员工分类管理PPT课件
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工程单位员工分类管理制度
工程单位员工分类管理制度第一章总则第一条为了规范工程单位员工分类管理，提高管理效率，保障员工权益，制定本管理制度。
第二条工程单位员工分类管理是指根据员工的不同工作性质、职位职责等因素，将员工分为不同的类别，进行相应的管理和服务。
第三条工程单位员工分类管理应遵循公平、公正、公开和依法合规的原则，保证员工的合法权益，提高工作效率和管理水平。
第二章分类原则第四条工程单位员工分类管理应根据员工的工作性质和职位职责等因素，分为管理类、技术类、服务类等不同类别。
第五条管理类员工主要承担工程单位的管理、决策、协调等工作，具有一定的管理能力和经验。
第六条技术类员工主要承担工程单位的技术研发、设计、施工等工作，具有专业技术能力和经验。
第七条服务类员工主要承担工程单位的后勤保障、客户服务等工作，具有服务意识和责任感。
第三章分类管理第八条工程单位应根据实际情况，对员工进行分类管理，确定其工作性质和职责。
第九条管理类员工应具有较高的管理能力和经验，能够有效地组织、领导和协调各项工作。
第十条技术类员工应具有专业技术知识和实践经验，能够独立完成工程任务。
第十一条服务类员工应具有服务意识和责任感，能够为客户提供优质的服务。
第四章分类培训第十二条工程单位应根据员工不同的工作性质和职位职责，对员工进行相应的分类培训。
第十三条管理类员工应接受领导力、管理技能等方面的培训，提高管理水平和工作效率。
第十四条技术类员工应接受专业技术、实践经验等方面的培训，提高专业水平和创新能力。
第十五条服务类员工应接受服务意识、沟通技巧等方面的培训，提高服务质量和客户满意度。
第五章分类评价第十六条工程单位应根据员工的分类，对员工进行绩效评价和考核。
第十七条管理类员工应根据工作目标、管理效益等方面的表现进行评价，确保管理目标的实现。
第十八条技术类员工应根据专业技术能力、创新能力等方面的表现进行评价，确保工程质量和进度。
第十九条服务类员工应根据服务质量、客户满意度等方面的表现进行评价，确保客户需求的满足。
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
护理管理之人力资源管理(ppt 73页)
招聘工作
评估
录用人员评估 录用成本核算 招聘工作总结
录用决策
录用决策基本要素 体检及录用
二、工作分析
工作分析（job analysis）又称职务分析，是指通过 观察和研究，对某岗位性质进行全面评价获得确切 信息的过程。
工作分析设计：①工作本身的职责和任务；②任职 资格。
工作分析的结果：职务说明书。包括两大部分：工 作描述（岗位说明）和任职资格
绩效评价
培训
开发及职业 生涯发展
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
中层管理者-科护士长
基层护理管理者-护士长
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
护理人力资源管理评价指标: 护士劳动生产率 护士人工费用率 护士流动率 岗位考核合格率 护理人才开发率
一、人力资源管理
人力资源管理（Human Resources management HRM）是有 效利用人力资源实现组织目标。人力资源管理包括：一是 吸引、开发和保持一个高素质的员工队伍，二是通过高素 质的员工实现组织使命和目标。
一、人力资源管理
护理人力资源 ( Human Resources of Nursing) 指经职 业注册取得护士职业证书，依照护士条例规定从事护理活 动的护士，以及未取得护士执业证书，经过岗位培训考核 合格，协助注册护士承担患者生活护理等职责的护士和护 理员。
二、工作分析
工作分析基本方法： 资料分析法 问卷调查法 访谈法 现场观察法
三、护士招聘—流程图
招聘基础：
人力资源规划
护理工作分析
招聘： 拟定招聘计划 发布招聘信息 接受申请
公司中层干部管理培训课件PPT模板(完整版)
中层管理
87%的员工相信，给予员工特殊 的在职培训是一种良好的激励措 施
中层管理
公布明确的职业生涯发展路径让 员工参与制定个人职业发展计划 支持员工参加同业大会及专业性 组织 特点：花费不少
03:中层领导管理技能
开辟授权之路！
如果一个管理人员 没有授权，那他就没有 在进行管理！
03:中层领导管理技能
如何做好
如何做好
如何做好
如何做好
如何做好中层领导
用人不疑，疑人不用，发现、 挖掘下属的长处和优点，客观 公正、实事求是，当好上级参 谋，提高领导影响力加强制度 执行力，
如何做好中层领导
严格加真情，培养、造就积极 向上爱企如家的团队
02:如何做好中层领导
中层领导总体定位
•管理者 •组织者 •何做好中层领导
如何做好中层领导
重专业技术，轻管理经验 对全局利益缺少认知，遇困难问题绕 道走
领导
领导
如何做好中层领导
对下属不信任，对上级参谋不到位 有制度不执行，布置任务不跟踪落实 普遍存在敢于管，不敢抓，当老好人 或敢于抓，不善落实，矛盾激化
如何 做好
领导
如何做好中层领导
Trust them
信任他们
03:中层领导管理技能
中层领导管理技能
激励因素 与工作内容紧密相关的因素改
变这些因素会使人获得工作满意 感
中层领导管理技能
保健因素 与工作环境相关的因素这类因
素得不到改善会引起对工作的不 满
管理 技能
管理 技能
管理
管理 技能
管理 技能
中层领导管理技能
激励因素 与工作内容紧密相关的因素改
领导的概念与分类
来源于一个人的阅历和经验 不是单纯从书中就能得到的 经验是带有一个人的烙印，渗透着 或明或暗的个人感情色彩
老年人分级管理PPT课件
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分级管理的流程
评估
对老年人的健康状况、生活自 理能力、认知能力等进行评估
