诺基亚战略管理案例分析
企业战略案例--诺基亚分析
自救OR自杀
面对不断萎缩的市场，诺基亚也进 行了自救。然而，由于一些决策的失 误，局面没有得到扭转，反而是雪上 加霜。
塞班革命失败
2008年6月24日，诺基亚斥资4.1亿美元收购当时全球最大 的手机操作系统开发商Symbian（塞班）公司，并联合索 爱、三星、摩托罗拉等在内的多家公司成立非营利性组织 "Symbian基金会"，计划将塞班打造成一个开源平台，开 启了诺基亚在智能手机时代的第一场革命。
渠道商的叛变
诺基亚陨落的另一个重要原因在于渠道的崩盘。 在谷歌和苹果等智能机的冲击下，渠道商开始"叛变"。
2011年6月，第一款原生搭载MeeGo的智能手机N9正式发 布。这款机型在外观设计、硬件性能、系统界面、触控体 验等各方面均受到了外界的称赞。然而，N9大概是诺基亚 历代"机皇"中最悲剧的一款--早在它上市之前，诺基亚就宣 布将放弃MeeGo，N9成了MeeGo系统的绝唱。
继诺基亚宣布放弃Meego不久之后，英特尔也宣布放弃 MeeGo。最终导致合作失败。第二次革命完全失败。
现状分析
一）操作系统：与பைடு நூலகம்卓的开源不同，塞班是封闭式智能系 统的巅峰之作 ，与安卓的开源不同，塞班是封闭式智能系 统的巅峰之作。
二）手机设置：塞班系统的长按键比之安卓的手指划动就 要麻烦不少，在用户体验上吃亏不少。
三）软件资源 ：塞班的封闭系统无法获得足够丰富的应用 支持，开发成本和应用联通性方面完全被安卓超越。
诺基亚N9在2011年6月于新加 坡发布。它采用了一块3.9英 寸电容触摸屏，分辨率为 480x854，手机的显示效果 相当出色，在诺基亚众多手 机中处于一流水平。
2012年2月27日发布会上。 诺基亚发布了一款震撼 全球的具有高达4100万 像素卡尔蔡司摄像头的 手机808 PureView。
诺基亚战略管理案例分析
诺基亚——科技以人为本诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
诺基亚的战略管理案例
诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。
诺基亚是移动通信的全球领先者。
凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。
通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。
诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。
全球拥有亚洲4个、北美1个、欧洲3木浆工厂芬兰橡胶加工厂芬兰电缆厂集团公司一九九Ｏ年代，诺基亚不仅是芬兰成长的典范，且诺基亚从一家造纸工厂摇身一变，成为世界最大手机厂，这种转型与蜕变，更是管理学界Case Study（个案讨论）绝佳范本，单是报导诺基亚成长的文章，就多到不可胜数。
在二ＯＯＯ年美国网科泡沫爆破前夕，诺基亚是全球ＩＴ产业不可不提的大巨人，二ＯＯＯ年六月，诺基亚股价最高达六十五欧元，芬兰这个国家也因为有了诺基亚走路有风。
诺基亚的差异化品牌定位战略和普及，使诺基亚品牌得以在这一行业中找到自我发展空间，并且取得成功的关键所在。
意识到科技的真正魅力应该来自人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真正意义。
诺基亚由此找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“Human-Technology(人性科技)”的品牌文化和品牌诉求，改变了高科技企业一直以来以技术为唯一诉求的单一定位模式。
应该说“Human-Technology(人性科技)”这一品牌理念的提出是一个伟大的创举，他的成功至少体现在以下几个方面：1.改变了人们对高科技企业的思维定式高高在上，缺乏亲切感。
诺基亚“人性科技”的品牌理念使科技具有了人性化的气息，为冰冷的、非个性化的技术世界注入了人本因素，使得消费者的消费意识从原先对科技产品的敬畏甚至排斥向真正享受科技所带给他们的方便和快捷这一方向转变。
诺基亚决策失败案例分析(一)2024
诺基亚决策失败案例分析（一）引言概述：本文将对诺基亚决策的失败案例进行深入分析。
诺基亚是一家曾经在移动通信领域占据主导地位的公司，然而，随着智能手机的崛起，诺基亚未能适应市场需求，导致其市场份额迅速下降。
本文将探讨诺基亚决策失败的原因，以及由此带来的教训。
