工作饱和度量化管理办法
员工工作饱和度量化管理办法之欧阳治创编
做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
工作量化管理制度
工作量化管理制度一、背景介绍随着社会的快速发展和竞争的日益激烈，企业管理将面临更大的挑战。
在这种情况下，实施科学的工作量化管理制度是保证企业高效运作的关键之一。
工作量化管理制度是一种通过对员工工作量进行合理分配和管理，以提高工作效率和质量的管理方法。
二、工作量化管理的重要性1. 提高工作效率：通过工作量化管理制度，可以合理分配和监控员工的工作量，使员工能够按时完成任务，提高工作效率。
2. 优化资源配置：通过工作量化管理，可以合理配置企业的人力资源、物力资源和财力资源，提高资源利用效率。
3. 提高工作质量：工作量化管理制度可以帮助企业建立科学的工作流程和标准，保证工作质量的稳定性和可控性。
4. 督促员工积极性：通过明确的工作目标和任务量，可以激发员工工作热情和积极性，提高工作效率。
三、工作量化管理的原则1. 合理充分：要根据企业的实际情况，确保员工的工作量既不过多也不过少，以充分调动员工的工作潜力。
2. 量化标准：工作量化管理制度应该建立明确的工作量标准和量化指标，以便员工能够清楚地了解自己的工作目标和任务量。
3. 定期评估：对员工的工作量应该进行定期评估和反馈，及时调整工作分配，以保证工作质量和效率。
4. 激励奖惩：建立激励机制和奖惩制度，对工作表现优秀的员工进行奖励，对工作表现不佳的员工进行惩罚，促进员工工作积极性和主动性。
四、工作量化管理的具体实施1. 制定工作计划：首先要明确每个员工的工作职责和任务，确定工作目标和量化指标，建立工作计划。
2. 实施工作监督：建立监督机制，通过定期考核和评估，监控员工的工作进度和质量，及时发现问题并加以解决。
3. 优化工作流程：对工作流程进行优化和改进，减少冗余环节和提高工作效率，实现工作量化管理的最大化。
4. 定期汇报和反馈：定期向领导汇报工作进展情况和成果，及时接受领导的反馈意见，并加以改进。
5. 建立激励机制：建立奖惩制度，对工作表现优秀的员工进行奖励，激励员工积极性和提高工作效率。
工作内容饱和度及工作完成情况
工作内容饱和度及工作完成情况1. 引言工作内容饱和度及工作完成情况是评估一个员工或团队在工作中的表现和效率的重要指标。
通过对工作内容的饱和度进行评估，可以了解员工是否能够充分利用自己的时间和资源，完成所分配的任务。
而通过对工作完成情况的评估，可以了解员工在规定时间内是否能够按照要求完成任务，并且达到预期的质量水平。
本文将从以下几个方面对工作内容饱和度及工作完成情况进行详细介绍：定义、重要性、影响因素、评估方法以及提高方法。
2. 定义2.1 工作内容饱和度工作内容饱和度是指员工在一定时间范围内所承担的任务量与其能力水平之间的匹配程度。
当员工承担过多任务而无法有效处理时，其工作内容饱和度就会较高；相反，当员工承担过少任务而无法充分利用自己的能力时，其工作内容饱和度就会较低。
2.2 工作完成情况工作完成情况是指员工在规定时间内完成任务的情况。
工作完成情况既包括任务是否按时完成，也包括任务的质量是否符合要求。
3. 重要性工作内容饱和度及工作完成情况对于员工和团队的发展都具有重要意义。
3.1 对员工而言•工作内容饱和度过高可能导致员工感到压力过大，影响其工作效率和心理健康。
•工作内容饱和度过低可能导致员工感到无聊、缺乏挑战性，并且无法充分发挥自己的能力。
•工作完成情况直接反映了员工的表现和能力水平，对于个人职业发展至关重要。
3.2 对团队而言•合理分配任务、确保团队成员的工作内容饱和度适中，有助于提高团队整体的效率。
•高质量、按时完成任务可以提高团队信誉，并增强团队凝聚力。
4. 影响因素4.1 工作内容饱和度•任务数量：承担过多或过少的任务都会影响到工作内容饱和度。
•任务复杂度：复杂的任务可能需要更多的时间和精力来完成，从而影响工作内容饱和度。
•个人能力：员工个人的能力水平也会对工作内容饱和度产生影响。
4.2 工作完成情况•时间管理能力：良好的时间管理可以帮助员工合理安排任务，提高工作完成情况。
•技能水平：员工的技能水平对于任务的质量和效率有着直接影响。
工作量化管理制度
一、前言为了提高工作效率，确保工作质量，实现工作目标，本制度对工作量化管理进行规范，旨在明确工作职责，细化工作流程，强化绩效考核，激发员工积极性，推动公司持续发展。
二、适用范围本制度适用于公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、营销人员、行政人员等。
三、工作量化管理原则1. 目标导向：以公司整体目标为导向，确保各项工作与公司战略目标相一致。
2. 结果导向：以工作成果为衡量标准，注重工作效率和质量。