，确定其所属的等级。
制定计划
根据评估结果，制定个性化的 管理和服务计划，包括日常生 活照顾、医疗保健、心理支持 等。
实施管理
按照计划对老年人进行管理和 服务，确保其得到适当的照顾 和支持。
监测与调整
定期对老年人的状况进行监测 ，及时调整管理和服务计划， 以确保其得到最佳的照顾和支
根据老年人的实际需求， 合理配置医疗、护理、
娱乐等资源。
鼓励老年人提出对分级 管理的意见和建议，持
续优化管理策略。
06 结论
总结
01
老年人分级管理是必要的
随着人口老龄化的加剧，老年人的健康和福利问题越来越受到关注。老
年人分级管理能够更好地满足不同老年人的需求，提高他们的生活质量。
02 03
管理措施需要不断完善
有利于优化资源配置
通过分级管理，将有限的医疗资源更加合理地分 配，使得资源利用更加高效，避免资源的浪费。
3
有利于促进信息共享
通过建立老年人健康档案，实现医疗机构之间的 信息共享，提高服务效率。
02 老年人分级管理概述
分级管理的定义和原则
定义
科学评估
分类管理
个性化服务
动态调整
老年人分级管理是指根 据老年人的年龄、健康 状况、生活自理能力等 多个维度，将老年人划 分为不同等级，并针对 不同等级提供相应的管 理和服务。
老年人分级管理ppt课件
目 录
• 引言 • 老年人分级管理概述 • 老年人分级管理的方法和流程 • 老年人分级管理的实施和效果 • 老年人分级管理的挑战和对策 • 结论
六、公共部门人员分类管理
职位分类制的优点
◎职位结构系统性强，管理规范化 ◎有利于专业化，实现人尽其才 ◎为考核、培训提供了依据 ◎明确了升迁的方向，激励人提高技能 ◎有利于合理定编定员，精简机构 ◎官、职合一，有利于同工同酬
职位分类制的不足
◎职位分类工作量大，成本高 ◎过于僵化，缺乏弹性，缺少人情味 ◎强调专业化，不利于培育通才 ◎待遇随职位而变，给内部流动造成困难 ◎不适用于高层、创造性强的职位
世界上通行的人员分类制度有两种基本模式： 品位分类，职位分类
品位分类
“品”指官阶； “品位”指按照官位和职务的大小而排列的等级； 主要依据： 公职人员所具有的资格条件,如学历、资历、职务
并以其地位高低来分类和确定待遇的分类制度。 由古代官吏按其身份划分等级的制度演变过来的,
在等级观念比较浓厚的国家较为盛行。
品位分类与职位分类的区别
分类标准不同 分类的程序不同 考核晋升的标准不同 人才成长模式不同 官与职之间的关系不同 薪酬依据不同
官职并立的分类制度
指品位分类制与职位分类制向结合的一种分类制 度。我国台湾即采用此种分类。
把官员按品位分类制分为3个官等：简任官、荐任 官、委任官。
把职位按职位分类制分为14个职等：1—14。
中国公务员分类制度
领导职务序列 国家级正职 国家级副职 省部级正职 省部级副职 厅局级正职 厅局级副职 县处级正职 县处级副职 乡科级正职 乡科级副职
非领导职务序列
巡视员 副巡视员 调研员 副调研员 主任科员 副主任科员
科员 办事员
行政级别 1级
2-4级 4-8级 6-10级 8-13级 10-15级 12-18级 14-20级 16-22级 17-24级 18-26级 19-27级
《ABC分类管理》PPT课件
分类依据
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%； 年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可 以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管 理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%， 品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间， 平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
ABC分类法
定义
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库 存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类） 三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关 键的少数和次要的多数。
ABC分类法
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种 的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
10abcabc分类法分类法三类物品管理方法管理类别消耗定额的方法技术计算现场核定经验估算检查每天检查每周检查季度年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制按金额总量控制安全库存量较低较大较高是否允许缺货不允许允许偶尔允许一定范围内11产品序数量单价元占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类106806800680680101210012001208002025205005085030202040040890402010200209105020102002093060102020020950702010200209708015101501598590103015015100100合计1000010010203040506070809010010203040506070809010013abcabc分类法分类法案例世华集团是我国著名的家电制造企业近年来该集团以国际化为起点应对市场内竞争环境的变化并在1999年启动了以供应链为核心的业务流程再造