正文：一、市场转型的错失1. 未能抓住智能手机趋势2. 在软件和操作系统方面的不足3. 对竞争对手的低估4. 没有建立强大的应用生态系统5. 缺乏市场敏锐度，未能及时调整战略二、组织结构和内部文化的问题1. 管理层对于市场变化的忽视2. 内部沟通和协作的不足3. 缺乏创新和企业文化的转型4. 决策过程的繁琐与缓慢5. 战略执行的困难和阻力三、战略合作与收购的失败1. 与微软的战略合作未能取得预期效果2. 收购并整合诺基亚西门子网络公司的挑战3. 无法在中国市场建立强大的合作伙伴关系4. 收购诺基亚旗下的NAVTEQ公司并未带来预期的效益5. 未能把握机会从而错失了其他可能的收购目标四、缺乏市场定位和品牌建设1. 产品线过于庞杂和不统一2. 未能塑造出与竞争对手有明显差异的品牌形象3. 在价格战中陷入困局4. 没有有效的市场推广和营销策略5. 未能建立强大的产品生态系统，错失了与用户的紧密连接五、国际化和地区市场策略的局限1. 没有充分理解和适应各国市场的差异2. 未能与当地运营商建立良好的合作关系3. 对于亚洲市场的重视不够4. 销售和渠道网络的不足5. 没能利用全球化的优势来推动创新和发展总结：诺基亚的决策失败可以归结为多个方面的原因。
首先，诺基亚未能及时抓住智能手机的发展趋势，忽视了市场转型的重要性。
其次，组织结构和内部文化的问题导致了决策执行的困难和阻力。
此外，战略合作和收购的失败以及缺乏市场定位和品牌建设也在一定程度上导致了诺基亚的失败。
最后，对国际化和地区市场策略的局限也限制了诺基亚的发展。
从这个案例中，我们可以得到许多宝贵的教训，以帮助其他企业避免类似的错误，并更好地适应市场变化。
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析引言概述：诺基亚（Nokia）是一家历史悠久的芬兰通信技术公司，成立于1865年。
自从上世纪90年代开始，诺基亚成为了全球最大的手机制造商之一，并在行业中占据了主导地位。
然而，随着智能手机的崛起，诺基亚逐渐失去了市场份额，最终在2014年将其手机业务出售给微软。
本文将对诺基亚的案例进行分析，探讨其失败的原因以及可以从中获得的教训。
正文内容：一、产品定位策略1. 现有产品的竞争力：诺基亚在早期的手机市场上拥有世界顶级的产品线，其产品以出色的硬件质量和稳定的性能而闻名。
然而，随着竞争的加剧，诺基亚的产品在创新和多功能性方面逐渐落后于竞争对手。
2. 更新产品定位：诺基亚未能及时更新其产品定位，没有紧跟市场需求的变化，无法满足消费者对智能手机的需求。
该公司的产品定位出现滞后导致了市场份额的损失。
二、创新能力和技术发展1. 科研力量与技术研发：诺基亚曾在科研力量和技术研发方面投入大量资源，拥有强大的研发实力。
然而，这种投入并没有产生切实可行的创新，无法满足消费者对新技术的需求。
2. 创新产生的问题：诺基亚在面对智能手机的兴起时，未能进行必要的创新转型。
对于新技术的应用，诺基亚掌握得不够全面，导致了产品创新的停滞。
三、市场拓展和品牌建设1. 全球市场份额的损失：诺基亚未能及时意识到全球智能手机市场正在发生的变化，始终未能抓住消费者的需求，最终导致了市场份额的损失。
2. 品牌形象的改变：诺基亚的品牌形象在智能手机时代没有及时转变。
苹果和三星等竞争对手在品牌形象上做出了更大的改变，使其成为时尚和高端的代名词。
而诺基亚则一直保持着传统和稳健的形象。
四、管理和组织结构1. 决策层的错误判断：诺基亚公司决策层未能评估和预测到智能手机的潜力和市场的变化，从而没有做出恰当的战略调整。
2. 组织结构的僵化：诺基亚公司的组织结构过于僵化，缺乏灵活性和适应性。
这使得公司无法快速应对市场变化，错失了很多机会。
五、企业文化和员工动力1. 企业文化的固化：诺基亚公司一直以稳健和传统的企业文化为基础，但在智能手机时代，这种文化对于创新和变革变得不适应。
领导者失败案例分析一：诺基亚的失败之路
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CATALOGUE
组织结构与人力资源管理问题
官僚主义严重，决策效率低下
诺基亚的官僚主义文化严重， 导致决策效率低下，无法快速 适应市场变化和新技术发展。
组织结构复杂，层级过多，导 致信息传递不畅，决策过程不 透明。
缺乏有效的跨部门协作机制， 导致各部门之间沟通不畅，无 法形成合力。
缺乏有效的人力资源管理战略
领导者过于强势
诺基亚的领导者在后期过于强势 ，强调自己的权威和决策的正确 性，导致团队成员的意见无法得 到充分的发挥和采纳。
缺乏团队合作精神
由于领导者的强势，团队成员之 间的合作精神受到打压，各自为 政，导致企业内部的沟通不畅， 增加了内耗。
企业文化僵化，缺乏创新氛围
企业文化僵化
诺基亚的企业文化逐渐变得僵化，过 分追求稳定和保守，缺乏冒险精神和 创新意识。
领导者应具备团队合作能力，能够有效地 协调和管理团队成员，激发团队的创新和 创造力，以便实现公司的战略目标。
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诺基亚的辉煌与衰落
在2000年代初，诺基亚以其可靠、 耐用的手机产品赢得了全球消费者的 青睐。其Symbian操作系统也一度成 为智能手机市场的领导者。然而，随 着时间的推移，市场竞争加剧，消费 者需求发生变化，诺基亚逐渐走向了 衰落。
