:4815:30:4815:30Sunday, August 15, 2021 13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。21.8.1521.8.1515:30:4815:30:48August 15, 2021 14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。2021年8月15日星期日下午3时30分48秒15:30:4821.8.15 15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。2021年8月下午3时30分21.8.1515:30August 15, 2021 16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。2021年8月15日星期日3时30分48秒15:30:4815 August 2021 17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。下午3时30分48秒下午3时30分15:30:4821.8.15
某公司完善组织架构优化管理流程案例共59页
某公司完善组织架构优化管 理流程案例
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以已接受最坏的，就再没有什么损失。——卡耐基 47、书到用时方恨少、事非经过不知难。——陆游 48、书籍把我们引入最美好的社会，使我们认识各个时代的伟大智者。——史美尔斯 49、熟读唐诗三百首，不会作诗也会吟。——孙洙 50、谁和我一样用功，谁就会和我一样成功。——莫扎特
[精品]完美组织架构及优化治理流程
![[精品]完美组织架构及优化治理流程](https://img.taocdn.com/s3/m/a53788742e3f5727a5e9623c.png)
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
1
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
联合工作小组已经完成本项目的全部工作 已完成
诊断（2 周）
设计业务组合 及组织架构（5 项目周汇）
实施规划 （1周）
项目汇
工作 项目汇
主要成果 了解管理层对长期 报提会出整体业务组合 报新会业务投资管理方 报会
由管理委员会 网络业务两大营
SVA终端产品事 地，并进一步加
管理
业本部
业部（从事自有 强技术开发能力，
仍有相当大量 建立SVA 风险投
品牌经营）
逐步向ODM转型
企业直接面对 资本部，推进新
OEM事业部主 进一步提高SVA
公司总经理 业务发展
要职能实现整合， 终端产品事业部
各企业仍独立 建立综合业务本
务
的核心技能
妥善的调整 方案
整合生产 整合职能功能
现状迅速实施 稳定过渡
2005年
* 初步供讨论
5
SVA/010629/SH-PR(2000GB)
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求
战略举措 加强OEM业务
成功要素 精益生产
达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管 理 有效的配送及存货管理
选需择要、跨认事证业各部事努业力部、共同 生参产与所项需目原的材研料发与元
供应商管理部
负责跟踪考核 对公司总部及各事业部
器推件动供、应协商调下属事业部、
办公室 日内常的会资议金、管行理政事务的
协提企助出业制采研定购发事指部业导门部价进除格行外技的术的 公后司期总研部究人和力产资品源的战开略发 及协实调施各计事划业部之间技术的 建转立让和和完共善享与公司总部
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2005年
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求
战略举措
成功要素
• 加强OEM业务 • 精益生产
• 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理
• 有效的配送及存货管理
• 加强品牌终端产 • 加强终端产品开发
品业务
• 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
概述
• 为实现向IT产业转型战略目标，某某股份需加强OEM业务、品牌
终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管 理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下 属企业的管理
完善组织架构、优化管 理流程
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
项目内容及背景介绍
主要成果 主要活动
诊断（2周）
设计业务组合及组 织架构（5周）
实施规划 （1周）
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
看法
• 评估现业务组合的财务
业绩及商业前景
• 分析现组织架构及管理
管理
• 加强网络产品与 • 加强网络产品的研发
服务业务
• 发展与建立稳定的客户关
系
• 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
• 成功的市场营销能力 • 高效的销售网络及销售队
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论方
案
• 与管理层及专家探讨、修
改方案