B类物品，品种比例在百分之15～25之间，平均为20%； 年消耗的金额比例在百分之15～25之间，平均为20%，可 以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管 理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60～80之间，平均为70%， 品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5～15之间， 平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额， 但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要 精简的部分，是需要一般管理的库存。
ABC分类法
定义
将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库 存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类） 三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。找到关 键的少数和次要的多数。
ABC分类法
分类依据
ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种 的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
10abcabc分类法分类法三类物品管理方法管理类别消耗定额的方法技术计算现场核定经验估算检查每天检查每周检查季度年度检查统计详细统计一般统计按金额统计控制严格控制一般控制按金额总量控制安全库存量较低较大较高是否允许缺货不允许允许偶尔允许一定范围内11产品序数量单价元占用资金占用资金百分比累计百分比占产品项的百分比分类106806800680680101210012001208002025205005085030202040040890402010200209105020102002093060102020020950702010200209708015101501598590103015015100100合计1000010010203040506070809010010203040506070809010013abcabc分类法分类法案例世华集团是我国著名的家电制造企业近年来该集团以国际化为起点应对市场内竞争环境的变化并在1999年启动了以供应链为核心的业务流程再造
团队领导ppt课件
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30
第七章 如何进行团队创新
▪ 全球问题千头万绪，人类面临的最大问题 是怎样开发力的创造力。因为在未来的挑 战面前，人类已不能依靠有限的资源，也 难以依靠历史的经验，只有抓住创新这个 关键，才能生存和发展。-----------联合国 教科文组织
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31
什么是创新
▪ 创新的经济学界定 ▪ 创新的认识误区 ▪ 创新的过程
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13
第四章 如何激励员工
▪ 使上唯一能够影响对方的方法，就是给 他所要的东西，而且告诉他，如何才能 得到它-------------------------戴尔卡耐基
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14
为什么要激励员工
▪ 什么是激励 ▪ 激励的功能 ▪ 激励的类型 ▪ 激励的过程 ▪ 激励的原则
完整版ppt课件
6
第二章 如何正确决策
▪ 我们并不特别聪明，只不到 在激烈的竞争 中，比对手做出更多正确的决策------安 迪·格鲁夫
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7
经理人的宏观决策思维
▪ 宏观决策思维的全局性 ▪ 宏观决策思维的系统性 ▪ 宏观决策思维前瞻性
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8
经理人的微观决策思维
▪ 界定问题 ▪ 决策准备 ▪ 列出所有可行方案 ▪ 评估方案 ▪ 决定正确的方案 ▪ 行动计划和执行 ▪ 检讨执行成效
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32
团队创新管理
▪ 明确创新目标 ▪ 完善创新制度 ▪ 持续创新激励 ▪ 建设创新文化
完整版ppt课件
33
打造学习型团队
▪ 建立个人愿景---勇与自我超越 ▪ 改善心智模式---突破思维牢笼 ▪ 塑造共同的愿景—致力团队创新 ▪ 加强团队学习----整合创新成果 ▪ 进行系统思考---整合创新成果
岗位胜任力模型ppt课件
战略管理 企业管理 政策法规 HR专业
品质
个性特征
知 企业HRM 识 主管
技能
能力
调查研究技能 计算机操作技能 人际沟通技能 HR专业技能
战略 管理
危机 管理
领导 力
组织 协调
知人 善任
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极，从未向组织主动提出建议
2
工作较主动，偶尔能提出一些建议
价值观：个体对周围各种事物意义、重要性的总 体评价和看法。
工作价值观是员工对工作所持有的信念和偏好， 反映了付出与回报之间的权衡倾向。
例：有员工希望工作能提供学习和成长的机会， 有员工则在意工作的舒适与安全。
态度：个体关于人、事、物的评价性陈述，包括 看法与评价、情绪与感受以及在此基础上做出某 种行为的意向。
◆行为描述 ◆相关联的其它素
质
与之关联的其它素质：
◆ …….