3. 公平公正：坚持公平、公正、公开的原则，确保量化考核的公正性。
4. 持续改进：不断优化工作流程，提高工作效率，实现工作目标。
四、工作量化管理内容1. 工作任务分解（1）根据公司年度目标，将工作任务分解至各部门、各岗位。
（2）明确各岗位的工作职责、工作标准和工作流程。
2. 工作计划制定（1）各部门根据工作任务分解，制定月度、季度和年度工作计划。
（2）工作计划应包括工作目标、工作内容、完成时间、责任人等。
3. 工作进度跟踪（1）各部门定期对工作进度进行跟踪，确保各项工作按计划推进。
（2）对工作进度中出现的问题，及时进行协调和解决。
4. 工作成果评估（1）根据工作计划，对各项工作成果进行评估。
（2）评估内容包括工作质量、工作效率、完成情况等。
5. 工作绩效考核（1）建立科学合理的绩效考核体系，对员工的工作绩效进行考核。
（2）绩效考核指标应与工作职责、工作目标相一致。
（3）绩效考核结果作为员工薪酬、晋升、培训等方面的依据。
五、工作量化管理流程1. 工作任务分解：各部门负责人根据公司年度目标，将工作任务分解至各岗位。
2. 工作计划制定：各部门根据工作任务分解，制定月度、季度和年度工作计划。
3. 工作进度跟踪：各部门定期对工作进度进行跟踪，确保各项工作按计划推进。
4. 工作成果评估：各部门对工作成果进行评估，并将评估结果反馈给员工。
5. 工作绩效考核：人力资源部门根据绩效考核体系，对员工的工作绩效进行考核。
岗位职责饱和度
岗位职责饱和度引言随着社会的发展和企业的壮大，岗位职责饱和度也越来越成为企业管理的一个重要指标。
岗位职责饱和度是指员工在工作中是否能够充分发挥自己的能力和才干，是否有足够的工作量和挑战，以及是否存在工作负荷过大的情况。
岗位职责饱和度的高低直接关系到员工的工作满意度、绩效表现以及企业的业绩。
本文将从岗位职责饱和度的定义、影响因素以及管理方法等方面进行探讨。
岗位职责饱和度的定义岗位职责饱和度是指员工所承担的工作量与其在规定工作时间内完成这些工作所需的时间的比例。
高饱和度意味着员工在工作中感到充实和满足，能够全力以赴完成工作任务；低饱和度则可能反映员工在工作中感到无所事事或者工作压力不断累积。
影响岗位职责饱和度的因素工作量工作量是影响岗位职责饱和度的关键因素之一。
如果员工的工作量过少，他们可能会感到没有挑战和成就感，而是否是匹配的工作量可以帮助员工充分发挥自己的能力，提高工作满意度。
工作负荷工作负荷是岗位职责饱和度的另一个重要因素。
如果员工的工作负荷过重，超出了其能力范围，他们可能会感到压力巨大，容易导致工作疲劳、焦虑和健康问题等。
适当的工作负荷可以提高员工的投入度和工作效率，从而增加工作满意度和绩效表现。
工作内容工作内容的复杂性和多样性也会影响岗位职责饱和度。
如果员工的工作内容过于单一和重复，他们可能会感到乏味和厌倦；而有足够的多样性和挑战性的工作内容可以激发员工的工作热情和创造力，提高工作满意度。
工作自主性工作自主性指的是员工在工作中是否有一定的决策权和自主性。
如果员工在工作中缺乏自主权，只是被动执行领导的指示和安排，他们可能会感到没有成就感和归属感；而具有一定的工作自主性和决策权可以激发员工的工作积极性和责任心，提高工作满意度。
管理岗位职责饱和度的方法工作设计企业可以通过合理的工作设计来提高岗位职责饱和度。
合理分配工作量，提供有挑战性和多样性的工作任务，给予员工一定的自主权和决策权，可以激发员工的工作热情和创造力。
关于员工的“工作饱和度”，要注意什么？
关于员工的“工作饱和度”，要注意什么？时间是公平的，对于所有人都是一样的24小时。
而同样的24小时，有人忙碌，觉得不够用；有人淡然，也有人觉得煎熬。
同样上班8小时，有的人能完成好多事情，还能提早下班；有的人忙忙碌碌，却没做出多少成绩；甚至有的人在摸鱼。
更可怕是这些人薪酬还差不多，久而久之，能者不愿多劳，庸者更理所当然。
所以，当部门的工作事项没有多大变化的情况，如果大家慢慢干，推诿，拖延，就很容易给管理一种错觉，部门人手不够。
当有人离职，或有新的工作增加时，马上想的就要加人。
一些工作由原来的一个人做，变成2个人干，3个人干……，还经常出错。
如此以往，同样的工作，却需要不断加入而增加人力成本。
就用一个岗位来说，不知道这个岗位具体工作是什么，每个事项要做到怎样的标准，每件事的频率和消耗的时间是多少。
你是很难评价这个岗位的价值和贡献的，于是很容易被忙碌的假像所欺骗。
当所有工作消耗的时间合计后，这里有一个重要的评价指标：工作饱和度=月有效工作时间÷月上班标准时长这样，就很清楚地知道，这个岗位或员工到底是忙还是闲的。
但饱和度分析有一个很重要的前提，对于做一件所耗费的时间要合理。
对于同一件事，不同的人来做，时间是不一样的。
之前有一个故事，一名男子忘记带钥匙于是联系了开锁师傅，谈好200元开锁费，结果只用了不到1分钟就打开了，男子觉得不值，就只愿意给50元路费，结果开锁师傅反手就把门锁了。