VS
从2007年开始，苹果公司推出了 iPhone智能手机，引发了全球智能 手机市场的革命。与此同时，谷歌的 Android操作系统也迅速崛起。面对 新的市场形势，诺基亚未能及时调整 战略，其Symbian系统逐渐被市场淘 汰。尽管诺基亚也尝试推出了一些基 于Windows Phone的智能手机，但 始终未能重振雄风。最终，在2013 年，微软收购了诺基亚的手机业务， 标志着诺基亚的失败之路走到了尽头 。
管理学-诺基亚案例分析
完善财务管理体系架构
1．通过采用最基本的、系统的方法管理来自商业交 易活动、支持平台和运作流程中的各种风险； 2．风险管理是诺基亚公司的管理层和所有员工的基 本责任，包括：对自己职责和经营范围内可预见的 外汇交易风险控 风险有责任（并且是作为风险管理的第一责任人） 制 提醒他人和管理层注意； 融资与资金流动 性管理 3．积极的预见和管理风险，在机会中获取直接的利 益并管理潜在的危险； 结算管理 银行关系 客户信用管理 应收帐款贴现
Nokia在中国
诺基亚致力于在中国的长期发展并成为 最佳的合作伙伴。凭借创新科技，诺基亚 作为中国移 动通信系统和终端、宽带网络 设备领先供应商的地位不断加强。中国是 诺基亚全球最重要的生产和研发基地之一。 诺基亚是中国移 动通信行业最大的出口企 业。在中国，诺基亚建有2个全球性研发中 心，办公机构遍布全国，员工逾4500人
Nokia管理案例
诺基亚是移动通信的全球领先者，推动 着更广阔的移动性行业持续发展。诺基亚 致力于提供易用和创新 的产品，包括移动 电话、图像、游戏、媒体以及面向移动网 络运营商和企业用户的解决方案，从而丰 富人们的生活，提升其工作效率。诺基亚 股票在全球五个主要证 券市场上市，股东 遍布世界各地。
Strengths
1、市场信息反馈快。 2、决策和新品推出速度 快。 3、应对突发事件快。
weaknesses
低迷的宏观经济环境，全球手机销量下滑已经成为 定势，2008年底诺基亚宣布退出日本市场，这一 消息着实令世人震惊，为何诺基亚如此一个手机企 业巨头在日本遭遇如此挫折，综合考虑，原因有以 下几点：
诺基亚在中国确实有不错的成绩，中 国始终扮演着诺基亚全球最大的市场的角色，据了 解，在中国的手机畅销榜上，诺基亚产品占据了重 要的位置，有了这么庞大的用户群，对诺基亚产品 的质量、应用、设计乃至整体带来了信心。 尽管全球经济形势不妙，诺基亚还是 在移动世界大会上发布了几款新手机，这几款新手 机并不是为经济衰退 而开发的高端机型，中端用户 也能够买得起这些手机。同时，经济衰退也给诺基 亚打开了美国市场的机遇之门，这也是经济危机滋 生机遇的典型例子。竞争对手摩托 罗拉仍然挣扎在 死亡线的边缘。作为北美业务重组的一部分，诺基 亚将圣地亚哥研发中心的研发重点调整为专门针对 美国市场的产品，而且对美国市场的投资也将越来 越多。
诺基亚公司战略管理
xxxx大学经济与管理学院本科《企业管理学案例分析》报告姓名学号：专业班级：指导教师：职称：二O一三年十二月十日诺基亚公司的战略管理分析前言：诺基亚自创立至今已有148年的历史，它曾经辉煌，如今渐渐暗淡下光辉，淹没在“商场”这个暗流汹涌的海洋中。
本文将诺基亚的发展分为两个阶段（投入壮大阶段和衰退阶段），针对每个阶段的市场外部环境、企业内部资源、企业选择战略进行分析评价。
最终小组讨论得出结论。
背景介绍：诺基亚，1865年创建于芬兰，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域，最后才发展成为一家手机制造商。
自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。
面对新操作系统的智能手机双面夹击，诺基亚全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2013年9月3日，微软宣布以72亿美元收购诺基亚设备与服务部门（诺基亚手机业务），并获得专利和品牌的授权。
诺基亚手机的生命周期20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
一、宏观环境分析1992年，诺基亚的决策者以其对移动通讯行业发展趋势的敏锐把握，抓住了这个绝佳时机，奥利拉和他们伙伴们全力推进GSM通讯标准手机的研发和生产，不断扩大着诺基亚的技术优势。
1993年底，局面渐渐明朗，欧洲各国先后开始采用GSM数字手机通讯标准为新的统一标准。
在我国，从事手机产品的生产必须获得国家信息产业部颁发的牌照。
截止到2002年底，国内有36家手机企业获得了生产牌照，其中同时生产GSM和CDMA 的12家，只生产 GSM手机产品的17家，只生产CDMA手机产品的7家而不久前，国家开始限制手机牌照的发放，新兴手机厂商在短期内无法获得市场准入权现阶段要进入移动通讯产业只有两种途径：一是等待信息产业部审核下发生产许可证执照，而这往往由于行政的审批而遥遥无期。
