海尔集团培训
海尔集团培训管理手册
海尔集团培训管理手册一、培训管理手册发布令为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系，确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照GB／T19025－2001 idt ISO10015：1999标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具有严肃性和权威性。
对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团的培训教学管理和质量保证能力。
全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
本手册及程序文件的管理，由海尔大学负责，管理方法按照本集团ISO9001：2000质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学控制，以电子版的形式发放在海尔集团内部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。
各单位员工均可在内部网上看到，但不能进行修改。
手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公告牌》上替换。
手册现行版本：A现行版本审核日期：2002年2月手册批准：编制：邹习文日期：审核：王颖民日期：批准：杨绵绵日期：主题：总则二、质量管理体系质量方针和质量目标质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。
是本集团宣称对产品和服务质量承诺的追求与表达。
质量方针为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须：进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的服务。
因此，我们主要的工作原则是：①ISO9001标准②市场需求③最新技术和先进标准④TQM⑤不断的质量改进⑥职工参与⑦精细化，零缺陷⑧用户期望和要求因集团整体产品种类较多，质量目标以各单位各自的质量目标为准，但均应体现本集团质量方针的承诺，是本集团建立、实施与保持质量管理体系有效性的充分反映与绩效改进的努力方向。
海尔的培训体系
海尔的培训体系随着全球化的不断推进，人才的培养和发展已经成为企业发展的一大核心战略。
特别在中国，企业为了扩大自身的具有竞争力的组织能力不得不将培训提高至企业的战略层面，企业培训体系也逐渐成为企业进行差异化发展必备的手段，海尔作为中国的代表性企业之一，在人才培养方面也制定了适合自己的一套企业培训体系，而且在培训员工方面取得了不小的成就。
海尔集团的培训体系概述海尔集团总裁张瑞敏曾经说过，一个企业的成功不仅仅在于其领导者的智商或业绩，更在于企业拥有的人才和思想。
因此，海尔集团始终坚持培训的原则，将其发展战略中心放在了人才培养上，吸引着大量高素质的人才进入公司，并且凭借其自身的培训体系，帮助这些人才不断提高自己的素质和技能水平。
海尔集团的培训体系基于企业文化、目标管理和管理科学三大支柱建立，其中文化是代表海尔的核心价值观、管理是个体与团队发展规律的方法、目标管理则是个体和企业战略的有效衔接手段。
在这种培训体系下，海尔主要分为四种培训类型：职业能力培训、经验分享与传承、企业文化培训和EI情商培训。
一、职业能力培训职业能力培训是针对员工职业能力的培训，包括新入职员工的基础培训，以及在职员工的专业培训，并通过公司级和部门级别的培训来提高员工的专业技能，从而帮助员工适应企业变化的需求。
培训形式多样，包括业务课程培训、新技术和新产品培训、讲座和实践活动等。
二、经验分享与传承经验分享与传承是利用内部资源对员工进行培训和激励的一种方式。
在海尔，高层管理人员和成功的创业者将与高潜力人才全面共进晚餐，分享工作和职业生涯中的经验。
这种方式利用了公司内部的知识资源，并鼓励内部知识的交流和共享。
三、企业文化培训企业文化培训是在企业文化传承方面采用的培训方式。
在海尔内部，企业文化是以共同的愿景和核心价值观为核心的，而企业文化培训也是为了帮助员工理解和体验企业文化而进行的。
主要包括海尔文化概述、海尔文化素养教育和海尔文化体验等。
四、EI情商培训EI情商培训是一种新型培训，它主要教授情商合理运用的技能，提高个人人际沟通的能力和能提升个人领导力。
海尔集团的员工培训
海尔集团的员工培训海尔的价值观念培调海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。
在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先明确的内容，这就是企业文化的内容。
对于企业文化的培训，除了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。
目前海尔在员工文化培训方面进行了丰富多彩的、形式多样的培训及文化氛围建设，如通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而达成理念上的共识。
“下级素质低不是你的责任，但不能提高下级的素质就是你的责任!”对于集团内各级管理人员，培训下级是其职责范围内必须的项目，这就要求每位领导即上到集团总裁下到班组长都必须为提高部下素质而搭建培训平台，提供培训资源，并按期对部下进行培训。
特别是集团中高层人员，必须定期到海尔大学授课或接受海尔大学培训部的安排，不授课则要被索赔，同样也不能参与职务升迁。
每月进行的各级人员的动态考核、升迁轮岗就是很好的体现：部下的升迁，反映出部门经理的工作效果，部门经理也可据此续任、升迁或轮岗；反之，部门经理就是不称职。
为调动各级人员参与培训的积极性，海尔集团将培训工作与激励紧密结合。
海尔大学每月对各单位培训效果进行动态考核，划分等级，等级升迁与单位负责人的个人月度考核结合在海尔的实战技能培调强化培训，创造学习机会。
海尔为各类人员设计了不同的升迁途径，使员工一进入企业就知道该向哪个方向发展，怎样才能获得成功。
为此海尔为员工创造各种学习机会，进行以市场为目标的各种形式的培训，以提升员工的能力和素质。
技能培训是海尔培训工作的重点。
海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。
具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最劣事迹)，当日利用班后的时间立即(不再是原来的停下来集中式的培训)在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。
《海尔培训讲义》课件
目 录
• 海尔公司简介 • 海尔培训体系 • 海尔员工培训 • 海尔培训效果评估 • 海尔培训案例分享