解决相同的事情在不同的人手里需要的时间和成本都是不一样。
开锁对于普通人来说是一件很难的事情，但对于专业的师傅，是一件很简单的事情，所以花费时间很少。
同理，对于工作同一件事，不同人来做结果也不一样。
对于一个在这个岗位工作多年的熟手，需要30分钟；一个工作1-2年，也许要1个小时；但对于一个才入职几个月，可能需要2小时，甚至更多。
那么问题来了，同样一件事，你选谁作为标准，还是每个人一个标准？当然不可能每个人标准不一样。
如果选择第一个人，其他人又做不到，加班加点；选第三做标准，又太慢，效率太低；所以最好选择第二个，工作熟练但又没有最快的。
员工工作饱和度分析流程(参考模板)
怎样做员工工作饱和度分析工作分析流程实施背景：随着公司规模扩大，员工人数相应增加本应该是正常现象。
但是由于目前各部门工作职责描述不是很清晰，岗位说明书与实际岗位有不匹配之处，各岗位说明书看似工作饱和，可实际并非如此。
本应该一人可完成的工作，可能这期间设置2个岗位，无形中又让企业承担了本可节约的人力成本。
目的：1.重新修订各部门岗位的岗位说明书，使其与实际岗位相匹配。
2.工作流程能否再优化3.确定各岗位工作量是否饱和，其人员编制调整是否合理4.员工工作效率如何实施过程：一、准备阶段整理公司现存的各部门岗位说明书。
目前岗位编制情况、目前工作流程及公司组织结构。
二、实施阶段A、核查阶段1. 确定各岗位职位说明书是否全面，规范不规范----重新编订岗位说明书（参见附件，重新收集关键指标，整理岗位职责）2. 各部门岗位编制是否合理（这个关系到财务，无法衡量）3. 设定部分关键岗位进行工作饱和度调查（关注岗位工作日志，工作时间，工作效率、工作流程等,此内容一起带入工作分析调查问卷中分析）B、实施1.设计工作分析调查问卷（附件一）目的一：确定其工作重点、任职资格、与其他部门的联系------岗位职责目的二：确定其实际工作时间。
工作效率、工作流程关键点等-------工作饱和度2.工作现场的初步观察目的一：分析工作现场的工作环境、条件。
了解其工作使用的工具、设备等目的二：记录工作内容，与其填写的工作日志相核实3.深入访谈目的一：对调查对象进一步详细了解目的二：针对关键事件的了解目的三：针对绩效考核对其工作的影响了解4.工作现场深入观察目的一：确认以上资料，进一步了解之前通过访谈和调查得出的信息是否准确目的二：观察不应该仅仅停留在观察上，应多于工作人员交流，挖掘新需求5.整理数据与资料目的一：对以上的调查结果，现场观察及访谈所得到的信息进行整理，得到岗位需要的各种信息。
目的二：把得到的信息与其岗位相关的部门及直接上级进行沟通，确认6.完成岗位说明书审核，并形成新的岗位说明书目的一：形成新的岗位说明书目的二：梳理了工作流程目的三：分析目前岗位配置是否合理，即员工工作饱和度是否适当？---精心整理，希望对您有所帮助。
仓库人员饱和度管理方案
仓库人员饱和度管理方案背景随着业务的发展，企业的仓库规模不断扩大，仓库管理人员也随之增加。
然而，当仓库人员过多时，会导致资源的浪费和效率的降低。
因此，如何科学管理仓库人员是一个值得关注和探讨的问题。
问题仓库人员的饱和度是一个重要指标，它反映了当前仓库的工作状态和人员配备是否合理。
如果饱和度过高，将会导致人力资源的浪费和效率的降低；如果饱和度过低，则会影响仓库的工作效率和及时应对能力。
因此，如何有效地管理仓库人员的饱和度，成为了一个亟待解决的问题。
管理方案1.人员岗位匹配仓库中的工作类型繁多，针对不同的工作类型，需要匹配不同的人员岗位。
可以根据仓库的业务类型和工作量，对工作岗位进行分类，制定人员配备方案。
同时，建立绩效考核制度，根据岗位间的工作量差异，进行薪酬合理的调整，以达到合理利用人力资源和提高工作效率的目的。
2.人员调度在仓库人员饱和度管理中，人员调度是一个重要且复杂的问题。
合理的人员调度方案将有利于提高工作效率，降低管理成本。
在制定人员调度方案时，应充分考虑各种因素，如仓库的工作量、员工的工作能力、工作时间和交通状况等，确保人员能够高效地完成各项任务。
还可以根据人员工作进度和频率，制定当天和短期的工作计划和任务分配，及时调整、优化人员工作状态和工作量。
3.绩效考核制度仓库管理人员的绩效考核制度是确保饱和度的一个重要手段。
应该建立科学、公平、有竞争力的考核制度，以激发仓库人员的工作积极性和提高工作效率。
在考核时，应该综合考虑工作量、工作效率、错误率、工作积极性等因素，根据各项绩效指标制定个人绩效评估规则及考核标准，既能保证管理的公正性，又能为员工提供明确的奋斗目标和前景，形成共赢局面。
结论饱和度是管理仓库的一个关键指标，它反映了当前仓库管理人员是否合理配备，并对仓库管理效率、资源利用、成本控制等方面产生影响。
因此，科学合理的仓库人员饱和度管理方案是对现代仓库管理的必须之选。