参考文献《诺基亚战略成本管理》
下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益。
策略一：产业链集群降低物流成本情景一：2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。
而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。
到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。
至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。
诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。
在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？过去，诺基亚安排生产工厂进货间隔是6个小时，但是经常出现断货的情况。
比如：从机场运货到公司的汽车半路抛锚，或者飞机晚点没有即时清关出港等等不可抗因素导致的问题。
为了减少断货的情况发生，诺基亚专门在工厂内部开辟出3000平米的临时周转库，造成成本的上升。
工业园建成后，送货时间缩短为每两小时一次，而极少出现断货的情况。
所有主要物料基本上都在工业园内用电平车运送，临时周转库也立刻失去了作用，成本极大的节省。
工业园内设置了统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一的计划协调信息平台，并且与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。
在没有建立工业园时，尽管仓储成本、沟通协调成本和运输保险成本已经降低到同行最低，但仍然无法与现在的情况相比。
虽然在工业园的建立过程中一次性投入了很多固定成本，但是，这些固定成本在几十年的摊销过程中，与所获得的竞争优势相比，已经显得微不足道了。
战略管理中的失败案例诺基亚的故事
战略管理中的失败案例诺基亚的故事战略管理中的失败案例：诺基亚的故事引言：战略管理是现代企业成功发展的关键。
然而，有时战略管理的失误会导致公司的衰弱甚至倒闭。
本文将以诺基亚作为案例，探讨其在战略管理上的失败，以及教训和启示。
一、公司背景：诺基亚是一家源自芬兰的通信设备制造商，曾经是全球最大的手机制造商和技术领导者。
在20世纪末至21世纪初，诺基亚的市值和声誉都达到了巅峰。
二、战略管理失误：1. 忽视市场趋势：诺基亚在智能手机的兴起之初并未积极应对，坚守自家操作系统Symbian而未与市场上主流的操作系统进行结盟。
这导致他们在智能手机市场的竞争力逐渐下降。
2. 创新疲软：诺基亚未能及时推出具有突破性的产品，持续使用老旧的设计和技术，忽视了消费者对创新的需求。
与此同时，苹果和安卓系统手机的崛起进一步削弱了诺基亚的市场地位。
3. 决策失误：在行业竞争日益激烈的背景下，诺基亚做出了一系列错误决策。
例如，他们在2007年未能收购黑莓制造商RIM，错失了进军企业市场的机会；又在2010年抛弃了Meego操作系统，选择了与微软合作开发的Windows Phone系统，结果并未带来预期的成功。
4. 企业文化问题：诺基亚曾经拥有僵化的企业文化，缺乏敏捷和创新的精神。
对内部变革的阻力和不适应加速了他们的衰败。
同时，外部的竞争也让他们无法扭转局面。
三、教训与启示：1. 追随市场趋势：企业需要时刻关注市场动态，及时调整战略。
在技术快速发展的时代，与时俱进是企业生存的基本要求。
2. 鼓励创新：创新是企业保持竞争力的关键。
企业应该积极投入研发和技术创新，并保持对市场需求的敏感度。
3. 谨慎决策：对重大决策要审慎思考，充分评估各种因素。
不能被短期利益所蒙蔽，要着眼于长远发展。
4. 建立开放灵活的企业文化：企业应该鼓励员工的创新思维和团队合作，打破传统的组织结构和决策方式，使企业能够快速适应变革的市场环境。
结论：诺基亚的失败案例向我们展示了战略管理的重要性及其影响。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
诺基亚管理分析报告
诺基亚管理分析报告商学院一，诺基亚集团的发展历程公司前身：木浆工厂。
诺基亚的历史最早始于1865年。
工程师弗雷德里克·艾德斯坦（Fredich Idestam）在芬兰北部的一条河边建立了一家木浆工厂。
随着工业化浪潮在欧洲兴起，纸板的消费量急剧增加，该工厂不久便一炮打响。
并在工厂的周围形成了一个工业社区，后来工厂被命名为诺基亚。
艾德斯坦还建立了一个国际销售网，使诺基亚的产品出口到了俄国、英国和法国等国家。
橡胶加工厂。