01
海尔公司简介
公司发展历程
01
1984年，海尔冰箱厂成 立，成为中国最早引进 冰箱生产线的企业之一 。
02
1991年，海尔在青岛上 市，成为中国家电行业 第一家上市公司。
03
1996年，海尔开始拓展 国际市场，成为全球家 电行业的知名品牌。
案例一：海尔的领导力培训
总结词
强化自我认知，提升自我管理能力
详细描述
海尔的领导力培训注重自我认知和自我管理能力的培养。课程中，学员需要反思自己的行为和思维方式，了解自 己的优点和不足，并制定个人发展计划。通过自我管理能力的提升，学员可以更好地发挥自己的潜力，成为更优 秀的领导者。
案例二：海尔的销售技巧培训
公司文化与价值观
海尔秉承“真诚到永远”的服务 理念，致力于提供优质的产品和
服务，满足消费者的需求。
海尔倡导“以人为本”的管理理 念，注重员工的成长和发展，为 员工提供良好的职业发展平台。
海尔强调创新、协作、诚信、共 赢的企业精神，积极履行社会责 任，为社会的可持续发展做出贡
献。
02
海尔培训体系
培训理念
04
2005年，海尔宣布进入 全球化品牌战略阶段， 致力于成为全球白电行 业的领先者。
公司业务与产品
海尔的业务涵盖冰箱、洗衣机 、空调、热水器、厨房电器等 多个领域，产品线丰富多样。
海尔注重技术创新和品质管理 ，不断推出具有竞争力的新产 品，满足不同消费者的需求。
海尔的产品在全球范围内享有 良好的口碑和信誉，深受消费 者喜爱。
提高员工的专业技能 和综合素质，提升企 业整体竞争力。
海尔员工培训案例
海尔员工培训案例海尔员工培训案例是一项成功的培训计划，旨在培养和提高员工的技能和专业知识，以帮助公司快速成长和提高员工的工作效率。
随着全球化和竞争加剧，企业需要持续不断地投资和培训人才，以确保企业的发展和竞争优势。
作为全球领先的白色家电和消费电子生产商，海尔集团一直注重员工培训，不断提高员工的技能水平。
在整个培训过程中，海尔采用了一系列先进的培训方法，包括自身研发的HMS平台、COSO培训体系和实践案例分析，以帮助员工更快、更深入地掌握知识。
首先，海尔采用了HMS平台进行员工培训。
HMS平台是海尔自主研发的一款个性化培训系统，为员工提供了高质量的在线培训课程。
通过这个系统，员工可以在任何时间、任何地点学习，提高了学习的自由度和效率性。
海尔的培训课程包括基础知识和实践技能，员工可以根据自己的实际需求进行选择，这种个性化培训方案可以更好地满足员工的需求，提高学习效果。
其次，海尔采用了COSO培训体系进行培训。
COSO （Committee of Sponsoring Organizations）是世界上最著名的企业风险管理框架，可以帮助企业更好地管理风险和提高业绩。
COSO体系包括了风险评估、风险管理、控制活动、信息和通信等模块，海尔使用COSO体系进行员工培训，以帮助员工更好地管理风险和提高工作效率。
最后，海尔还采用实践案例分析进行员工培训。
这种培训方法主要以实际案例为例，对员工进行理论和实践的双重教育。
海尔使用实践案例分析培训方法，在员工中取得了很好的效果。
员工通过这种培训方式可以更好地理解客户需求和企业战略，这对于提高员工的工作效率和员工的个人发展都有重要的作用。
总的来说，海尔员工培训计划是非常成功的，帮助了公司快速成长，同时也提高了员工的技能水平。
在未来，海尔将继续注重员工培训，并不断改进和完善培训计划，以推动公司的进一步发展。
海尔集团新员工培训计划
海尔集团新员工培训计划第一部分：引言海尔集团是一家跨国企业，总部位于中国青岛，业务遍及全球。
海尔集团是一家以生产家电产品为主要业务的公司，产品涵盖了冰箱、洗衣机、空调、电视等众多领域。
海尔集团是一家秉承“用户至上”的理念，致力于为全球用户提供高品质、智能化的家电产品。
为了满足公司的发展需求，海尔集团需要不断吸纳新鲜血液，为公司注入新的活力和活力。
因此，本文将针对海尔集团的新员工培训计划进行系统的设计和分析，希望能够帮助新员工更好地融入公司，提升工作效率和产出。
第二部分：培训目标1. 帮助新员工快速融入公司文化和价值观2. 提升新员工职业素养和专业技能3. 增强新员工团队合作意识和沟通能力4. 提高新员工对公司业务的理解和认识5. 促进新员工的个人成长和发展第三部分：培训内容1. 公司文化和价值观的传达海尔集团以用户为中心，以家电产品为主要业务，致力于提供高品质、智能化的产品和服务。
在新员工培训中，我们将详细介绍公司的文化和价值观，并通过案例分析和互动讨论的方式，让新员工深入了解和理解公司的核心理念和发展方向。
2. 职业素养和专业技能的提升作为一家跨国企业，海尔集团对新员工的职业素养和专业技能要求较高。
因此，在培训中，我们将安排相关部门的技术专家和行业领军人物，为新员工介绍相关领域的最新发展动态和技术要点，帮助新员工快速提升职业素养和专业技能。
3. 团队合作意识和沟通能力的培养海尔集团重视团队合作和沟通能力，因此，我们将通过团队建设游戏和团队项目合作的方式，让新员工在实践中学习和体验团队合作的重要性，并通过沟通能力培训课程，帮助新员工提升沟通和协调能力。
4. 公司业务的理解和认识海尔集团业务涉及多个领域，新员工需要了解和熟悉公司的业务范围和发展方向。
因此，在培训中，我们将安排业务负责人和行业专家，为新员工介绍公司的主要业务和发展规划，让新员工对公司的业务有一个清晰的认识和理解。
5. 个人成长和发展海尔集团鼓励员工个人成长和发展，因此，在培训中，我们将为新员工提供职业规划指导和个人成长的培训课程，帮助新员工在工作中不断成长和进步，实现个人价值和公司发展的良性互动。
海尔培训流程
海尔培训流程
海尔培训流程啊，这个事儿说起来，各个地方的讲法都不一样嘞。
咱们先从四川话开始说起吧。
在咱们四川这儿，海尔的培训流程啊，那可真是有板有眼，一环扣一环。
首先呢，就是得有个入门教育，让新员工了解公司的文化啊、规章制度啊这些。
然后嘞，就是各种专业技能的培训，让大家都能够胜任自己的岗位。
再说说贵州话吧，贵州这边的人说话比较直接。
他们可能会说，海尔培训啊，就是先给你上堂课，让你知道知道自己是来干什么的，然后再给你细分到各个岗位去培训，让你能够真正上手。
陕西方言就比较豪放了。
他们可能会这么说：海尔的培训流程啊，就像咱陕西的面条一样，有嚼劲，有味道。
先是让你尝尝“入门汤”，然后再给你上“硬菜”，让你吃得饱饱的，学得扎扎实实的。
最后说说北京话吧。
北京人说话比较讲究，他们可能会说：海尔的培训流程啊，那可真是严谨得很。
先是有个全面的入门教育，然后再根据你的岗位进行专业的培训，确保你能够胜任工作。
而且啊，他们还会定期进行评估和反馈，让你能够不断进步。
总的来说啊，海尔的培训流程是科学、合理的，能够确保新员工能够快速适应公司文化和工作岗位。
而且啊，他们还会根据不同的地区和文化特点，采用不同的培训方式和内容，确保培训的效果能够达到最佳。
这样的公司，真是让人放心啊！。
海尔集团培训管理手册(修订版)