管理者应该充分考虑实际情况，灵活运用不同手段和方法，探索适合自己的管理方式，提高管理水平和效率。
如何开展员工工作饱和度分析
如何开展员工工作饱和度分析所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
一、工作饱和度分析流程（一）准备阶段工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：1、建立工作饱和度分析小组2、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
3、明确分析的对象和范围在明确目标的基础上，专家小组应当确定分析的范围、对象和内容，规范分析的方式方法，明确需要收集哪些资料。
由于饱和度分析的任务量很大，因此在具体对象的选择上要有典型性和代表性。
4、建立良好的工作关系为了确保工作饱和度分析的良好效果，公司还应当对被分析的员工提前做好沟通，确保其有相应的心理准备，同时要使其支持相应的分析工作，帮助专家小组与被分析员工建立良好的合作关系（二）计划阶段制定分析计划，实质上是为了确保在分析阶段收集信息具有一致性，避免因信息格式规范不一致而导致的低效率与失真。
因此在计划阶段，分析人员要着重解决的问题有如下两点：ü不同层次的信息提供者的信息存在不同程度的差别，因此需要区别处理，切忌混同；ü分析人员应当站在公正的角度听取不同的信息，预先不能有所偏见；ü在利用相关职业信息文件时，对所记录的信息要结合实际有选择的利用；2、选择收集信息的方法和系统信息收集的方法和系统应当由分析人员结合公司实际预先确定，灵活运用。
公司怎样开展工作饱和度分析
公司怎样开展工作饱和度分析公司管理现实中，常常出现有些岗位忙不过来而有些岗位很闲的局面，这种情况从本质上来说是由于定岗定编的偏差导致的，直观表现在不同岗位的工作饱和度不同。
所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
由此可以看出，工作饱和度对于公司来说具有重要的作用，它是定岗定编的基础，也是员工培训开发的直接依据，更是员工工作效率和考核的标准，公司通过对饱和度进行分析能有效得知当前在岗位编制、人员选拔、工作分配等方面的问题。
因此针对这一有效的工具，华恒智信结合多年在人力资源定岗定编方面的咨询经验，向您简单介绍公司开展工作饱和度分析的流程与方法。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图便是工作饱和度分析的一个程序模型，公司组织通常可以按照该程序开展分析：准备阶段万事预则立，不预则废，工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：一、建立工作饱和度分析小组饱和度分析需要专门的小组，由于其技术专业性较高，往往是由分析专家组成。
所谓的专家，是指具有人力资源分析专长、并对组织结构及各项工作有明确概念和了解的人员。
这些专家可以是公司内部HR部门成员或管理层，更多的是外部咨询公司的专家顾问。
而一旦成员确定小组成立后，公司的所有者与高管就要赋予他们进行分析活动的权限，保证分析工作的协调开展。
二、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
公司员工工作饱和度与激情管理制度
公司员工工作饱和度与激情管理制度1. 前言本规章制度的目的是为了有效管理公司员工的工作饱和度和激情，提高员工工作效能和满意度。
本制度将对如何调查、评估员工工作饱和度和激情，并供应相应的管理措施进行规范，以实现公司业务目标和员工个人发展。
2. 定义•工作饱和度：指员工在单位时间内所承当的工作任务量，包含数量、多而杂度和时限等。
•激情：指员工对工作的乐观情绪和投入程度，体现在工作动力、创造力和责任心等方面。
3. 工作饱和度管理3.1 调查与评估•每季度，由人力资源部门组织对全部员工的工作饱和度进行匿名调查，调查内容包含但不限于工作量、任务多而杂度和时限等。
•调查结果由人力资源部门进行分析和评估，形成工作饱和度指数，以便后续管理和改进措施的订立。
3.2 分析与识别问题•人力资源部门会依据调查结果分析并识别出存在工作饱和度问题的部门或员工。
•通过与相关部门、员工进行沟通和讨论，了解具体问题背后的原因和环境因素。
3.3 订立工作量合理化措施•针对存在工作饱和度问题的部门或员工，订立合理的工作量调配方案。
•通过合理布置任务优先级、任务调配和资源调配等方式，确保员工工作量合理、能够定时完成，而且提示员工不要接受超出经受本领的工作。
3.4 供应培训和支持•针对工作饱和度较高的员工或部门，供应相关的培训和技能提升机会，以加强员工的工作本领和应对压力的本领。
•供应必需的资源和支持，减轻员工工作负担，确保员工有充分的时间和空间进行工作反思和学习。