芬兰橡胶加工厂始创于1898年，主要生产套靴。
这家加工厂很快成了诺基亚的邻居，因为工厂的两名行政人员周游这个地区时发现，诺基亚周围不但风景优美而且可为工厂提供水电。
到了20世纪20年代，这家工厂开始以诺基亚作为他们的品牌，除了皮靴和轮胎外，工厂继续开发其他橡胶产品，如工业用橡胶制品、雨衣、地毯、皮球及橡胶玩具等。
电缆厂。
芬兰电缆厂始创于1912年，位于赫尔辛基中心。
随着人们对电力运输、电报电话网络需求的日益增加，电缆需求量也随之激增。
起初工厂员工仅有几个人，但工厂发展迅速。
二战以后，芬兰电缆厂开始和苏联进行贸易。
60年代对西方国家的出口迅速增加。
1922年，芬兰橡胶加工厂购买了芬兰电缆厂的大部分股份，三个工厂的所有权逐渐转移到同一个业主手中。
最后到了1967年，三大工厂联合为诺基亚集团公司。
诺基亚集团公司。
1967年，诺基亚集团公司成立之后，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、铁路等多个领域，而诺基亚最后转变为手机生产制造商的故事却是在1960年开始的。
1960年，还没合并为诺基亚集团公司的芬兰电缆厂为了能扩大电缆产业，建立了电缆电子部。
而当时无线电产业已经有了发展的前景，随后为了能更好的划分无线电产业，芬兰电缆厂于1962年建立了电信部，专注于电信系统方面的工作，电信部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。
到1967年诺基亚集团成立时，之前的电子部已发展成为拥有460人，净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。
诺基亚的4p营销组合策略案例
4P战略（产品、定价、分销、促销）（一）产品定位策略————充分把握市场趋势，避开了技术劣势，以人性化诉求定位品牌的形象。
正确的品牌定位来源于诺基亚对自己正确的了解和行业消费观念转变的正确把握。
诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。
诺基亚决定另辟蹊径，从一种科技公司少有的人文角度，找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“人性科技”的品牌内涵，改变了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。
它改变了人们对高科技企业的思维定势，体现出了高科技为人所用的人文关怀，建立起了品牌的差异性，扩大了产品的使用领域和用途范围。
1997年，诺基亚开始启用“科技以人为本”的品牌理念，用一系列的广告形式宣讲了它对通信产品的理解，给予消费者更多的信心与憧憬。
2001年，诺基亚推出未来手机的3G概念，以保持其品牌在人们心目中的领先形象。
其在广告传播中的许多手机其实尚处于实验室内，但这种广告策略激发人们对诺基亚期待的心情，使诺基亚始终成为人们翘首以盼的品牌。
诺基亚的产品定位主要只对于学生市场的音乐系列手机与针对白领市场的智能手机。
可以说诺基亚的产品是十分多元化的。
早期数字系列1至9系列中，就已经包含了针对于不同人群不同职业不同价位的手机。
从时尚到典雅到商务不同的风格，包罗万象。
而后期推出了受欢迎的N系列手机，帮助其迅速占领了中国市场。
N（Nokia Nseries）系列被诺基亚定位为偏向于娱乐性能的高端智能机。
是面对的一群追求时尚的年轻人而开发的智能手机. 是诺基亚将时尚、功能、商务定位结合的多媒体智能终端。
代表其未来发展潮流。
（二）定价策略——差异化定价策略，主流功能是诺基亚手机价格策略制定的核心诺基亚的产品线涵盖了低端、中端到高端几乎所有市场，不同的市场价格也不一样，它的产品定位很明确。
新机一上市就会定出该机消费群体可以接受的价位。
战略成本管理案例(诺基亚)
总结：诺基亚公司在长远的战略发展上，应该定 位于总体发展、坚持低成本的竞争战略。只有科学 的实施战略成本管理，充分利用企业外部的机会、 发挥自身的优势、弥补自身的劣势，才能够有效的 抵制外部威胁。在战略成本管理中，根据总体战略 的要求，要坚持将降低成本水平作为战略成本管理 的重点。
（二）价值链战略整合降低成本
达到如此高品质的标准化结果：诺基亚每年在研发方面 的投入占了销售额的10%。研发方面的投入不仅加强了产品 竞争能力、创新能力，也改善了零部件集成度、材料成本和 整个产品成本结构。研发环节需要做大量的工作来标准化元 器件、配件、性能指标等，这些都给后续的工艺可靠、质量 稳定和效率提高打下基础。 “标准化”所它带来的成本节省是无法估量的，而实际 上决定实施标准化之路的策略只能在战略层面上制定，并且 一定要执着地执行。
通过上述Nokia产业链的战略调整，在本 已压得很低的物流成本中重新发现了成本空 间。战略与成本相互配合，也印证了未来的 竞争不是企业之间的竞争而是产业链竞争的 观点，通过价值链的战略调整，不仅仅降低 了运营成本，同时也提高了对消费者的响应 速度以及规模经济，这些都为提升企业竞争 异同