海尔集团培训管理手册(修订版) 海尔集团培训管理手册 (修订版)第一章培训管理概述1.1 目的和范围1.2 定义和术语解释1.3 培训管理体系框架1.4 培训管理流程第二章培训需求分析2.1 人员培训需求调研2.2 岗位职责分析2.3 员工绩效评估2.4 培训需求评估第三章培训计划制定3.1 培训目标设定3.2 培训内容确定3.3 培训资源评估与选择3.4 培训计划编制第四章培训资源准备4.1 培训师资选拔与培训4.2 培训场地和设施准备4.3 培训材料制作4.4 培训技术支持工具准备第五章培训实施5.1 培训通知与安排5.2 培训方式和形式选择5.3 培训讲授与演示5.4 学员参与和互动5.5 培训评估和反馈第六章培训效果评估6.1 培训评估体系6.2 培训效果评估方法6.3 培训效果分析与总结6.4 培训效果改进措施第七章培训档案管理7.1 员工培训档案建立7.2 培训记录与归档7.3 培训档案查阅与管理第八章法律法规及行业术语8.1 劳动法8.2 员工培训合同8.3 培训补贴政策8.4 培训机构认证标准8.5 培训评估指标附件：1、培训需求调研表3、培训反馈表法律名词及注释：1、劳动法：劳动法是指规定劳动者与用人单位之间劳动关系的法律法规。
2、员工培训合同：员工培训合同是指用人单位与培训人员签订的明确培训内容、费用和责任的合同。
3、培训补贴政策：培训补贴政策是指用人单位为鼓励员工参加培训而提供的经济或其他补贴措施。
4、培训机构认证标准：培训机构认证标准是指对培训机构进行认证或评级的依据和指导文件。
5、培训评估指标：培训评估指标是用于衡量培训效果和评估培训质量的具体指标和标准。
海尔集团员工培训方案
海尔集团新员工培训方案成功的大企业必然在企业新员工培训上有独到的见解。
比如，新进员工离职率居高不下是不少企业的通病，而海尔集团每年招录上千名大学生，离职率却一直很低。
原因就在于海尔采用了海尔新员工培训“四部曲”以及海尔员工企业文化培训。
海尔新员工培训“四部曲”第一步：端正心态。
海尔在新员工入职之初就肯定待遇和条件，让新员工做到心里有数，把心放下来。
之后海尔举行新老大学生见面会，通过互相交流，使新新员工尽快客观了解海尔。
同时参加见面会的还包括人力中心和文化中心的主管领导，通过与新员工的面对面沟通，解决他们的疑问，企业领导并不回避海尔存在的问题，并且鼓励新员工去发现问题、提出问题。
让新员工真正把心态端平放稳，认识到没有问题的企业是不存在的，企业就是在发现和解决问题的过程中发展的。
第二步：说出心里话。
海尔给新员工每人都发了“合理化建议卡”，员工有什么想法都可以提出来，无论制度、管理、工作、生活等任何方面。
对合理化的建议，海尔会立即采纳并实行，并且对提出人还有一定的物质和精神奖励;而对不适用的建议也给予积极回应，因为这会让员工知道自己的想法已经被考虑过，他们会有被尊重的感觉，更敢于说出自己心里的话。
第三步：培训归属感。
敢于说话了是一大喜事，但那也仅是“对立式”的提出问题，有了问题可能就会产生不满、失落情绪，这其实并没有在观念上把问题当成自己的“家务事“，这时海尔就帮助员工转变思想，培养员工的归属感。
第四步：树立职业心。
当一个员工真正认同并融入到企业当中后，就该引导员工树立职业心，让他们知道怎样去创造和实现自身的价值。
海尔对新员工的培训除了开始的导入培训，还有拆机实习、部门实习、市场实习等等一系列的培训。
海尔花费近一年的时间来全面培训新员工，目的就是让员工真正成为海尔躯体上的一个健康的细胞，与海尔同呼吸、共命运。
海尔新员工企业文化培训海尔对新员工采取企业文化培训的目的在于：让新员工熟知企业文化认同企业领导人创新的价值观充分实现个人的价值与追求海尔新员工企业文化培训包括海尔企业文化，海尔精神、海尔作风，海尔理念和海尔人个人修养四个部分。
海尔新员工企业文化培训讲义
企业文化知识目录第一章企业文化第二章海尔精神海尔作风·海尔精神海尔作风案例第三章海尔发展战略创新的三个阶段第一节海尔发展三个方向的转移第二节斜坡球体论第三节海尔管理的三种方式第四章海尔管理模式第一节 OEC管理法第二节市场链·市场链流程再造的三个阶段·市场链流程再造的“五要五不要”·市场链流程再造的“三主”原则·SBU·实行市场链的三个转化·市场链理念·SST·6S第五章速度创新SBU第六章海尔理念·质量理念事例·品牌理念事例·市场竞争理念事例·市场理念事例第七章海尔对市场的原则第八章海尔的创新观念第九章海尔的形象用语第十章海尔旗形象识别标志第十一章海尔的吉祥物第十二章问题警示录第十三章思想警示录第十四章海尔人的个人修养培训目的：1.让新员工熟知企业文化2.认同企业领导人创新的价值观3.充分实现个人的价值与追求培训前期准备：1．培训组织者需提前一天将培训教材发送到受训人手中；2．培训教室摆放形式为分组讨论式,每组7人；3.授课采用电脑投影,配备激光笔、电子白板和白板笔；4.受训人自带书写工具圆珠笔、钢笔.第一章企业文化海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观;海尔文化的核心是创新;它是在海尔十九年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系;海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展;员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色;当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光;这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求;第二章海尔精神海尔作风海尔精神■敬业报国追求卓越敬业报国的核心思想是中国传统文化的“忠”,“忠”就是回报;海尔人就是要用最好的产品与服务来回报用户,用最好的效益回报社会、回报国家；“忠”就是真诚,对用户、对社会海尔真诚到永远;追求卓越的核心思想是创新;追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界;海尔作风■迅速反应马上行动海尔作风体现了海尔人的市场观念：海尔为用户着想,对用户真诚,快速排除用户烦恼到零;以迅速快捷的速度对待市场,绝不对市场说不;尤其是在信息时代,速度决定一切;17小时将海外经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映,说普通冷柜太深了,取东西很不方便;在2001年“全球海尔经理人年会”上,迈克突发奇想,能否设计一种上层为普通卧式冷柜,下面为带抽屉的冷柜,二者合一不就解决这一难题了吗当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后,四名科研人员采用同步工程,连夜奋战,仅用17个小时完成了样机;不但如此,他们还超出用户的想象,又做出了第二代产品;在会议结束的答谢宴会上,当这些样机披着红绸出现在会场上时,引来一片惊叹声,接着爆发出一阵长时间热烈的掌声;这款冷柜当场以迈克的名