测评与发展提示：
◆…….
◆测评与发展提示
胜任力项目：XXXX
………………………………………………….
胜任能力模型研究方法主要分为六个步骤进行： 第一：定义绩效标准 第二：选取标准样本 第三：收集数据信息 第四：分析数据信息，建立胜任能力模型 第五：验证胜任能力模型 第六：应用胜任能力模型。
◦ 鉴别性胜任力
选拔价值
预测性
◦ 胜任力为什么能影响绩效？？
可测性
“投入——过程——产出”循环系统
胜任力要素
行为表现
工作绩效
“高能力”+？=“高绩效”？
合适的能力=（强动机+合适的个性与价值观+…+必备的知识 与技能）
第四章 公共组织人员 《公共组织学》ppt课件
第一节 公共组织人员涵义
公共组织人员，是与私人组织和非政府组织人员相对应的范畴。 从内涵上讲，它是指由 公共部门雇用的，由公共财政全额或者差额支付其报酬，与公共部门的关系由法律调节的， 谋求公共利益并为国民服务的所有公职人员。
在外延上，它既包括国家政权组织，尤其是管理社会公共事务的行政组织，同时也包括 由政府直接投资，在所有制形式上属于国有的公益事业单位，非利益性中介组织，以及具有 公共管理职能的利益性组织内的全体工作人员。
三、公共组织人员的激励机制 （一）激励的涵义
激励指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某种有效手段或方法调 动人的积极性的过程。
（二）公共组织人员激励
公共组织人员激励机制是公共组织人员管理机制的重要组成部分，它在挖掘公共组织人 员潜力、调动公共组织人员积极性和主动性、维护政府稳定、提高公共行政效率等方面发 挥着积极作用。
（二）公共组织群体的作用 1.整合功能。使组织内的个体能够有机地结合成为一种新的力量。 2.执行功能。承担、执行和完成公共组织所分配的任务，保证组织目标的实现。 3.满足群体成员需求。群体对个人的主要功能是能够满足其心理的需要，而 这也体现了
个人加入群体的动机。
三、公共组织群体关系及对策
公共组织群体间的相互关系，是指公共组织内部两个或两个以上的群体之间相互作用。 这些相互作用着的公共组织群体，既可以共处于一个部门之中，也可以分处于不同的部门 之中。
（三）传统公共组织人员激励的弊端 1.激励形式单调、片面强调精神激励 2.激励缺乏透明、公正 3.激励过程迟缓、简化 4.激励缺乏竞争机制 5.激励效度低下、短暂
（四）重塑公共组织人员激励机制的原则 1.利益原则 2.效率优先，兼顾公平的原则 3.同步激励原则
公共组织人员，是与私人组织和非政府组织人员相对应的范畴。 从内涵上讲，它是指由 公共部门雇用的，由公共财政全额或者差额支付其报酬，与公共部门的关系由法律调节的， 谋求公共利益并为国民服务的所有公职人员。
在外延上，它既包括国家政权组织，尤其是管理社会公共事务的行政组织，同时也包括 由政府直接投资，在所有制形式上属于国有的公益事业单位，非利益性中介组织，以及具有 公共管理职能的利益性组织内的全体工作人员。
三、公共组织人员的激励机制 （一）激励的涵义
激励指的是激发人的动机的心理过程。具体而言，激励就是利用某种有效手段或方法调 动人的积极性的过程。
（二）公共组织人员激励
公共组织人员激励机制是公共组织人员管理机制的重要组成部分，它在挖掘公共组织人 员潜力、调动公共组织人员积极性和主动性、维护政府稳定、提高公共行政效率等方面发 挥着积极作用。
（二）公共组织群体的作用 1.整合功能。使组织内的个体能够有机地结合成为一种新的力量。 2.执行功能。承担、执行和完成公共组织所分配的任务，保证组织目标的实现。 3.满足群体成员需求。群体对个人的主要功能是能够满足其心理的需要，而 这也体现了
个人加入群体的动机。
三、公共组织群体关系及对策
公共组织群体间的相互关系，是指公共组织内部两个或两个以上的群体之间相互作用。 这些相互作用着的公共组织群体，既可以共处于一个部门之中，也可以分处于不同的部门 之中。
（三）传统公共组织人员激励的弊端 1.激励形式单调、片面强调精神激励 2.激励缺乏透明、公正 3.激励过程迟缓、简化 4.激励缺乏竞争机制 5.激励效度低下、短暂
（四）重塑公共组织人员激励机制的原则 1.利益原则 2.效率优先，兼顾公平的原则 3.同步激励原则
公共人力资源管理第讲公共部门人员分类管理
,
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
公共部门人员 分类管理概述
公共部门人员 分类管理的内 容
公共部门人员 分类管理的实 施
公共部门人员 分类管理的效 果评价
