公司治理方法

刚性 抑恶
公司制度设计中的人性选择
90年代深圳广深高速公路公司运营初期 扭亏为盈的案例 经验：在设计制度时将员工当做小偷
好的制度使坏人被约束，做不成坏事 坏的制度使好人被同化，变成为坏人
（出于污而不染的莲藕是因为它对外封闭，而在集体中 采取个人封闭的做法就意味着被集体所排斥。这或许 是许多国企产生集体腐败的成因。 ）


日本顶级企业成功的核心因素—7S模型
组织结构 structure 发展战略 strategy
管理制度 system
共有价值观 shared values
管理技巧 skill 行为风格 styla
职员素质 staff
7S图--1983年美国麦肯锡公司 叫TOM PETER的CEO到日本调 查得出的结论，俗称7S模型。
1
奖金 1万
2
奖金 1万 3
奖金 1万 4
时间
短期激励的问题（2）
死拼资源
带病作业 省略维护
虚报冒领 成本增加，管理困难
指标谈判 审计核查
美国经济发展的启示

20世纪最后20年被称为美国经理人持股革
命的时代，到20世纪末美国经理人持股公
司占公司总数的95%，其中员工也持股的占 1/3。期间美国经济得到快速的发展，再次 全面地超过日本（克林顿时代）。

依法采用文字明确和制度强制的方式， 来影响企业人在组织中的思维和行为。 企业人的行为规范 凡事都应该有个“度”，
人们制定一个度的标准 企业财的管理规则 来管理事情， 就是所谓 的“制度”，“过”了 这个度则为“错”，即 企业事的管理标准 人们常说的有“过错”。



“度”的设计基础--制度安排中的人性思考
董事会及下设机构
提名委员会 薪酬委员会 战略委员会 审计委员会 评价现有财 制定评价 制定、评 考察评价 务控制系统 基本薪酬 价、经营 推选公司 的有效性。 政策核定 战略及跟 高层经理 提出系统修 所管理高 踪战略的 向股东会 改意见和监 层的报酬 执行情况 推荐董事 督财务运作 国企董事会一般空置，董事会权限被主管上级拿走 造成效率低下和形成权力寻租的空间也是制度硬伤
修改愿望和 目标 ，进入 下一轮过程
一位智者的激励手段
一位智者把三个人领到一个深不见底的山涧旁说： 你们谁能跳过这个山涧，我就认谁是英雄。
三个人中最看重荣誉的那个人，立即走了出了奋力跳了过去，智者 伸出大拇指，赞美他是个英雄。
但剩下的两人认为太冒险不肯跳。这时候智者拿出一块 金子说：你们两谁能跳过去，这块金子就给谁。
B．组织实施计划
制定管理措施与工作方案
确定管理/工作流程，作业指导书 （含临时性工作规定或要求） 资源配备（人、技术、空间、资金等具体落实）
实现计划（依据步骤逐项组织实施）
C．过程监视和测量
检查（依据计划自查、由部门长组织查） 临时、定时、定期 不合格、不符合 提出采取纠正的措施
验证 纠正措施的符合性、有效性
现代企业制度中的约束性安排

公司的最高权利机构 股东大会 主要研究 决定事项
人事权 财产权 事务权
股东大会
董事、监事人员的任免 与委派
财务预算、决算、利润 分配、弥补亏损等
重要融资兼并收购、资产 业务重组、章程修改等
国企股东身份虚化与员工“被主人”理论 的牵强，是制度的硬伤，深化改革的难题
现代企业制度中的约束性安排
股票--长效激励的一种方式
股票期权计划
股份（票）
股票增值计划 虚拟股票计划
国企股份制改革非人格化的变异及山东诸城的案例
公司治理与企业经营发展过程的关系
价值系统 培训宣传 统一观念 明确目标 制定政策
建立相应的激励制度
大力 扬善
大力扬善的目的不仅仅是激励有功之臣本人 更重要的是宣示公司正向的价值取向及文化
威、猛