字命名;第三章海尔发展战略创新的三个阶段●名牌战略阶段1984年—1991年特征：只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式;●多元化战略阶段1992年—1998年特征：从一个产品向多个产品发展1984年只有冰箱,1998年时已有几十种产品,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强;●国际化战略阶段1998年—特征：产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度;第一节海尔发展三个方向的转移1999年初,在确定企业发展思路时,时任总裁的张瑞敏明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”,全面实施国际化战略,使海尔成为国际知名品牌;为了实现这一目标,集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案,以确保“海尔国际化”目标的实现;在重建企业内部构架的指导思想方面,张瑞敏提出了“三个方向的转移”;依据：企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户满意的最大化为目的;·管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造BPR的市场链转移扁平化：以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构;信息化：以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链; ·市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移·产品方向的转移：从制造业向服务业转移通过零距离销售的模式,形成网上销售的基础;运用信息技术,实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购,为海尔电子商务打下基础;第二节斜坡球体论企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力目标的提升,使其不断向上发展；还需要有止动力基础管理,防止下滑;第三节海尔管理三种方式●TQM全面质量管理●OEC日事日毕日清日高●SST索酬、索赔、跳闸第四章海尔管理模式第一节OEC管理法OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理;O-Overall全方位E-Everyone每人Everyday每天Everything每件事C-Control 控制Clear清理OEC管理法的主要目的是：“日事日毕、日清日高”每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%;“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效;管理的三个基本原则●闭环原则：—PLAN 计划、D—DO 实施、C—CHECK 检查、A—ACTION 总结,循环原则,螺旋上升;●比较分析原则：纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展;●不断优化的原则：根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平;第二节市场链市场链：是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造;通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场;市场链流程再造的三个阶段第一阶段：准备筹建阶段1998年9月—1999年10月整合内部资源,构筑市场链流程再造框架;第二阶段：实施流程再造阶段1999年10月—2001年3月整合外部资源,获取有价值定单;第三阶段：创造定单的更高价值阶段2001年3月开始整合人力资源,使每个人成为创新的SBU主体;市场链流程再造的“五要五不要”●要重新开始,不要对原有流程提高和优化；●要创造,不要布置；●要指导,不要控制；●要走动管理,不要坐下开会；●要在试点上创造卖点,不要听秘书汇报统计数据;市场链流程再造的“三主”原则主体：每个创造市场的SBU；主线：闭环的定单信息流程；主旨：让SBU能够自主创新、自我增值;S B USBU—Strategical Business Unit的缩写Strategical—战略的 Business—事业的 Unit—单位单元SBU即战略事业单位,如果不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU,那么集团总的战略就会落实到每一个员工,而每一个员工的战略创新又会保证集团战略的实现;实行市场链的三个转化把外部市场目标转化成企业内部目标；把企业内部目标转化为每个人的工作目标；把市场链完成的效果转化为个人的收入;市场链理念●流程再造就是先要再造人;●没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工;●端对端,零距离;●市场链决胜在终端;●只有给员工提供个性化的创新空间,才能满足外部用户的个性化需求;●有了每个人具体的SBU,不论外部环境发生怎样的变化,我们都能取胜;●在互联网时代,没有一个企业可以消灭或打倒所有竞争对手,也没有一个企业可以满足所有市场上消费者的所有需求,所以大家必须联合起来;●任何一个企业它都有三张表：资产负债表、损益表、现金流量表;但如果把这三张表变成一张表,变成每个人的“SBU经营效果兑现表”,企业有三万名员工,就有三万张表,这样企业每个人都必须创新,每个人都成为一个公司,整个企业就会非常有力量;S S T“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母;SST 是市场链的表现形式;●索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务,从市场中取得报酬；●索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系,如果不能“履约”,就要被索赔；●跳闸：就是发挥闸口的作用,如果既不索酬也不索赔,第三方就会自动“跳闸”,“闸”出问题来;6 