PART ONE
PART TWO
概念：根据工作性质、职责、技能等因素，将公共部门人员划分为不 同的类别，进行分类管理。
意义：提高工作效率，优化人力资源配置，促进公平竞争，提高服务 质量。
加强沟通和协调，提高团队合作和协作 能力
建立激励机制，激发员工的积极性和创 造力
定期进行效果评估和反馈，及时调整和 改进管理策略
汇报人：
职务分类：根据职务性质、 职责、权限等进行分类
职务晋升：根据职务等级和 业绩进行职务晋升
职务调整：根据工作需要和 个人能力进行职务调整
基本工资：根据岗位、职级、工作年限等因素确定 绩效工资：根据工作业绩、目标完成情况等因素确定 津贴补贴：根据岗位特点、工作条件等因素确定 福利待遇：包括社会保险、住房公积金、带薪休假等
确保分类的公平性：在分类过程中，需要确保公平性，避免出现歧视和不公正的情况。
提高分类的准确性：在分类过程中，需要提高分类的准确性，避免出现误分类和漏分类的情 况。
应对分类带来的挑战：在分类过程中，需要应对可能出现的挑战，如人员流动、部门调整等。
明确分类标准：根据岗位性质、职责、能力等因素进行分类
优化分类方法：采用科学的分类方法，如岗位分析、能力测评等
20世纪初，美国开 始实行公务员制度， 标志着人员分类管 理的正式确立
20世纪中叶，欧洲国 家开始实行公务员制 度，人员分类管理在 全球范围内得到推广
21世纪初，中国开 始实行公务员制度 ，人员分类管理在 中国得到广泛应用
汇报人：
CONTENTS
添加目录标题
公共部门人员 分类管理概述
公共部门人员 分类管理的内 容
公共部门人员 分类管理的实 施
公共部门人员 分类管理的效 果评价
PART ONE
PART TWO
概念：根据工作性质、职责、技能等因素，将公共部门人员划分为不 同的类别，进行分类管理。
意义：提高工作效率，优化人力资源配置，促进公平竞争，提高服务 质量。
加强沟通和协调，提高团队合作和协作 能力
建立激励机制，激发员工的积极性和创 造力
定期进行效果评估和反馈，及时调整和 改进管理策略
汇报人：
职务分类：根据职务性质、 职责、权限等进行分类
职务晋升：根据职务等级和 业绩进行职务晋升
职务调整：根据工作需要和 个人能力进行职务调整
基本工资：根据岗位、职级、工作年限等因素确定 绩效工资：根据工作业绩、目标完成情况等因素确定 津贴补贴：根据岗位特点、工作条件等因素确定 福利待遇：包括社会保险、住房公积金、带薪休假等
确保分类的公平性：在分类过程中，需要确保公平性，避免出现歧视和不公正的情况。
提高分类的准确性：在分类过程中，需要提高分类的准确性，避免出现误分类和漏分类的情 况。
应对分类带来的挑战：在分类过程中，需要应对可能出现的挑战，如人员流动、部门调整等。
明确分类标准：根据岗位性质、职责、能力等因素进行分类
优化分类方法：采用科学的分类方法，如岗位分析、能力测评等
20世纪初，美国开 始实行公务员制度， 标志着人员分类管 理的正式确立
20世纪中叶，欧洲国 家开始实行公务员制 度，人员分类管理在 全球范围内得到推广
21世纪初，中国开 始实行公务员制度 ，人员分类管理在 中国得到广泛应用
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Eg：stella luna柜长的突破 2、培训内容主要是：管理技巧、思维方式，业绩能力 分析、总结能力、写作能力、营销策划能力
Eg：总结与计划的分享 3、着重在技能的提升和团队的打造
典藏 PPT
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
合计
评级内容 卖场纪律 业绩达成情况 工作态度 服务 专业技能、销售技巧 账目、报表管理 陈列技巧 仪容仪表、姿态 考勤情况 沟通协调能力 团队精神及团队贡献
重要度 3 3 1 2 2 2 1 1 2 2 1 20
评分
得分
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PART THREE
员工分级管理的要点
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A类员工的特点：
优点：综合素质高（全才）；陈列、销售技巧强；具 备良好自我学习能力；认可度高，积极热情，能协助主管 开展工作，与主管沟通密切，归属感强
缺点：定式思维，缺乏激情个人目标不明确等情况。
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A类员工管理：（重点在个人能力的完善） 1、高度关注员工的发展，加强与品牌的联系，共同帮 助其完成个人理想，克服性格缺陷；