从以上我们可以得知，战略成本管理是全方位、多角 度、突破企业边界的成本管理。传统成本管理重在成本 节省（cost reduction），它表现为“成本维持”和“成 本改善”两种执行形式。而战略成本管理重在成本避免 （cost avoidance），立足于预防。从源头上控制成本的 发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的 发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产 品。 所以，战略成本管理的核心思想，并非仅仅降低成 本，更多是要追求更高利润，乃至建立和保持企业的长 期竞争优势。
战略成本管理案例分析
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。
1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。
1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。
当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。
诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。
到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。
为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。
而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。
2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。
分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。
扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。
公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。
而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。
此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。
管理学案例分析诺基亚
管理学案例分析诺基亚目录1. 诺基亚管理变革脉络 (2)1.1 诺基亚的历史概述 (3)1.2 管理变革的原因分析 (4)2. 开拓手机市场 (5)2.1 市场分析与战略制定 (6)2.2 定位策略与产品线调整 (7)2.3 国际化布局与本地化的管理 (8)3. 技术创新 (10)3.1 研发投入与创新成果 (11)3.2 专利保护策略与跨国专利法律战 (12)4. 供应链管理 (14)4.1 供应链优化与协同效应 (15)4.2 成本控制与风险管理 (16)4.3 供应商关系与质量控制 (18)5. 企业文化与管理模式演变 (19)5.1 企业文化的发展变迁 (20)5.2 管理模式的地域适应 (22)5.3 员工培养与领导力建设 (23)6. 市场应对与策略转型 (24)6.1 应对市场的新挑战 (26)6.2 转型策略的选择与实施 (27)6.3 多方利益相关者的协同效应 (28)7. 技术与市场的双向影响 (30)7.1 新技术列表及其对市场影响 (32)7.2 市场需求变化及其对技术投资的导向 (33)8. 最终教训与启示 (34)8.1 管理失败的原因总结 (36)8.2 针对科技企业管理的建议 (36)8.3 跨行业的管理启示与发展前景 (38)1. 诺基亚管理变革脉络诺基亚的管理变革脉络可追溯至公司成立之初，并随着外部环境的变化、技术进步和内部战略调整经历了一系列重要转变。
诺基亚由两位芬兰企业家弗雷德里克艾德斯特罗姆和鲁道夫卡尔斯特罗姆于1865年创立，是一家以纸浆和纸张制造为主的公司。
随着时间的推移，诺基亚逐渐扩展业务范围，逐步涉足了一系列与通讯技术相关的领域。
1970年代，诺基亚开始涉足通信行业，推出了世界上第一台手推式移动电话M600。
1980年代，诺基亚持续增强其技术研究与开发能力，推出了多款具有开创意义的移动通信产品。
进入90年代，诺基亚面临着多方面的挑战。
随着全球手机市场的竞争加剧，面对三星和微软等强大竞争对手，诺基亚不得不重新评估其战略方向，最终将焦点聚焦于成为应用商店的全球主导力量。
诺基亚案例分析——管理学作业课件