• 分析和测试各方案的可操
作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤
总经 理办 公室
监 察 室
审 计 室
投资 规划 部
企业 文化 部
资产 管理 部
财 务 部
技术 中心
人力 资源 部
法 务 部
主要变化
• 开展尝试营业本部模
式，业务开始划分成 块：终端产品营业本 部、网络设备营业本 部与分公司管理委员 会
主要问题
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理
• 下属公司自成体系，
流程可能的问题
• 提出整体业务组合（事
业部）的初步方案
• 就合并、剥离和优先收
购的项目提出建议
• 就总体组织架构和20个
主要职位提出建议
• 20个主要职位的岗位描
述，关键业绩指标和业
绩合同*
• 有关关键管理流程的修
改方案和实施步骤*
项目汇报会
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
信息文化
监察审计
法律事务
技术中心
所有参股 子公司**
OEM 事业部负责人
技术 开发
人事
财务
生产 管理
OEM 销售
OEM售 后服务
订单/ 物流
OEM 生产基地
SVA终端产品 事业部负责人
SVA品 牌营销
技术 开发
人事 物流
财务
售后 服务
采购
SVA销售公司
网络业务 事业部负责人
SVA 风险投资 事业部负责人
• 考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困
难，组织架构的调整宜分步进行
• 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键
岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来至关 重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造
某某股份的战略方向务决定由公司总经理决策， 战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核 由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与
• 调整公司总部部分职能部门的职责划分
–建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 –明确信息文化部的IT服务和支持职能 –合并原监察部和审计部成立监察审计部 –撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略
电子采购 事业部*负责人
业务 拓展
财务
IT 财务 运作
人事
市场 开发
产品 开发
SVA 品牌网 络产品
公司
网络建 设与技 术服务
公司
创业 公司
* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内
** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
伍
• 相应的组织支持
• 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力
• 产品之间以及产品与服务
之间的协调
某某股份目前的组织架构仍有较大差距
股东大会
非常设组织 机构
董事会
某某股份 管理委员会
总经理
监事会
董事会 秘书处
副总经理/ 总经理助理
分公司管 理委员会
终端 产品 营业 本部
网络 设备 营业 本部
向IT产业转型
网络产品与服务业务
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户
关系 • 加强产品与服务业务之
间的协调配合
品牌终端产品业务 • 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售能力
OEM业务
待调整业务 • 妥善的调整方案 • 迅速实施 • 稳定过渡
现状
• 迅速培养OEM业务的核心技能 • 整合生产 • 整合职能功能
未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司 子公司 子公司
子公司
确定切合实际指导原则
可持续性 有实效性 可操作性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
某某股份远景组织架构建议 – 总体
总经理
法人实体
总会计师/财 务中心负责人
预算/管控 财 务 中 资金管理 心
会计核算
办公室 战略发展 供应商管理 人力资源
组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
• 业务的重新组合
• 总部职能部门的
划定和功能加强
建议
• 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经
营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采 购事业部
• 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 • 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求
战略举措
成功要素
• 加强OEM业务 • 精益生产
• 达到国际标准的质量管理 • 有竞争力的采购成本 • 有效的客户获取及客户管
理
• 有效的配送及存货管理
• 加强品牌终端产 • 加强终端产品开发
品业务
• 迅速加强品牌营销与销售
能力
• 良好的服务，物流及货款
• 完成收尾分析工作 • 澄清各项疑问 • 疏通决策过程 • 完成工作移交