4. 激情管理4.1 激发员工激情•定期组织团队建设活动，加强员工相互之间的合作与沟通。
•鼓舞员工提出建议和创新思维，予以乐观反馈和嘉奖，激发员工的创造力和工作动力。
•建立良好的沟通机制，确保员工可以各抒己见，感受到公司对他们的关注和支持。
4.2 职业发展和个人成长•为员工供应广阔的职业发展空间和机会，通过晋升、培训和学习计划等方式，激发其个人成长的潜力和动力。
•依据员工的本领和意愿，为其供应适当的挑战和项目，使其工作具有更大的自主性和发展空间。
工作饱和度评价办法
工作饱和度评估规范一、目的调查岗位任职人员工作内容、工作流程、工作标准与工作量及有效工作时间，为组织流程优化设计、岗位职责优化调整、业绩考核与提升指导、劳动效率提升等方面提供参考依据与指导意见。
二、工作饱和度评估办法根据岗位工作内容与性质，综合采用面谈法、观察法、工作实践法、工作日志法、关键事件法。
具体岗位适用方法选择如下：1.一线操作岗位：使用观察法与工作实践法。
2.行政、研究研发岗位：使用面谈法与工作日志法。
3.销售类岗位：使用面谈法、关键事件法。
4.管理岗位：使用面谈法、工作日志法、关键事件法。
针对个别特殊岗位可根据实际情况选择调查方法开展。
三、工作饱和度评估工作流程（一）成立工作饱和度调查评估小组召开专题会，提出工作饱和度调查评估需求，成立专项工作组：组长：常务副总裁副组长：人资负责人成员：人资岗位管理成员（3-5人）专项小组负责工作实施方案制定、调查评估工作执行、调查评估报告编写及优化调整方案落实工作。
（二）制定工作饱和度调查评估工作实施方案专项小组根据工作饱和度调查评估目的、调查人员配置、调查评估范围、时间周期等内容，制定工作实施方案，报批后开始执行。
（三）调查前准备工作实施方案批准后调查评估工作开始前，准备相关资料，做好工作部署与沟通，方便调查工作进行，包括：1.调查岗位工位手册信息收集，调查表单制作与准备；2.目标调查人员信息统计；3.计划调查人员当事人及所在部门沟通与时间预约；4.调查工作实施工作要求规范与程序讲解。
（四）工作饱和度调查按计划开展工作饱和度调查，并做好调查记录（见工作饱和度调查表）。
（五）工作饱和度调查结果汇总与分析1.整理汇总工作饱和度调查结果，按照岗位、工位、职级分类，并审核信息准确性与规范性。
2.按照调查目标做数据统计与分析。
（六）撰写调查评估报告，提出优化调整建议1.撰写工作饱和度调查评估报告，核心内容包括：调查目的、调查范围（岗位工位、人数）、调查内容（重点包括工作周边关系、职责分工、工作内容、工作流程、工作标准、工作周期、工作任务时长等）、工作开展流程、综合评估结果、优化改进意见和建议。
工作饱和度管理(书籍)
3-5.定額標準資料
定額標準分類 典型零件工序時間定額標準 個別要素時間定額標準 定額標準的制定 -確定制定的對象，分析工序組成部分 -分析工序每個組成部分的影響因素，找出其中最主要原因 -根據主要影響因素，收集系統數據 -用坐標整理分析已取得的資料，從中找出變化規律 -確定時間數據并為次要影響因素制定校正系數 -編制時間標準表 定額標準資料的基本原理 -零件的類似性 -工序的相同性 -要素相似性 -動作的普遍性 -變化的規律性
5.兼顧組織與個人需要的工作設計（4）
第三章 工作研究與定額定編
一分鐘導讀 工作研究（IE基礎） 勞動定額是指在一定的生產技術和組織條件下，為生產一定數量的產品或完成一定量的工作所規定的勞動消耗量的標準 定額標準資料是制定時間定額的依據，它是運用統計分析和現場觀測的方法，把所取數據資料經過系統加工而制定出來的 制定勞動定額，總的要求是全、快、準。 為了制定先進合理的勞動定額，尋求降低工時消耗和提高勞動生產率的途徑，需要對工人在輪班中全部工時消耗進行分析研究 定員工作是企業的一項基礎管理工作，其主要作用是，用組織措施保證企業合理地配備人員，以達到節約人力、避免浪費、提高勞動生產率的目的。
面談法
訪問本人或主管
工作者可以提供從任何其他來源無法獲得 的資料
分析人員的主觀意識會影響結果的判 斷
任務調查表
收集工作信息或職業 信息
內容完整全面，可操作性強
對調查表設計要求高，適用于復雜職 務分析
問卷法
問卷
問卷設計完備可行時將非常方便
問卷設計，回答者的素質，資料整理 麻煩
秩序分析法
一般用于非管理工作 的描述
第四章 部門工作飽和度研究
一分鐘導讀 理解部門價值的重要性表現在那些方面？ 為什么在進行部門工作飽和度研究的過程中一定要明確部門工作職責? 為什么要加強對部門專業任職資格的管理？專業任職資格標準建立的原則是什么？如何實現專業任職資格的分級管理？ 在部門管理過程中，為什么要建立并運用指揮鏈？部門管理規范對實現部門工作飽和度有那些作用？ 部門內職位管理原則包含那些方面？如何處理看似不能達成的任務？如何使工作量合理化，進而實現部門工作飽和?