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团队意识； 职业道德； 专业度； 执行力； 忠诚度； 创造力；
沟通能力； 勤奋；
良好心态； 主动性等等
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以上总结为我们打开问 题之门寻找到了一把合 适的钥匙，但……
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好员工与好柚子之间存在联系吗?
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情景再现……
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怎样选好的柚子 怎样选好的员工
专 典柜 藏 岗PP位 T
评分标准
luna
姓名
胡蝶
级别
柜长
入职时间
2007年4月
A-
5分 优秀 表现一贯能超越其职位所要求，在业务技能方面能够引申与创新，是其他同事的榜样 4分 良好 表现经常超越其工作所要求，对知识技能有非常完整的了解与掌握 ，对同事起到正面影响。 3分 合格 表现一贯能达到工作要求，有时超越期望，工作表现稳定，能胜任工作要求。 2分 待改进 表现有时达到工作要求，但经常不能达到满意程度，有待改进，需加强指导。 1分 不可接受 表现始终不能达到要求，离工作要求有很大差异，必须书面指导。 各项得分=评分*重要度(例如：重要度2，评分4，该项实际得分=2*4=8；重要度1，评分3，该项实际得分=1*3=3）
定 1、A级员工：评分90分以上； 级 2、B级员工：评分75分-89分； 标 3、C级员工：评分60分-74分； 准 4、D级员工：评分59分以下
1、员工无罚单、无卖场违规、无顾客投诉； 2、超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； 评 3、在商场与品牌之间起桥梁作用，无个人因素导致双方误会记录，协调双方积极解决问题 分 4、日常工作中能起到带头作用，并积极完成上级分配工作； 描 5、能积极带动团队，工作中起到标杆榜样作用，员工满意率为80%； 述 6、专柜账目真实完整，相关报表无错误记录； 7、专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强； 8、个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态规范
相通之处
外观鲜亮、光泽好 礼仪、仪容、形象好
形象气质佳
手压感受外皮厚薄 给压力、测能力
易挑选、出众
相比水分足、沉重 有能力、技能强、有学识 内容丰厚、饱满
同比价格实惠
经得起诱惑、物超所值 性价比高
成果者均为精华 具可培养及可塑造的前景 成长都经历风雨
没有蛀虫、坏点 人品端正
本优良
满足食用要求味美 能完成领导的工作需求 具备一定技能
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员工分类管理
培训时间：2012 年 8 月 23 日
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内 容Content
怎样的员工才算优秀的员工
评分标准及评分表
员工分级管理的要点 小结
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PART ONE
怎样的员工才算优秀的员工？
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标准 优秀员工评选的
是什么？
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要求：用10 分钟的时间 写出50个评 价优秀员工 的词汇或短 语
序号
评级内容
重要度
评分
得分
1
卖场纪律
3
4
12
2
业绩达成情况
3
4
12
3
工作态度
1
5
5
4
服务
2
4
8
5
专业技能、销售技巧、
2
5
10
6
账目、报表管理
2
5
10
7
陈列技巧
1
4
4
8
仪容仪表、姿态
1
5
5
9
考勤情况
2
5
10
10
沟通协调能力
2
5
10
11
团队精神及团队贡献
1
5
5
合计