企业的制度就是企业的“法”
执法要严，服从“火炉原理”
法律面前人人平等，需要公正执法的人来实 现，留下了变通的机会与腐败交易的空间。 “火炉原理”则强调无例外的主动感知与自 我觉悟，去掉了变通的机会与腐败的空间。
项目建成运营后，应该及时地再设计和营造一个不努力创造业 绩还会有严重后果的内部环境，使建设期的工作激情能够保持 和得以继续发扬。比如：制定产出业绩与个人工资挂钩的工资 与薪酬政策和末位惩罚和淘汰制度等。
激励政策不可或缺
在企业管理中，仅有正向激励是不够的。应该在健康组 织文化指引下，将荣誉、金钱与惩罚这三种力量进行有 机叠加，来形成最有效地激励。 在用工政策、工资政策、福利政策、晋升政策等方面， 现代企业的激励手段很多。 其中，业绩考核的科学公正性和考核成绩与激励政策的 配合和有效使用尤其重要。
激励政策的制度性安排
社会 精神
事业认同 成就感 社会声誉 个人发展 职业发展、升迁通道 养老金计划 工伤保险 医疗保险水平 住房公积金等
人的
个人
安全
需求 财富
固定薪酬（工资、津贴、补贴等）
变化性收入（业绩奖金、股权等）
数钱的快乐能持续多久？
短期激励的效果（1）
刺激强度
刺激强度随时间衰减
奖金 1万


于管理的实践
李秉哲的话
企业是人为的
企业成功在人，失败也在人。同样的人在不同的企业 干出的业绩会有不同或相差甚远。所以管理好公司的 员工尤其是经理层级的员工，是老板头等重要的工作
存在的问题
股东（委托人）
委托代理
经理（代理人）
个人利益最大化 （不享有利润索取权） 在职消费 工作偷懒
目标追求的差异
股东利润最大化 （享有利润索 取权,追求资 本可持续的 最大回报。）
利益 不同 存在 道德 风险
化公为私
用人不贤
解决的办法
进行公司治理
公司治理的实质
通过系统性地设计和制定公司的 决策、监督、控制和激励制度，形成 自我优化完善的机制，将公司打造成 一个有效运作，持续健康发展的组织。
公司制度性安排的实质
两人中有一人是赞成“人为财死，鸟为食亡”观点的，他立即走了 出来也奋力跳了过去，他得到了金子。
剩下的最后一人不为荣誉和金子所动。这时智者突然发 怒，从袋子里拿出一条大蛇来咬他。
此人发现生命受到威胁，大叫一声“我的妈呀！”赶紧跳了过去， 他比前两人行动的都要快、也跳得最远。
激励效果分析
从能力上讲，这三个人都能跳过山涧，但是 使得他们跳过去的动力各有不同：
公司治理基本思想 及生产管理基本流程
2014.2.14
现代企业的基本模式
有限责任公司 现代企业 组织模式 股份有限公司
上市公司
中国的《公司法》定义的“公司”为“有限责任公司”，董事长或经理 人为法人代表对公司行为负法律责任，本教程也以此 “公司”定义展开
未上市公司
企业运作的实质

实质是:人力资本和财务资本的交易合约。 人力资本 财务资本 人的知识和能力 主动性资本 钱和物 被动性资本
E．后期管理评审（总结） 就其管理、工作、效益与策划/计划实施全范围评价和总结。 F．持续改进完善 对其问题与有效性进行改进。依此无限循环上升。


A．目标策划/资源计划
目标策划 制定管理方针 在方针框架下制定目标（长〈战略目标〉、中、短期） 目标分解（分时段、分层级） 组织构架（依据发展要求与空间） 岗位职责、权限、任职素质标准（是内部管理的基础） 资源计划 资源提供与分析（包括：人、技术、时间、资金、空间等） 各项管理制度配套（具有强制性） 短期目标及工作和经济指标（以年度目标和现有经营资源、外 部情况等实际为依据）
两项资本的有机结合，产生劳动关系和公司的经营行为 两项资本的结合，不仅追求最大的效率也同时追求和谐
柳传志的话
选班子 企业管理中 只干三件事 带队伍 人的 管理
人、财、物 与市场要素 的判断集合
定战略
企业发展的根本是人力资本

“人”是生产力各要素中最活跃的 以人为本的经营理念
唯才是举的用人原则 被企业管理者 广泛认同并用
资料来源: In Search of Excellence (1983)
Welch的价值观管理图
企业共有价值观认同与否
区 分
认同（包 容）
成 高 核心人力
( 类型 1 )
不认同（不包容）
有意识的剔除
(类型 4)
果
低
提供机会
(类型 3)
自然淘汰
(类型 2)
企业文化建设的重要性
企业文化是：
企业成员共有的价值观和行为方式
交付 依据策划/计划的目标指标进行考核
D．程序与结果审计（审核）
依据管理方针对：目标、指标、职责、制度、方 案、流程等的符合有效性及效率水平进行审计。 总经理必须在各级审计的 报告上签字，表明已了解 上级审计（第二方） 审计提出的问题。以承诺 承担未来就问题进行改善 外部审计（第三方） 的责任。 部门审计（内审）
现代企业公司经营基本管理要素与流程