公司怎样开展工作饱和度分析
公司怎样开展工作饱和度分析公司管理现实中，常常出现有些岗位忙不过来而有些岗位很闲的局面，这种情况从本质上来说是由于定岗定编的偏差导致的，直观表现在不同岗位的工作饱和度不同。
所谓工作饱和度，简单的来说是指员工的有效工作时间与规定的工作时间之比，同样是在公司满八个小时，有的员工无所事事，而有的员工一直在从事与工作相关的事情，前者的工作饱和度自然就比后者低很多。
由此可以看出，工作饱和度对于公司来说具有重要的作用，它是定岗定编的基础，也是员工培训开发的直接依据，更是员工工作效率和考核的标准，公司通过对饱和度进行分析能有效得知当前在岗位编制、人员选拔、工作分配等方面的问题。
因此针对这一有效的工具，华恒智信结合多年在人力资源定岗定编方面的咨询经验，向您简单介绍公司开展工作饱和度分析的流程与方法。
工作饱和度分析是一项技术性很强的工作，需要专业、严谨而周密的准备，同时更需要有与组织人力资源管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。
下图便是工作饱和度分析的一个程序模型，公司组织通常可以按照该程序开展分析：准备阶段万事预则立，不预则废，工作饱和度分析需要与各岗位工作现场及员工接触，同时需要研究大量的公司岗位相关的书面材料，因此前期的准备工作非常重要。
总体来说，前期的准备阶段需要解决如下几个主要问题：一、建立工作饱和度分析小组饱和度分析需要专门的小组，由于其技术专业性较高，往往是由分析专家组成。
所谓的专家，是指具有人力资源分析专长、并对组织结构及各项工作有明确概念和了解的人员。
这些专家可以是公司内部HR部门成员或管理层，更多的是外部咨询公司的专家顾问。
而一旦成员确定小组成立后，公司的所有者与高管就要赋予他们进行分析活动的权限，保证分析工作的协调开展。
二、明确工作饱和度分析的总目的、总任务公司为何要开展工作饱和度分析，这应当是分析工作的前提。
专家小组要结合公司的整体战略以及人力资源管理战略，对公司的现状有初步的了解，明确工作饱和度分析的目的和想要实现的效果。
厘清饱和度需要职责和流程双管齐下
厘清饱和度需要职责和流程双管齐下工作饱和度是为了验证员工是否在8小时内的时间100%利用了？如果8小时内的时间没有100%利用了，那么就说明工作是相对不饱和的，但是有很多企业出现一个现象，清闲的员工清闲的要死，忙碌的员工忙碌的要死。
为何出现这种极端现象呢？其实说白了，大部分企业的岗位职责、甚至是工作流程是混乱的。
今天的话题就是讨论的关于工作饱和度的问题。
也许大家会说，只要把岗位说明书，岗位职责理清楚不就行了吗？笔者这里和大家负责任地讲，将岗位说明书，岗位职责理清楚，肯定是正常的思路，但肯定不是最佳的思路。
笔者想问大家，你们公司难道没有岗位说明书吗？你们公司就算去网上下载一个岗位说明书，去其它途径复制拷贝一个岗位说明书修修改改，最终形成自己的岗位说明书，难道公司就不会出现本期话题的现象吗？相信大家都会回答自己公司有岗位说明书，岗位职责也是分好的，岗位职责从部门划分，就可以窥见一斑。
既然都分了，如果继续出现忙闲不均的现象，其实并不是岗位说明书，岗位职责出现问题了，而是你们公司的工作流程出问题了。
笔者这里举一个简单的例子，跟大家说明一下，大家就知道工作流程的重要性了。
对于我们人体的各个器官的功能，相信大家肯定会了解一个大概，谁没有去医院做过体检呢？不知道，大家有没有听说过“急性阑尾炎”这个病？一旦出现这个病症，医院医生的说法，就是开刀切除“阑尾”这个器官。
因为大部分医生对阑尾这个器官的理解和判断，都是觉得阑尾这个器官是没什么用处的。
笔者以前好像听说过某个国家的婴幼儿出生的时候，就切除阑尾，其实这个说法到底是真，还是假？我们就不去考究了，毕竟我们是HR从业人员，不是医学研究人员。
难道阑尾这个器官在人类进化了几千年，甚至是几万年的历史进程中，就完全没有进化掉，说明这个器官对于人的身体肯定是有作用的。
我们在回归到企业人力资源管理当中，回归到岗位职责、岗位说明书这个话题上来，难道一个岗位的工作饱和度是否饱和，跟这个岗位本身有很大关系吗？就像阑尾一样，它的作用可能没有胃、肝脏、肾脏、心脏那么得重要，但是功能在某种程度上，也是不可或缺的。
员工工作饱和度的量化管理办法
工作饱和度量化管理方法做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营本钱，则工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯开展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施到达创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改良部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监视部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低本钱、反响快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准方法制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义"正常〞的工作速度。