S整理SEIRI●将有用的和无用的物品分开●将无用的物品清理走,将有用的物品留下整顿SEITON●有用的留下后,依规定摆放整齐●定位、归位、标识,保证使用方便;清扫SEISO●打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程●对过程要有具体明确的频次及规范要求如每天清理设备2次,12:00、14:00各一次等清洁SEIKETSU●清扫的必然结果,要有明确的标准,使环境保持干净亮丽,一尘不染;如“漆见本色、铁见光”等;●维护成果,根绝一切污染源、质量污点和安全隐患;素养SHITSUKE●每位员工养成良好习惯,自觉进行整理、整顿、清扫、清洁的工作;●变成每个岗位的“两书一表”,并能日清日高;安全SAFETY●人、机、料、法、环均处安全状态和环境下;●有消灭一切安全事故隐患的机制;什么叫“6S大脚印”“6S大脚印”是海尔在强化“6S”管理中,为深入到每个班组、每个员工而创建的一种全员参与的管理方法;“6S大脚印”在什么地方有“6S大脚印”的位置在每个班组的工作现场;“6S大脚印”怎么使用“6S大脚印”的使用方法是：在班组会上,当天的优秀典型站在“6S大脚印”上,对当天的工作进行小结,介绍自己的创新经验和做法,共同提高;第五章速度创新 SBU海尔集团2002年至今的发展主题是：速度、创新、SBU;速度创造用户资源;通俗地说,就是通过速度成为用户首先选择的对象;创新是在创造用户资源的前提下,再创造用户的价值;每个人都成为“SBU”,就会创造用户的忠诚度;速度■为什么要有速度互联网的速度使我们体会到：没有速度的企业必然会被淘汰;那些没有和网络联系到一起的企业,就会被网络抛弃,而有的即使进入了网络,没有竞争力也会被抛弃;抢定单需要速度、转化定单需要速度、一站到位需要速度;■速度的目标速度的目标就是要实现“三个零”：零库存、与用户零距离、零营运资本;创新■为什么要创新在微利时代,实现速度要靠创新思路和精神;没有创新只靠速度赢得的市场难以为继;在创新的过程中,创新还要和速度结合起来;扁平化的组织结构,是把企业与市场合在一起,流程全部围绕着用户来转, 这样可以实现创新的需求;■如何靠创新创造用户价值在网络时代,用户的价值体现在“两个化”：一个是个性化,一个是全球化;现在市场供大于求,顾客选择的余地很大,谁能满足顾客的个性化需求,顾客就选择谁;■创新的目标创新的目标,就是创造有价值的定单;为此做到两点：创新的本质——创造性地破坏；创新的途径——创造性地模仿和借鉴,即借力;S B U■为什么要成为SBU没有SBU便没有速度创新的体现；但不追求速度和创新也不是SBU;作为经营者要经营目标和成果,如果员工不能成为SBU,企业就不能满足用户的个性化需求,也可以说SBU具体的体现就是速度和创新,即把海尔集团速度和创新的目标量化到每个人身上,每个人都去创新,都以速度去争取用户;对外“一站到位”的服务和对内“一票到底”的流程,就是为了最快地满足用户的个性化需求;■如何成为SBU如何成为SBU 成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬,这是企业的四个目标,要转化到每个人身上去;市场目标：以速度体现的市场竞争力,创造用户资源市场定单：以创新创造有价值的定单,实现市场目标市场效果：以定单执行到位创造出用户满意度的量化数据,并由企业信息化系统显示市场报酬：自己创造的市场增值部分在收入中的体现,并能对市场目标的再提高产生作用■SBU的目标SBU的目标对企业、对员工、对用户意味着什么对员工意味着要成为创新的主体,应该通过在为用户创造价值的过程中体现自己的价值,就是经营自我；对企业来说,如果每个人都成为SBU,形成企业的核心竞争力,这才是竞争对手不能模仿和复制的；对用户来说,意味着在网络时代,对企业和品牌的忠诚度;如果每个员工都在创新,用户的需求无论怎么变化,我们都能抓得住用户的心;第六章海尔理念■生存理念：永远战战兢兢永远如履薄冰■用人理念：人人是人才赛马不相马你能够翻多大跟头,给你搭建多大舞台■质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的高标准、精细化、零缺陷有缺陷的产品就是废品砸冰箱砸出质量意识砸冰箱事件;1985年,企业查出76台不合格“瑞雪”牌冰箱,张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱;这一锤,砸醒了职工的质量意识,更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路;不论过去、现在还是未来,质量都将是海尔的生存之本;要在国际市场竞争中取胜,第一是质量,第二是质量,第三还是质量;■品牌理念：国门之内无名牌海尔在美国设厂的时候,媒体上有一篇文章,题目叫提醒张瑞敏,文章说：“别的企业到美国投资都不成功,海尔去了也很难成功;”这个提醒,应该说是善意的;但对海尔来讲,为什么还要到美国去美国的劳动力很贵,但是为什么还是要去因为加入WTO,必须要这么做;有人会说：“中国是世界的工厂,美国人都跑到中国来设厂,海尔反而跑到美国去”这是两个概念：因为外国跨国公司来中国设厂,他缺乏的是中国的市场资源和中国廉价的劳动力,其它的什么也不缺;但对中国企业来讲,除了廉价的劳动力,一无所有,资金和技术都无法和他们抗衡;外国公司到中国来设厂,有一天他把在中国的优势也占全了,包括廉价的原材料和人力资源,中国企业家恐怕连中国市场也站不住脚;所以,海尔去美国是一种逆向思维,在美国市场获取海尔所没有的、先进的技术和资金;海尔也可以在当地上市;通过本土化,可以使品牌在每一个地方都会有竞争力;海尔形成本土化的品牌后,在国际市场竞争中将处于主动地位;■营销理念：先卖信誉后卖产品■市场竞争理念：打价值战不打价格战胡鞍钢博士的惊叹：一台也生产2001年6月22日,时任中国科学院、清华大学国情研究中心主任胡鞍钢博士参观了海尔特种冰箱事业部生产线,在生产车间,胡鞍钢博士被一块“海尔特种冰箱B2B、B2C创新定单排期表”吸引住了,表格中填满了出口到各个国家定单的接收日期、数量、交货期及特殊要求等;最吸引胡鞍钢的是这些定单当中居然有的只有10台“我们的定单还有一台的呢”特种冰箱事业部综合部部长王暖诚告诉胡鞍钢,胡鞍钢瞪大了眼睛颇为惊奇：“一台你也干”“生产一台很正常,我们满足的是用户个性化的需求,而且这些冰箱是‘有主的’,我们都是根据这些定单去生产……”王暖诚介绍道;胡鞍钢称赞道：“怪不得海尔不用打价格战,你们越是这样做,用户感到越珍贵……”抬起头,胡鞍钢看到是一条醒目的标语——“专注于用户需求而不是专注于竞争对手”;■竞争理念：浮船法■市场理念：创造市场——只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场小小神童：从市场缝隙中创造市场以前每到夏季,衣服的洗涤成了不少人的难题,一般的洗衣机费水费电又费时,而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗,海尔人正是看到了消费者的这个难题,开发出了中国第一台“即时洗”洗衣机——“小小神童”;这种微型洗衣机外型尺寸不到普通全自动洗衣机的三分之一,洗涤1.5公斤衣物水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一;由于其省电又方便,所以颇受消费者欢迎;小小神童以内衣、外衣分开洗