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3G时代的到来使得手机市场的竞争情况正发生着巨 symbian手机仍然占有者较
出现使得诺基亚原有的市场优势正在不断的弱化。
自1996
面对苹果公司于2007年推出的iPhone和采用Google
Android
14年的全球
手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三
商。如何从竞争对手那里抢夺手机用户将是诺基
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诺基亚同时也在积极寻求与电信运营商合作,目前至少有一家 运营商表示将支持Windows Phone操作系统。沃达丰英国 公司(Vodafone UK) Lumia系列手机提供全方位的支持。 中国方面,诺基亚没有选择中国移动和中国联通这两家更有 势力的运营商。“与中国电信之间的合作源于当我们决定 要开始做诺基亚WP 董事长对于我们所做的这个决定给予了很大的支持。”艾
上本地人才在商务、技术和管理方面的技
养未来高层职位的本地接班人。21
世界各地提供全面的高级人才支持
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可持续发展策略
20多家代表处、1个全球研发中 心、7家合资企业及1家独资的全球生产基地。所有主要产
产品、接入设备及数字交换和传输设备等均可在中国生产
最终产品的一条龙生产。同时还加强与本地材料供应商的
通过多年的市场调研，诺基亚发现“手机终端+互联网” 将是未来手机产业新的增长点有效的前瞻性预测，可以大 幅度减少企业在战略转型时期的痛苦，并降低企业的风险。 虽然手机硬件的利润率迅速降低，但是通过手机的增值服 务，诺基亚预测在未来的两年中，其手机利润率依旧可以 达到20%左右。
对公司的组织结构保持一定的弹性，使之与产业变化同 步，从而减低公司战略转型的困难
诺基亚案例分析
诺基亚案例分析一、背景介绍诺基亚，这个曾经的手机霸主，在经历了从繁荣到衰落，再到现在的复兴的曲折历程。
其背后的商业智慧和战略决策，值得我们深入学习和分析。
二、行业分析诺基亚在20世纪90年代中期进入了移动通信市场，这个市场的增长速度惊人，使得诺基亚迅速崛起。
然而，随着智能手机的出现和普及，消费者对手机的需求发生了变化，诺基亚面临着来自苹果和三星等公司的激烈竞争。
三、公司战略诺基亚在市场上的成功得益于其独特的战略。
它专注于移动通信设备的研发和生产，并将此业务做到了极致。
它通过不断的技术创新和产品升级，满足了消费者对手机功能和性能的需求。
它通过全球化的市场布局和营销策略，将产品销售到了全球各地。
四、市场环境分析诺基亚的成功也离不开市场环境的影响。
在20世纪90年代末和21世纪初，移动通信市场处于爆炸性增长阶段，这为诺基亚的发展提供了广阔的空间。
然而，随着智能手机的普及，市场竞争变得越来越激烈，消费者对手机的需求也发生了变化。
在这个背景下，诺基亚需要适应市场变化，及时调整其战略。
五、商业模式分析诺基亚的商业模式主要是通过销售手机和其他移动设备来获得收入。
其主要的成本包括研发、生产和销售成本。
诺基亚通过规模经济和有效的成本控制，实现了盈利的最大化。
六、核心竞争力分析诺基亚的核心竞争力在于其强大的研发能力和品牌影响力。
它拥有一支高素质的研发团队，能够不断推出新的技术和产品。
同时，它也拥有广泛的品牌影响力，能够吸引大量的消费者购买其产品。
七、未来趋势预测随着科技的不断进步和市场环境的变化，未来移动通信市场将会发生更多的变化。
诺基亚需要继续市场变化，不断进行技术创新和产品升级，以保持其竞争优势。
同时，它也需要加强成本控制和市场拓展，提高盈利能力。
八、结论与建议诺基亚的案例给我们提供了很多宝贵的经验和教训。
它告诉我们，一个企业的成功不仅取决于其战略和商业模式，还需要市场环境的变化和适应这些变化的能力。
在未来，我们需要继续市场变化和技术进步，不断提高我们的竞争力和创新能力。
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诺基亚——科技以人为本
诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。
诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。
在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。
一、诺基亚的发展史
1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。
2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。