标准时间测量方法比拟适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及效劳性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员方案和设备方案，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为根底，可以建立产品的本钱标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训方案容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门安康有序的文化环境。
工作饱和度
工作饱和度
摘抄：
我觉得整个过程楼主有几个点没有把控好：司机岗位未做工作饱和度评估而随意扩编、司机岗位职责未划分导致相互推诿、司机岗位缺乏激励（奖惩）机制导致工作不积极、开除员工想法过于随意。
1）工作饱和度评估：
楼主要对现有司机岗位饱和度做评估、公司业务用车需求做调查，是否真的需要增加一名司机的编制。
2）岗位职责划分：
如果做了岗位饱和度评估之后确定还需要再招聘一名司机，楼主需要做好两位司机的工作划分。
比如，新入职司机负责公司的日常用车：人资部到人社局、销售部门出差去车站/机场、接送客户等等。
如果职责划分了，那么还能互相推诿吗？
3）激励机制（奖惩机制）：
如果目前公司用车情况确实需要两名司机，建议如下：一人主要负责董事长用车，一人主要负责公司业务用车。
两人的薪资有基本工资以及绩效工资构成。
绩效部分取决于两位司机的出车时数、出车里程数。
4）人性化管理：
直白一点，如果在内陆的小型民营企业，很多公司开除一名员工不会提供补偿金。
但联想到深圳某人事主管事件，建议楼主还是人性化处理。
要么让老板出面让他走，要么说服老板给点补偿（给点补偿，从此不用付工资，赚的是老板），就这么愉快的决定吧。
总结：
定岗定编真的很重要，我们公司虽然没有出现这种情况，但是工作相互推诿，岗位设置过多，职责不清的情况还是有的。
但是还没有想过要辞退员工，主要是在这样的环境下，久而久之，员工自己会觉得工作缺乏积极性，而主动提出离职。
目前我也在考虑取消个别不必
要的岗位，将工和饱和度重新评估，合并岗位，提高待遇，加强培训机制，对员工的职业规划重新定位，提升员工的归属感。
工作饱和度分析设计方案
工作饱和度分析设计方案一、重新定义“员工工作饱和度”在岗位驱动模式的管理下，员工的工作是由岗位来框定的。
因此，要梳理清楚“员工工作内容”，首先可以站在岗位设计的角度尝试解析。
岗分四系，各司边界。
岗粗放分层，又有三级：经营决策层、内控管理层、实施执行层。
四系边界是岗的基础架构，决定了岗的根本属性，因此，非同岗对比工作的意义不大。
三级分层虽然粗糙，但也明确的界定出了典型岗界。
在工作内容方面，也便可以得出一些通用结论（非精准）：A、经营决策层：以决断力驱动资源，使之符合未来预见的价值。
心力：【40%】未知结果不可控，对心境的影响极大。
精力：【30%】频繁关注，通常需要调动很大的能量来改变自己的惯性。
脑力；【20%】提供具体问题处理的方法或工具，使其逻辑自洽。
体力：【10%】按照固有的、规范性较强的标准、工序、流程，按部就班的完成动作。
B、内控管理层：以判断力驱动人力，使之符合拟定规划的进程。
心力：【10%】精力：【40%】脑力；【30%】体力：【20%】C、实施执行层：以执行力驱动事务，使之符合规定流程的标准。
心力：【0-5%】精力：【10%】脑力；【40%】体力：【45-50%】从判定的角度来讲，体力判定：完事数量；短期；脑力判定：完事速率；短中期；精力判定：完事质量；中长期；心力判定：频果、多果；长期。
判定方法与难度：体力判定：统计、计数，易。
脑力判定：比较，较易。
精力判定：评估，难。
心力判定：格属，较难。
【小结1】：从操作易行的角度出发，我们可以做出以下认定：在岗位层级维度，“员工工作饱和度”，特指体力饱和度和脑力饱和度。
就岗位设计的角度而言，岗位的核心属性职能分为两个范畴：职能边界、日常工作。
一般来讲，“职能边界”是定岗的依据，“日常工作”是定编的依据。
“职能边界”我们一般不用“饱和”的思维处理，更多体现在能级上。
而“日常工作”，无论层级，均多以体力、脑力体现，因而可评。
【小结2】：在岗位结构维度，“员工工作饱和度”，特指“日常工作”范畴。
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工作饱和度量化管理办法
做好企业的工作饱和度量化管理工作，首先需要解决各部门经理的利益驱动问题。
只有各部门经理主观上真正需要人力资源部门配合他们做好这项工作，并希望通过此项工作提高部门工作效率、降低运营成本，那么工作饱和度量化管理工作才会有成功实施的可能。
企业因管理需要出台的每一项制度和政策，本着协助被管理者更加顺利地实现个人职业生涯发展的动机是非常重要的。
它们的初衷是为了帮助被管理者更加有效地开展工作而制定的，而不是为了高管层更加方便地修理对方。
善意引发合作，强制产生抗拒，毕竟我们需要做的是通过凝聚人心的措施达到创造企业最大化价值的目的，而不是胁迫对方在权力高压下无可奈何地就范。
人力资源部门配合各部门经理实施工作饱和度量化管理工作的出发点要放在协助部门经理改进部门工作、提高工作效率方面，而不是主要将这种管理措施作为高管层监督部门工作的手段上面。
有些企业的人力资源部使用暗中调查的方法作为开展此项工作的主要信息收集方式，这种方式往往可以产生低成本、反应快速、急功近利的效果。
但是被管理者一旦知情将会产生强烈的抵触逆反心理，无疑这会给人力资源部门未来的工作增加困难。
一、生产部门测量与制定工作标准办法
制定工作标准的关键是在正常的技能发挥前提下，定义“正常”的工作速度。
标准时间测量方法比较适用于生产型岗位，对于技术岗位、机关及服务性质岗位并不完全适用。