,夏天衣服即时洗的独特优点,开创了人们即时洗衣的新时尚,创造了新生活,风靡市场,做大了市场蛋糕;被评为中国“十大成功产品之首”的海尔小小神童长期占据单一品种销量的第一位,其飞速的发展堪称家电行业的一大奇迹;从普通的无孔脱水、可以加热洗、透明视窗、“手搓式”,再到最新一代的小小神童“双动力”;依靠科研开发实力和不断创新的精神,在该产品问世不到6年的时间里,海尔小小神童已迅速发展到了第14代,销量突破300万台,出口到欧、亚、美、非的68个国家和地区,受到了世界范围内消费者的普遍欢迎;市场不变的法则是永远在变我们要根据永远在变的市场不断提高目标;■服务理念：海尔人创造感动■出口理念：先难后易■资本运营理念：东方亮了再亮西方■技术改造理念：先有市场再建工厂■技术创新理念：创造新市场创造新生活市场的难题就是我们创新的课题第七章海尔对市场的原则■紧盯市场创美誉紧盯市场的变化,甚至要在市场变化之前发现用户的需求,用最快的速度满足甚至超出用户的需求,创造美誉;■绝不对市场说“不”这里的“市场”指的是广义的市场,无论你在生产线还是营销公司,还是在服务岗位乃至警卫,你的岗位就是你的市场;你都要做到绝不对市场说“不”,让所有的用户满意;■用户抱怨是最好的礼物用户抱怨的内容,正是我们工作改善的方向；如果能及时消除这些抱怨,就是真正增加了企业的资产;第八章海尔的创新观念■拆墙论中国企业必须拆掉两堵“墙”,一个是企业和企业之间的“墙”,从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部部门和部门之间的“墙”,把职能关系变成市场关系;加速信息流通是拆“墙”有力的武器;■竞合竞合是21世纪企业国际化战略的趋势;竞合的基础是优势互补；竞合的方式是资源互换；竞合的结果是双赢发展;■资源论不在于企业拥有多少资源而在于利用了多少资源■源头论每个人都有一个市场,每个人都是一个市场;如果把企业比作一条大河,每一个员工都应是这条大河的源头,员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出,而不是靠压出或抽出来;小河是市场、用户;员工有活力,必然会生产出高质量的产品,提供优质的服务,用户必然愿意买企业的产品,涓涓小河必然汇入大河;计划经济下的“大河有水小河满”,助长了员工吃大锅饭的思想;在市场经济下,必须改为源头喷涌大河满,把每个员工的积极性调动起来,成为喷涌的源头;■整合力整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力,它是一种使名牌不断升值的能力,企业的核心竞争力,要通过两种整合来体现,一种是企业体制与市场机制的整合,一种是产品功能与用户需求的整合;■美誉度消费者给予企业无任何企图的赞扬,有口皆碑,这就是美誉度,这种美誉度是无价的,是最可贵最可靠的市场资源;美誉度不同于知名度,知名度用钱在短时间内即可获得；美誉度不同于信誉度,信誉度按有关规定的要求即可获得；美誉度必须不断超出用户的期望值;■吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措的一种形象的比喻;从国际上讲兼并分为三个阶段,当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候,是大鱼吃小鱼,大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候,是快鱼吃慢鱼,像微软起家并不早,但它始终技术领先,所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合,所谓鲨鱼吃鲨鱼,美国波音公司和麦道之间兼并就是这种情况;在中国国外成功的例子只能作为参考,大鱼不能吃小鱼,也不可能吃慢鱼,更不能吃鲨鱼,在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的,吃死鱼你会闹肚子,因此只能吃“休克鱼”;所谓“休克鱼”是指硬件条件很好,管理不行的企业;由于经营不善落到市场的后面;一旦有一套行之有效的管理制度,把握住市场很快就能重新活起来;■无内不稳,无外不强“无内不稳,无外不强”,如果企业在国内市场没有竞争力,就不可能真正地进入国际市场;如果只在国内市场做得很好,不进入国际市场,那优势也是暂时的;海尔到国外打市场的时候,非常艰难,有人说“国内有很多的肉可以吃,为什么要到国外去啃骨头”如果中国的企业都在国内吃肉,那么国内这块肉很快也会成为骨头;所以,作为一个企业,应该摆积极参与全球市场竞争;因为加入WTO之后,不再有国内国外之分,都是国际市场的一个组成部分;■零距离销售市场链的建立就是要达到零距离销售的效果;所谓零距离其本质是心与心的零距离;只有企业同员工的心是零距离,员工才能同用户的心零距离;那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心;■关于海尔国际化一、三个三分之一·国内生产国内销售三分之一·国内生产海外销售三分之一·海外生产海外销售三分之一二、三位一体海尔在海外建有技术开发中心、生产基地和贸易公司,实现设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式,美国海尔、欧洲海尔、中东海尔、东南亚海尔……一个个本土化的海尔正在世界各地诞生;三、三融一创融资、融智、融文化,创世界名牌;四、三个国际化管理的国际化：创造员工忠诚度服务的国际化：创造用户忠诚度品牌的国际化：创造国际竞争力■海尔的五个全球化战略·设计全球化海尔集团在全球范围内共有18个设计中心,通过整合国外发达国家的优势资源,在激烈的国际竞争中占有一席之地;·制造全球化海尔集团在全球建有10个工业园,在海外22个制造基地,真正实现了海尔产品全球造,有效满足了海内外消费者对高质量海尔产品的需求,为海尔集团实现创世界名牌的目标提供了强有力的支持;·营销全球化海尔集团在海外有营销网点五千余个,服务网点一万余个,实现了营销的全球化;海尔集团在推行营销全球化时坚持三个原则：互动、发展、创新;即美国的一些好的销售经验可以被欧洲学习,欧洲的好的销售经验可以被中东采纳,通过召开这种互动会,可以使每个地区都发展起来;·采购全球化。
海尔集团关键岗位培训手册(第四章：升级服务模式篇)
8
牙齿 牙齿是否刷干净
牙齿不干净不准上门；
9
指 甲 指甲是否修齐是否有污垢
指甲太长导致工作不便不准上门； 指甲太脏不准上门；
鞋带是否系好；
10
鞋袜 鞋袜是否干净；
袜子是否有破洞
鞋带未系好不准上门； 鞋袜肮脏有异味不准上门； 袜子有破洞不准上门；
牙齿干净口腔无异味 指甲修齐无污垢 鞋袜干净无破损
服务暗访模式--服务人员服务意识检查--
※ 售前上门设计 ※ 售中咨询导购 ※ 售后安装调试 ※ 定期维护保养
2、 全程管家365的服务原则
※ 海尔俱乐部会员凭会员卡可以享受免费上门维护、保养服务； ※ 新海尔用户在购买海尔产品时获赠“全程管家服务金卡”，凭卡在有效期内可以享受免费上门 维护保养服务； ※ 既不是海尔俱乐部会员，也没有全程服务管家金卡的海尔超保用户，上门服务时可以收取适当 费用。