20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。
3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。
1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。
4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。
为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。
诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。
2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。
二、诺基亚的现状
2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。
2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。
微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。
2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。
2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。
三、诺基亚的战略失误
1、思维固化，忽视创新，对新技术丧失敏感
诺基亚过于以消费者为本，根据消费者的需求进行市场细分，为了满足不同客户的需求，诺基亚开发了大量的产品，多达1000多个型号。
对产品的思想还停留在如何更好的实现通讯功能这一核心竞争力上，而忽视了消费者需要的已经不是一台有智能功能的手机，而是一台有通话功能的手持终端。
苹果的成功就是走在消费者前面，以创新的产品来引导消费者的需求，诺基亚相对于苹果来说，产品设计没有亮点，缺少独特的功能，没有竞争优势。
2、对市场认识不足，忽视了市场危机
公司价值需要从四个指标（营收成长率、获利成长率股东权益报酬率、每股盈余）综合来看，诺基亚觉得“公司还在赚钱”就使得其处于盲目之中，没有意识到危机，忽视了发展潮流，不愿放弃Symbian系统和行业主导地位，使诺基亚市场占有率从2008年的40%，降到2011的25%。
3、对供应商筛选条件过高，忽视潜在竞争者
对于竞争者，诺基亚只把焦点关注在如何与第二名拉开距离上，只关注与摩托罗拉的市场占有率竞争，而轻视了苹果这一新对手，最终被苹果、三星超越。
对于供应商，诺基亚的要求过高，旨在推出更好更高质量的产品，但在面对更简单、更低价的山寨机时，诺基亚陷入困境，被山寨机迅速瓜分市场。
4、过于关注市场主导地位，错过了进入触屏智能机市场的最佳时机
诺基亚不想受制于人，想软件硬件两手抓，在苹果崛起时放弃与安卓合作，选择与微软强强联盟，期待能够将微软Windows Phone（WP）系统与自己硬件优势结合带来收益，与谷歌Android、苹果iOS形成三足鼎立的局势。
2011年2月，诺基亚宣布放弃Symbian选择WP作为其智能手机的操作系统，成为WP7的定制商，但是微软WP7技术创新滞后，对用户缺少吸引力，结果却是失败。
5、互联网服务转型慢，机制过于封闭
诺基亚耗资150亿美元收购12家公司，通过收购导航软件、电子地图以及相关运营网站纵向一体化的收购整合，打造应用商店“Ovi Store”，比苹果App Store晚了将近一年，Ovi Store与App Store相比战略失败的根本原因在于忽视第三方开发的重要性，前者是一个封闭的纵向一体化平台，而后者是一个开放的第三方开发平台，前者的应用软件是有限的，卖的是自己的产品，而后者是开放的第三方平台，是源源不断的动态生态系统。
四、诺基亚的失败教训
1、思维固化。
当取得某个技术标准的领先优势后，需要的不仅是工艺性的改进，还要不断推动系统的升级换代。
2、反应迟钝。
当市场上出现了某种替代品威胁的时候，必须在第一时间做出反应，迅速战略转型，诺基亚的反映太迟钝了。
3、时刻记得清零。
成功通常都是天时地利，但是这些要素很可能不会再来，面对新的挑战，必须忘记自己过去的成功，接受新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。
诺基亚总希望保守霸主地位，排斥安卓系统的做法是固执的，也付出了高昂的代价。
4、永远不要将自己当作中心封闭起来。
诺基亚的一系列战略错误根源于对竞争对手的无知，对市场的辨识不清，总想自己独掌武林盟主地位。
现代企业早已是无国界的，产业聚
集原理告诉我们，同一行业的顶尖企业会聚集在一起相互学习，形成“外部规模经济”或由知识“外溢”引起的“正外部性”，远离产业聚集的中心，试图建立一个以自己为塔尖的封闭产业群是危险的。