20
51
91
定级标准
1、A级员工：评分90分以上； 3、C级员工：评分60分-74分；
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评分表
专柜
姓名
级别
岗位
入职时间
评分 标准
5分 优秀 表现一贯能超越其职位所要求，在业务技能方面能够引申与创新，是其他同事的榜样 4分 良好 表现经常超越其工作所要求，对知识技能有非常完整的了解与掌握 ，对同事起到正面影响 3分 合格 表现一贯能达到工作要求，有时超越期望，工作表现稳定，能胜任工作要求。 2分 待改进 表现有时达到工作要求，但经常不能达到满意程度，有待改进，需加强指导。 1分 不可接受 表现始终不能达到要求，离工作要求有很大差异，必须书面指导。 各项得分=评分*重要度(例如：重要度2，评分4，该项实际得分=2*4=8；重要度1，评分3，该项实际 得分=1*3=3）
2、B级员工：评分75分-89分； 4、D级员工：评分59分以下
评分描述
1、员工无罚单、无卖场违规、无顾客投诉； 2、超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； 3、在商场与品牌
之间起桥梁作用，无个人因素导致双方误会记录，协调双方积极解决问题 4、日常工作中能起到带头作用，并积极完 成上级分配工作； 5、能积极带动团队，工作中起到标杆榜样作用，员工满意率为80%；6、专柜账目真实完整，相关 报表无错误记录；7、专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强；8、个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态 规范。
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*会议中，请勿打扰……
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A类优秀员工挑选标准，我们这样想
……
*员工无违规、无投诉、无罚单； *超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； *在商场与厂商之间能起到桥梁作用； *日常工作中起到带头作用，积极完成上级分配的工作；
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*积极带动团队，是员工中的榜样，员工满意度超80%以上； *账目真实完整，相关报表无错误； *专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强； *个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态规范；
Eg：总结与计划的分享 3、着重在技能的提升和团队的打造
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序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
合计
评级内容 卖场纪律 业绩达成情况 工作态度 服务 专业技能、销售技巧 账目、报表管理 陈列技巧 仪容仪表、姿态 考勤情况 沟通协调能力 团队精神及团队贡献
重要度 3 3 1 2 2 2 1 1 2 2 1 20
评分
得分
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PART THREE
员工分级管理的要点
典藏 PPT
A类员工的特点：
优点：综合素质高（全才）；陈列、销售技巧强；具 备良好自我学习能力；认可度高，积极热情，能协助主管 开展工作，与主管沟通密切，归属感强
缺点：定式思维，缺乏激情个人目标不明确等情况。
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A类员工管理：（重点在个人能力的完善） 1、高度关注员工的发展，加强与品牌的联系，共同帮 助其完成个人理想，克服性格缺陷；
典藏 PPT
团队意识； 职业道德； 专业度； 执行力； 忠诚度； 创造力；
沟通能力； 勤奋；
良好心态； 主动性等等
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以上总结为我们打开问 题之门寻找到了一把合 适的钥匙，但……
典藏 PPT
好员工与好柚子之间存在联系吗?