“安全测电、家电健身”服务模式
2006年初顾客服务经营公司通过对用户需求点的不断挖掘，推出了为用户提供超出期望值的“安全测电、家电 健身”服务模式，主要围绕以下三方面推出了该项服务： ◆ 市场调研发现，由于用电环境问题导致家电不能正常使用并危及人身安全，例如用户家的地线、插座、电表容量、 电线老化等存在很多安全隐患。 ◆ 为了保证家用电器的持续安全健康甚至节能使用，用户家中大部分家电产品都需要专业人员对其进行安全健康、 节能使用的工艺指导培训，并定期进行换季保养。 ◆ 用户对于家电使用中，如何提高家电的节能性、健康性和安全性方面的知识掌握不多，无法节约资源同时也不利 于其自身健康。 “安全测电、安电健身”服务模式的内容： ① 通检到家：服务人员上门时，对用户家的用电环境进行安全检查，同时给予用户友情提示，通过及时排除用电环 境的安全隐患，让用户安心使用家电。 ② 健身提效：热水器三效活动，热水器加装防电墙，燃气热水器加装防冻帽；所有家电的清洗保养活动；洗衣机的 清洁消毒活动；通过一系列的服务给海尔家电健身，使家电能够发挥更佳的性能，更加节能，更有利于用户的健康。 ③ 健康节能：上门服务时，给用户讲解海尔家电的安全健康节能操作方面的知识，同时留给用户《安全健康节能使 用指南》，使用户自己就可以进行家电健身。
海尔集团培训管理制度
海尔集团培训管理制度第一章总则第一条为了加强企业员工的培训管理工作，提高员工的能力和素质，促进企业的可持续发展，制定本制度。
第二条海尔集团培训管理制度适用于海尔集团及其下属各级单位的员工培训管理工作。
第三条海尔集团培训管理工作应当遵循公开、公平、公正、科学的原则。
第二章培训需求分析第四条各单位应当每年定期进行员工培训需求调查，了解员工的培训需求和意愿。
第五条常规培训需求分析应包括员工岗位要求、技能提升、管理能力提升等方面，并根据调查结果制定培训计划。
第六条特殊培训需求分析应根据企业发展需要、新项目启动、技术升级等情况而定，及时制定相应的培训计划。
第七条各单位应当根据培训需求分析结果，合理分配培训资源，制定合理的培训方案。
第三章培训计划与实施第八条每个单位应当根据员工培训需求，制定年度培训计划，并报集团人力资源部门审批。
第九条培训计划应包括培训项目、培训内容、培训时间、培训地点、培训费用等，做到结构合理，内容充实。
第十条培训实施应当有组织、有计划、有针对性、有反馈，确保培训效果。
第十一条培训实施应注重员工的参与和互动，采用多种形式，如专业讲座、案例讨论、角色扮演等。
第十二条培训实施过程中，应当建立有效的考核机制，对培训效果进行评估，并根据评估结果及时调整培训方案。
第四章培训师资力量建设第十三条各单位应当建立有效的师资力量，培养和提升内部专业培训师资力量。
第十四条师资力量应包括内部员工、外部专家等多种形式，覆盖各个领域的专业知识。
第十五条师资力量建设应当注重师资队伍的培训能力和水平，定期进行教学技能培训，提高师资的教学水平。
第五章培训管理第十六条各单位应当建立完善的培训档案管理制度，对培训内容、培训对象、培训时间等进行详细记录，并存档保存。
第十七条培训管理应依据各级单位实际情况，合理分配培训经费，确保培训经费的合理使用。
第十八条培训管理应注重培训效果的评估，建立有效的培训后续跟踪机制，及时了解员工培训效果，并做出相应的改进。
海尔年度员工培训计划
海尔年度员工培训计划一、前言作为世界级家电制造商，海尔集团一直致力于提高员工的专业技能和综合素质，以适应不断变化的市场需求。
为此，我们制定了年度员工培训计划，旨在为员工提供全面的培训和发展机会，提高他们的综合素质和专业水平，全面提升企业的竞争力和持续发展能力。
二、培训计划目标1. 提高员工专业技能：通过不同层级和岗位的培训课程，提高员工的专业技能，提高工作效率和质量。
2. 培养员工综合素质：通过各类培训和学习活动，培养员工的团队合作意识、创新能力、领导力等综合素质，提高员工的综合素质和综合竞争力。
3. 强化安全意识：加强安全生产培训，提高员工的安全意识和安全技能，保障员工的生命安全和健康。
4. 提升企业形象：培训员工礼仪、沟通技巧、客户服务等，提升员工形象，为企业形象和市场拓展奠定基础。
5. 促进员工成长与发展：通过系统培训和发展规划，促进员工的职业成长和个人发展，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、培训内容1. 技术培训：针对不同岗位和技能要求，开展产品知识、工艺技能、生产操作等技术培训，提高员工的专业技能和工作水平。
2. 管理培训：针对不同管理层级的员工，开展领导力培训、团队建设、项目管理等管理培训，提高管理人员的领导力和管理水平。
3. 职业素养培训：开展员工职业素养培训，包括沟通技巧、人际关系、团队协作、客户服务等方面的培训，提高员工的综合素质和职业素养。
4. 安全生产培训：加强安全生产培训，包括安全操作规程、事故应急处理、职业健康知识等，提高员工的安全意识和安全技能。
5. 法律法规培训：定期开展法律法规培训，提高员工对法律法规的了解和遵守意识，保障企业经营合规。
6. 员工成长发展计划：针对优秀员工，制定成长发展计划，开展个性化的成长培训，促进员工的职业成长和个人发展。
四、培训方式1. 线上培训：利用互联网和企业内部平台，开展线上培训课程，方便员工自主学习和学习资源的共享。
2. 线下培训：针对不同层级和岗位的员工，开展专业化、个性化的线下培训，组织员工参加各类专业培训课程和学习活动。
海尔培训与开发的计划方案
海尔培训与开发的计划方案一、背景介绍海尔集团创立于1984年，是一家全球化的消费电子和家电制造商。
公司产品涵盖家电、通讯、信息产品、软件和电子产品等多个领域。
海尔集团总部位于中国青岛，在全球范围内拥有30万名员工，产品销售覆盖200多个国家和地区。
随着全球经济的发展和市场需求的变化，海尔集团需要不断提升员工的素质和技能，以应对日益激烈的市场竞争。
因此，制定一套科学合理的培训与开发计划，对于公司的长期发展至关重要。
二、培训与开发的意义1.提升员工素质与技能。
通过培训与开发计划，能够帮助员工不断提升专业技能和综合素质，增强员工的竞争力。
2.促进组织发展。
培训与开发计划有助于提高员工的工作效率和创新能力，进一步促进组织的发展和壮大。
3.增强员工的归属感。
培训与开发计划有助于提升员工的职业满意度和工作积极性，增强员工与企业的归属感。
4.提高企业形象。
通过优质的培训与开发计划，能够提升企业的整体形象和品牌价值，吸引更多的优秀人才。
三、培训与开发的目标根据海尔集团的发展需求和员工的实际情况，制定以下培训与开发的目标：1.提升员工的专业技能。
通过系统化、持续性的培训，全面提升员工的专业技能水平，满足市场需求。
2.培养员工的创新意识。
通过开发计划，培养员工的创新意识和创新能力，为企业持续创造价值。
3.提高员工的综合素质。