A．目标策划/资源计划 策划 制定管理方针 在方针框架下制定目标（长〈战略目标〉、中、短期） 目标分解（时段、层层） 组织构架（依据发展要求与空间） 岗位职责权限、任职素质标准（必需的工作，是管理的基础） 计划 资源提供（含人、时间、空间、资金预算等） 各项管理制度（具有强制性） 短期目标及工作和经济指标（以年度目标和现有经营资源、外部情况等实际为依据） B．组织实施计划 制定管理措施/工作方案 确定管理/工作流程，作业指导书（含临时工作规定或要求） 资源配备（人、时间、空间、资金等具体的落实） 实现计划（依据步骤逐项实施） C．过程监视和测量 检查（依据计划自查、部门查） 临时、定时、定期 不合格、不符合 采取纠正或纠正措施 验证 纠正措施的符合性、有效性 交付 依据策划/计划的目标指标 D．程序与成果审 计（审核） （依据方针、目标、指标、职责、制度、方案、流程、作业指导书、自查、纠正等全过程的符合性和有效性审计。） 部门审计（内审） 上级审计（第二方） 外部审计（第三方）
人的本性是趋利避害，具有善与恶的二重性。
因个人修养和外部条件的不同，表现出来的主 次和程度会有所不同。 （文革时期的恶行与成熟后的忏悔） “毫不利己，专门利人”的人在现实中不存在， “凭良心做事”是老百性基本的社会价值准则。

关于欲望与善恶，有人从做事境界来分类：最高的境界是益人利己， 其次是益人损己，再次是益人不损己，再再次是益己不损人，再再再 次是益己损人，最次为损人损己。或许前三者属善，后二者属恶吧。
一为荣誉，二为金钱，三因恐惧。
而且例子还告诉我们：恐惧比荣誉和金钱激励的 效果更大，可以产生最强的行为动力。 这就是先进企业领导在组织内不断制造健康危机 环境的原因。
(比如：比尔盖茨说：微软公司离破产永远只有6个月；任正非写：华为的冬天）
公司建设期的工作激情？
1.有对项目重要意义与参加建设者荣誉的共识； 2.有对建设成功后美好生活愿景的渴望与憧憬； 3.有对项目建设不成功造成严重后果的心理恐惧。
公司治理制度安排的基本原则
基本原则：针对人性的扬善、抑恶 中国帝王 传统治理 国家之术
宽猛相济 恩威并重
源自文库
儒表
（和谐）
法里
（秩序）
宽

敢于用人，大胆授权 宽厚待人，关爱员工 宽容失败，鼓励创新


“三星”积极变革的经营思想与原谅第一次 错误的管理理念，是辩正统一的经营哲学
恩

有功之臣要及时奖励

E．后期管理评审（总结）
就其管理的效果对照实施的全过程、全范围进 行评价和总结。
F．持续改进完善
对前期经营管理中发现的问题进行修改完善， 进行循序上升的持续改进。
制造业生产管理流程 （附件）
日本经济发展的启示

20世纪70—80年代，日本经济把美国经 济打得大败（日本商人叫嚣把美国买下来）
日企三大法宝： 1、员工终身雇佣制（企业家文化的基础） 2、年资薪水（考虑员工的累积贡献） 3、员工工会（民主管理机制） 以此为基础形成企业与员工的利益共同体和 老板与员工同舟共济为核心价值的企业文化

对人性的认识与主张
法家思想 （荀子、韩非子）
性善说（人之初性本善） 性恶说（欲望过高则为恶）
儒家思想 （孔子、孟子）
争论了二千多年也未有结果，因为两者本质上并非是在认识 人性，而是在主张人性；根据对人性的主张不同，而形成了 两种截然不同、相互对立的人性观，需我们研究和客观对待
“人性”的二重性

继企业人、资本、物资(3M)及知识之 后的第五项重要的经营资源
超一流企业成长的必要因素
正向激励的一般过程和规律
行为动力
激发主观愿 望，注入驱 动力
行为引导
以目标 和成果 作为引导
行为延续
公平、适度 、适时的 报酬，鼓励
激励是一个循序渐进的长期过程，在这个过程 中通过不断地积累形成组织的正向文化和核心 价值观，比实现某一个阶段性的成果更为重要