典藏 PPT
情景再现……
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怎样选好的柚子 怎样选好的员工
专 典柜 藏 岗PP位 T
评分标准
luna
姓名
胡蝶
级别
柜长
入职时间
2007年4月
A-
5分 优秀 表现一贯能超越其职位所要求，在业务技能方面能够引申与创新，是其他同事的榜样 4分 良好 表现经常超越其工作所要求，对知识技能有非常完整的了解与掌握 ，对同事起到正面影响。 3分 合格 表现一贯能达到工作要求，有时超越期望，工作表现稳定，能胜任工作要求。 2分 待改进 表现有时达到工作要求，但经常不能达到满意程度，有待改进，需加强指导。 1分 不可接受 表现始终不能达到要求，离工作要求有很大差异，必须书面指导。 各项得分=评分*重要度(例如：重要度2，评分4，该项实际得分=2*4=8；重要度1，评分3，该项实际得分=1*3=3）
定 1、A级员工：评分90分以上； 级 2、B级员工：评分75分-89分； 标 3、C级员工：评分60分-74分； 准 4、D级员工：评分59分以下
1、员工无罚单、无卖场违规、无顾客投诉； 2、超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； 评 3、在商场与品牌之间起桥梁作用，无个人因素导致双方误会记录，协调双方积极解决问题 分 4、日常工作中能起到带头作用，并积极完成上级分配工作； 描 5、能积极带动团队，工作中起到标杆榜样作用，员工满意率为80%； 述 6、专柜账目真实完整，相关报表无错误记录； 7、专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强； 8、个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态规范
相通之处
外观鲜亮、光泽好 礼仪、仪容、形象好
形象气质佳
手压感受外皮厚薄 给压力、测能力
易挑选、出众
相比水分足、沉重 有能力、技能强、有学识 内容丰厚、饱满
同比价格实惠
经得起诱惑、物超所值 性价比高
成果者均为精华 具可培养及可塑造的前景 成长都经历风雨
没有蛀虫、坏点 人品端正
本优良
满足食用要求味美 能完成领导的工作需求 具备一定技能
典藏 PPT
员工分类管理
培训时间：2012 年 8 月 23 日
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内 容Content
怎样的员工才算优秀的员工
评分标准及评分表
员工分级管理的要点 小结
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PART ONE
怎样的员工才算优秀的员工？
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标准 优秀员工评选的
是什么？
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要求：用10 分钟的时间 写出50个评 价优秀员工 的词汇或短 语
序号
评级内容
重要度
评分
得分
1
卖场纪律
3
4
12
2
业绩达成情况
3
4
12
3
工作态度
1
5
5
4
服务
2
4
8
5
专业技能、销售技巧、
2
5
10
6
账目、报表管理
2
5
10
7
陈列技巧
1
4
4
8
仪容仪表、姿态
1
5
5
9
考勤情况
2
5
10
10
沟通协调能力
2
5
10
11
团队精神及团队贡献
1
5
5
合计
20
51
91
定级标准
1、A级员工：评分90分以上； 3、C级员工：评分60分-74分；
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评分表
专柜
姓名
级别
岗位
入职时间
评分 标准
5分 优秀 表现一贯能超越其职位所要求，在业务技能方面能够引申与创新，是其他同事的榜样 4分 良好 表现经常超越其工作所要求，对知识技能有非常完整的了解与掌握 ，对同事起到正面影响 3分 合格 表现一贯能达到工作要求，有时超越期望，工作表现稳定，能胜任工作要求。 2分 待改进 表现有时达到工作要求，但经常不能达到满意程度，有待改进，需加强指导。 1分 不可接受 表现始终不能达到要求，离工作要求有很大差异，必须书面指导。 各项得分=评分*重要度(例如：重要度2，评分4，该项实际得分=2*4=8；重要度1，评分3，该项实际 得分=1*3=3）
2、B级员工：评分75分-89分； 4、D级员工：评分59分以下
评分描述
1、员工无罚单、无卖场违规、无顾客投诉； 2、超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； 3、在商场与品牌
之间起桥梁作用，无个人因素导致双方误会记录，协调双方积极解决问题 4、日常工作中能起到带头作用，并积极完 成上级分配工作； 5、能积极带动团队，工作中起到标杆榜样作用，员工满意率为80%；6、专柜账目真实完整，相关 报表无错误记录；7、专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强；8、个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态 规范。
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*会议中，请勿打扰……
典藏 PPT
A类优秀员工挑选标准，我们这样想
……
*员工无违规、无投诉、无罚单； *超额完成品牌业绩任务，季度业绩超10%以上； *在商场与厂商之间能起到桥梁作用； *日常工作中起到带头作用，积极完成上级分配的工作；
典藏 PPT
*积极带动团队，是员工中的榜样，员工满意度超80%以上； *账目真实完整，相关报表无错误； *专业技能过硬，专业知识面广，销售技能强； *个人素质高，工作忘我，无私奉献，礼仪仪态规范；