通过多元化的培训形式，提高员工的综合素质和综合竞争力。
4.强化员工的团队协作能力。
通过团队建设和协作培训，提升员工的团队协作能力和团队合作精神。
5.提升员工的自我管理能力。
通过个人职业生涯规划和自我管理培训，提升员工的自我管理能力和职业发展规划。
四、培训与开发的内容培训与开发的内容主要包括以下几个方面：1.技能培训。
包括产品知识、销售技巧、客户服务、沟通技巧、团队管理等方面的培训。
2.管理能力培训。
包括领导力、团队建设、目标管理、绩效管理等方面的培训。
3.创新能力培训。
包括创新思维、创新方法、创新实践等方面的培训。
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本集团员工每年脱产参加培训课时不得低于下列时限：管理人员≥100 小时（其 中在海尔大学参加的培训课时不得低于 40 小时），工人≥20 小时。培训的最大特 点是采取情景化的案例式教学和现场即时培训，另有海尔特色的加压式培训、海豚 式用人培训等方式。通过对员工态度、技能、知识的培训，提高每一位员工的综合 素质，为集团进军世界 500 强提供国际化人才。
发布日期 发送 副本控制 编号
第0章 共 25 章
海尔集团
第 1 页，共 11 页
培训管理手册
第 0 次修改
依据 ISO10015：1999 标准
生效期： 200/.08.10编号：HRU00来自海尔集团公司 培训管理手册
第 0 章,共 25 章 第 2 页，共 11 页 第 0 次修改
主题：总则
生效期：200*.02.10
三、培训方针和培训目标发布令 为确保所有影响产品质量的每项工作的能力需求因素被识别，使本组织的培训
活动具有明确的行动方向，本集团特制定了培训原则和培训方针，用以作为整体培 训需求的总输入。
培训原则 瞄准母本，找出差距，需什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影。
培训方针 以海尔文化为基础，OEC 基本上岗资格为中心，以提高员工实际岗位技能为重点， 以市场终极效果为目标，建立国际化人才培养的机制，使每个人均成为 SBU。 为使组织的培训能力为满足组织的需求而展开，并在各培训层次上具有清晰的 追求，本集团制定了如下培训目标： 1、建立内部培训教材库和内部培训案例库，为后续培训工作提供充足的资源； 2、培养高级、中级、初级及新入员工，保证所有人员全部合格上岗； 3、重点推进一线员工的技能培训，为保证产品质量提供人力资源。
六、海尔集团培训情况简介
本集团的培训管理模式为总裁授权负责制。
本集团的培训工作，立足企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合， 并围绕企业发展不断创新及拓展培训内容，根据企业发展战略，探索创新的培训形 式；并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂 钩，搭建起学习型团队的构架。为保证培训的正常运转，海尔集团搭建与营造了完 善的培训软硬环境，如内外部培训教师网络及专门培训机构和场所—海尔大学、仰 口国际培训中心，为培训工作提供了保障资源。
审核组长：邹习文
审核员：王水英、吴京利、谭磊、王明超、史公礼、谢水甫、邱静、曹旭光、 卞飞、王宏伟、王秀清、田丽丽、孙绪宏、崔洪岩等
海尔集团总裁：杨绵绵
200*年 2 月 10 日
海尔集团公司
第 0 章共 25 章
培训管理手册
第 7 页，共 11 页
主题：总则
第 0 次修改 生效期：200*.02.10
一、培训管理手册发布令
为规范海尔集团培训管理活动，强化培训教学质量管理，完善培训管理体系， 确保培训真正以市场为目标，提高每一位员工的技能，本集团按照 GB／T19025－ 2001idtISO10015：1999 标准，编制了《培训管理手册》，现予发布实施。
《培训管理手册》是本集团培训教学质量管理的基本法规，是纲领性文件，具 有严肃性和权威性。对内用于规范培训教学质量管理活动，对外向公众证实本集团 的培训教学管理和质量保证能力。全体教职员工必须认真学习与理解，并严格遵照 执行，保证培训管理体系有效运行。
本手册一经海尔集团公司总裁批准，即成为海尔集团公司培训大纲的最低限度 要求，本集团原有与《培训管理手册》相悖的培训管理文件同时废止。
本手册及程序文件的管理，由海尔大学负责，管理方法按照本集团 ISO9001：2000 质量管理体系文件中的《文件的控制》程序执行。
本手册及程序文件的发放由海尔大学控制，以电子版的形式发放在海尔集团内 部网---《海尔公告牌》上，不以复印件的形式发放。各单位员工均可在内部网上看 到，但不能进行修改。手册及程序文件在修改或更新时，由海尔大学发在《海尔公 告牌》上替换。
主题：总则
海尔集团公司 培训管理手册
第 0 章共 25 章 第 6 页，共 11 页 第 0 次修改 生效期：200*.02.10
五、培训管理体系审核授权书：
海尔大学有权对集团内各单位的培训管理体系方面的工作展开审核。
海尔集团各部门要接受他们的审核，配合他们的工作，同时按其要求开展工作。
授权下列人员作为培训管理体系审核员开展审核工作：
主题：总则
海尔集团公司 培训管理手册
第 0 章共 25 章 第 5 页，共 11 页 第 1 次修改 生效期：200*.04.12
四、培训管理者任命书 为进行本集团培训管理体系的建立、实施与保持，决定任命人力资源开发中心
主任 王颖民同志为培训管理者，履行 GB/T19025-2001idtIS010015：1999 培训管理体系 的建立、实施和保持的职责：
1、 确保培训管理体系要求的过程得到识别、建立和保持，并予文件化； 2、 向最高管理层报告培训管理体系的业绩和任何改进的需求； 其在履行上述职责不变的情况下，应再负责监督下列阶段：
A)确定培训需求； B)设计和策划培训； C)提供培训； D)评价培训结果。 3、 负责培训工作及认证工作中对外接口工作。 本集团海尔大学和各单位培训人员，应在上述方面服从其领导或指导，并予全力支
手册现行版本：A
主题：总则
海尔集团公司 培训管理手册
第 0 章共 25 章 第 3 页，共 11 页 第 0 次修改 生效期：200*.02.10
二、质量管理体系质量方针和质量目标 质量方针充分体现了本集团的发展战略、宗旨和满足顾客要求、持续改进质量
管理体系有效性的承诺，是进行质量管理与保证的指导思想和追求，它表明了本集 团对顾客在产品质量上的当前期望和潜在要求的关注。是本集团宣称对产品和服务 质量承诺的追求与表达。
质量方针 为了达到和保持海尔产品在市场上稳定的领先地位，创世界名牌，我们必须： 进行领先市场的设计，用最低的成本生产最好的产品，竭诚为用户提供满意的 服务。 因此，我们主要的工作原则是： ①ISO9001 标准 ②市场需求 ③最新技术和先进标准 ④TQM
主题：总则
海尔集团公司 培训管理手册
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