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
概述
• 为实现向IT产业转型战略目标，某某股份需加强OEM业务、品牌
终端产品业务、以及网络产品与服务业务，从而对组织结构及管 理流程上有更高的要求。建议采用事业部的组织方式以加强对下 属企业的管理
完善组织架构、优化管 理流程
讨论内容
¶ 项目介绍 ¶ 组织架构远景 ¶ 改革方案实施推进时间表
项目内容及背景介绍
主要成果 主要活动
诊断（2周）
设计业务组合及组 织架构（5周）
实施规划 （1周）
项目汇报会
• 了解管理层对长期战略、
业务组合及组织架构的
看法
• 评估现业务组合的财务
业绩及商业前景
• 分析现组织架构及管理
管理
• 加强网络产品与 • 加强网络产品的研发
服务业务
• 发展与建立稳定的客户关
系
• 加强产品与服务业务之间
的协调配合
组织要素
• 高效、精简的生产机构及
制造流程
• 一流的质量管理体系 • 有规模的采购 • OEM营销能力，特别是国
际市场开发能力
• 合格的物流管理体系
• 成功的市场营销能力 • 高效的销售网络及销售队
的分析*
• 建议实施时间表 • 综合审议意见提出修改
后的方案
• 访谈各级管理人员 • 分析财务数据及商业计
划
• 听取亚商的分析和看法 • 寻找麦肯锡内部资料及
专家意见
• 综合各项分析提出讨论方
案
• 与管理层及专家探讨、修
改方案
• 分析和测试各方案的可操
作性及风险
• 提出实施中人员、资源、
时间要求及关键步骤
总经 理办 公室
监 察 室
审 计 室
投资 规划 部
企业 文化 部
资产 管理 部
财 务 部
技术 中心
人力 资源 部
法 务 部
主要变化
• 开展尝试营业本部模
式，业务开始划分成 块：终端产品营业本 部、网络设备营业本 部与分公司管理委员 会
主要问题
• 仍有一定数量下属公
司未划在块内，直接 面对总经理
• 下属公司自成体系，
流程可能的问题
• 提出整体业务组合（事
业部）的初步方案
• 就合并、剥离和优先收
购的项目提出建议
• 就总体组织架构和20个
主要职位提出建议
• 20个主要职位的岗位描
述，关键业绩指标和业
绩合同*
• 有关关键管理流程的修
改方案和实施步骤*
项目汇报会
项目汇报会
• 新业务投资管理方法* • 改善资金管理的举措* • 改善销售中心现金状况
信息文化
监察审计
法律事务
技术中心
所有参股 子公司**
OEM 事业部负责人
技术 开发
人事
财务
生产 管理
OEM 销售
OEM售 后服务
订单/ 物流
OEM 生产基地
SVA终端产品 事业部负责人
SVA品 牌营销
技术 开发
人事 物流
财务
售后 服务
采购
SVA销售公司
网络业务 事业部负责人
SVA 风险投资 事业部负责人
• 考虑到现在某某股份在业务调整与整合及总部的管理能力上的困
难，组织架构的调整宜分步进行
• 某某股份应严格地按实施时间表实行组织架构的演变，并在关键
岗位上尽早配置有魄力及能力的人材，坚决推动对某某未来至关 重要的关键改革措施，如金星OEM转型和销售中心的彻底改造
某某股份的战略方向务决定由公司总经理决策， 战略发展部门提供基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核 由人力资源部门、财务部门和战略发展部综合参与
• 调整公司总部部分职能部门的职责划分
–建立改革推进部，推行新的组织架构和管理流程 –明确信息文化部的IT服务和支持职能 –合并原监察部和审计部成立监察审计部 –撤销投资发展部和资产管理部，其主要职能归并入新建的战略
电子采购 事业部*负责人
业务 拓展
财务
IT 财务 运作
人事
市场 开发
产品 开发
SVA 品牌网 络产品
公司
网络建 设与技 术服务
公司
创业 公司
* 当供应商管理部的电子采购平台已经建立，而且几乎各事业部的绝大部分采购都由该平台实现，且对外提供采购服务时才设立该事业部，否 则该业务留在供应商管理部内
** 战略发展部仅对参股企业进行日常管理和支持，有关参股子公司增资、撤股等重大投资和业务决定由公司总经理决策，战略发展部门提供 基本分析依据；参股子公司中方总经理的考核由人事部门、财务部门和战略发展部综合参与
伍
• 相应的组织支持
• 以产品为业务单元的高度
独立的管理体制，吸引人 才及培养创造力
• 产品之间以及产品与服务
之间的协调
某某股份目前的组织架构仍有较大差距
股东大会
非常设组织 机构
董事会
某某股份 管理委员会
总经理
监事会
董事会 秘书处
副总经理/ 总经理助理
分公司管 理委员会
终端 产品 营业 本部
网络 设备 营业 本部
向IT产业转型
网络产品与服务业务
• 加强网络产品的研发 • 发展与建立稳定的客户
关系 • 加强产品与服务业务之
间的协调配合
品牌终端产品业务 • 加强终端产品开发 • 迅速加强品牌营销与销售能力
OEM业务
待调整业务 • 妥善的调整方案 • 迅速实施 • 稳定过渡
现状
• 迅速培养OEM业务的核心技能 • 整合生产 • 整合职能功能
未能贯彻OEM战略， 发挥采购、生产和销 售的整合效应
分公司 子公司 子公司
子公司
确定切合实际指导原则
可持续性 有实效性 可操作性
循序渐进，稳 步取得根本性 的变革成功
某某股份远景组织架构建议 – 总体
总经理
法人实体
总会计师/财 务中心负责人
预算/管控 财 务 中 资金管理 心
会计核算
办公室 战略发展 供应商管理 人力资源
组织架构转型过程中作出的关键决策
关键问题
• 业务的重新组合
• 总部职能部门的
划定和功能加强
建议
• 将股份公司下属分公司、全资子公司和控股公司按业务类型和经
营状态划归OEM、SVA终端产品、网络业务、风险投资和电子采 购事业部
• 待调整业务划入综合业务部，并尽快完成处理工作 • 中外合资参股子公司由战略发展部进行日常管理和支持，有关参