所以，对于以上这些岗位，标准时间测量方法仅处于辅助地位。
制定工作标准时间主要作用
1、以工作标准时间为依据，根据生产对产品的需求制定人员计划和设备计划，包括设备投资和人员招聘的长远规划。
2、以工作标准为基础，可以建立产品的成本标准，确定产品价格，决定自制还是分包等生产运作战略。
3、合理判断员工个人工作量饱和度及工作绩效，作为绩效考核的依据之一。
4、通过工作标准分析，明确从事工作所应具备的技能和知识，可以有针对性地安排培训计划内容。
5、减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，建立部门健康有序的文化环境。
6、合理降低运营成本，有效发掘生产潜力。
实施过程中需要注意的问题
1、制定工作标准的目的通常是为了鼓励员工有更高的产量，但这样容易产生忽略质量的倾向。
对于产品质量可以明确度量的岗位比较容易控制，但是有些企业中有许多岗位的产品质量当时是难以明确测量的，对于这部分岗位工作在进行测量时需设定相应的质量考核办法。
2、如果制定了工作标准，员工为了避免企业将工作标准提高，将不愿意使用更好的工作方法，这样难以提高生产效率。
为了防范这一点，企业需要有降低成本奖励机制的配合。
工时制岗位制定工作标准时间的主要方法
科技型企业的特点是品种多、批量小、新品多，所以作业测定中的“既定时间标准设定法”、“标准要素法”、“样本法”等常用方法对于这类企业难以适用，存在操作复杂、需要不停补充和更新作业标准、扯皮因素烦杂、需要做大量的表格文字处理工作等弊端。
为了降低工作标准管理的繁琐性，减少人力投入，提高工作效率和效果，可以使用“工作日志法”。
即生产部门以班组为单位，每月向人力资源部上交工作
日志。
内容包括派工单下发班组时间、数量、完成时间要求、加工人员名单、各人加工日期、完成数量、完成工时数额、质量检验结果、加班工时、加班具体时间等内容（设计工作日志具体格式，需要根据各工种特点分别确定，在说明问题的基础上，力求班组操作简便）。
生产部门每月结算当月工时，各班组长将工作日志上交部门负责人，由部门负责人阅后对工作日志内容签字确认，并送交人力资源部分析、保存。
人力资源部通过工作日志可以准确了解生产部门的计划调度情况、工时情况、加班安排情况。
生产车部门工作标准时间测量管理希望达到的理想目标，应该是有效发掘生产潜力，提高计划调度工作水平，减少弄虚作假，减少部门领导个人意志随意性，真正体现多劳多得的分配原则，使生产车间在健康有序的文化环境中运行成长。
生产部门在针对各岗位的绩效考核工作中，除了将工作时间作为考核依据外，还需要结合本岗位员工对质量、原材料、机械设备、其它工序、安全生产等方面负有的责任进行考核。
人力资源部门在生产部门工作标准时间测量管理工作中深度参与，除了可以分担部门经理一部分工作量之外，还可以通过此项工作深入了解部门员工的工作状况，也将有利于未来其它人力资源工作的展开，如招聘、培训、从基层选拔人才等各项工作将来可以更加有的放矢地进行。
二、科研技术人员工作饱和度测量方法：
由于科研技术人员特殊的工作性质，不可能测量制定他们完成工作需要的标准时间。
所以只能通过在一定时间内对其工作成果进行考察的方式，对每个人的工作饱和度做出大致分析。
科研技术人员的工作日志应包括以下内容：每天工作时间中做了哪些事情，都在什么地点，各占用多少时间；每周六总结一次本周共取得了哪些工作成果，并由部门经理签字确认。
每月末由部门办事人员统一收集后交人力资源部分析、保存。
（人力资源部有责任配合各部
门、岗位做好《工作日志》中内容、格式的设计工作，并协助各部门经理做好填写者的培训工作。
）
科研技术人员的工作日志每星期由部门经理签字确认，一方面是为了让部门经理对员工的工作结果进行确认，更主要是为了让部门经理及时掌握各技术人员工作状况及能力，加强内部控制管理，有利于找到改进工作的方向。
人力资源部在针对工程技术人员的工作饱和度管理过程中，一方面协助部门经理通过作业分析，观察管理疏漏，优化作业分布，挖掘工作潜力。
另一方面人力资源部要通过这项工作努力熟悉了解每一位工程技术人员的工作能力及状况，以利于今后招聘、培训、选拔基层人才等一系列工作的展开。
科研技术人员岗位工作职责分析的主要内容
1、本工作岗位的职责是什么？需要完成哪些工作任务？任职者是否严格履行了自己的职责？
2、任职者工作岗位的工作安排是否饱和？是否可以增加其它工作？
3、任职者是否有足够的能力、资源和权限完成工作任务？
4、任职者是否可以在规定时间内完成工作？是否需要增加人手？
5、工作岗位的上下游关系、工作交接、工作汇报、工作支持等关系是否清楚、合理？
6、工作岗位是否具有监督、指导、支持他人工作的责任？
7、本工作岗位是如何被监督的？如果出现了错误，可能是什么类型的错误？对组织的影响会有多大？需要如何进行纠正及防范？
三、职能部门人员岗位工作饱和度测量方法：
对职能部门员工的工作饱和度测量可以参照科研技术工作人员《工作日志》中的内容进行衡量。
人力资源部门若想做好本职工作，就必须对企业各部门以及各岗位职能有深刻的理解，对各方面的现实工作状况有深入的了解。
要想做到这一点，每天把人力资源部门的员工撒到各部门做了解沟通工作是不现实的，时间长了会给大家留下无目的闲逛的印象，还有可能影响其它部门正常的工作秩序，也未必能够达到预期的目的。
所以，人力资源部门要对各部门未来工作做好协助和服务工作，有一个良好的切入平台是非常重要的。
既要深入了解各部门及岗位的现实工作状态，又不能干扰他们正常的工作秩序，人力资源部门还要尽量减少人力物力成本投入，简化信息收集、整理、分解、测算、制定标尺等繁琐案头工作，提高工作效率。
“工作日志法”比较符合科技型企业实际工作特点，更加简化、直接和有效。