06绩 效 管 理 第六章(可以)
江苏自考05963绩效管理(必背)【范本模板】
绩效管理第一章绩效管理概述1、（P3）绩效：可以理解为是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面.（名、单）2、（P4~6）结果绩效论观点认为绩效是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出".行为绩效论观点认为绩效是行为，将绩效解释为“工作行为"或“过程"。
统一绩效论观点认为绩效是结果和行为的统一体,把绩效理解成既包括“工作结果”又包括“工作行为”，是二者的统一。
（单、填）3、（P7）绩效的特性：多因性、多维性、动态性（简）。
4、(P7)绩效的特性：（1）多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素，面是受制于主客观的多种因素。
（2）多维性,指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。
（3）动态性,是指绩效不是一成不变的,由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化,绩效也是会改变的。
(单）5、（P7）绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理办法和促进员工取得优异绩效的管理过程。
（名）6、（P8）绩效管理的特点：目标导向、强调发展、以人为本、系统思维、注重沟通（简、多)7、（P8)绩效管理的特点:（1）目标导向，要求每一个成员的行动都要与组织的战略目标相挂钩，通过体系化的管理机制，把组织的战略目标、核心价值观传递给员工，变成员工的自觉行为。
（2）强调发展，绩效管理是个强调发展的过程，通过绩效管理促进组织与员工的共同成长。
(3)以人为本，绩效管理是让员工参与组织管理的过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工的个人价值和职业生涯规划。
（4）系统思维，绩效管理需要具备全面的、相互联系的观点，重视目标制定，沟通管理等过程,需要掌握和使用相应的技巧和技能,在实施绩效管理中需要克服很多困难和障碍。
（5）注重沟通，沟通的过程包括，沟通组织的价值、使命和战略目标,沟通组织对每一个员工的期望和评价标准及如何达到该结果。
管理心理学第六章(1)
管理心理学第六章(1)
• 现代经意管理观念 • （1）经济效益观念 • （2）时间和信息观念 • （3）效率和创新观念 • （4）流通观念 • （5）人才开发观念 • （6）质量第一观念 • （7）市场竞争观念 • （8）服务观念
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
管理心理学第六章(1)
第三节 目标管理
• 一、什么是目标 • 目标是指在一定的时间内所要达到的具有一定规模的
管理心理学第六章(1)
• （四）价值观的作用 • 价值观是各种思想意识到核心，直接影响个人
对各种观念、事物、行为的判断。人所具有的 价值观可以创造相应的需要，进而会设定相应 的目标或采取相应的需要，进而会设定相应的 目标或采取行动来满足这种需要。而且，价值 观具有稳定性，在特定的时间、地点、条件下、 人们的价值观总是相对稳定和持久的。 • 价值观影响个人行为 • 影响群体行为和整个组织行为 • 影响企业的经济效益
管理心理学第六章(1)
• （4）选择性。价值观是人出生之后再社会实 践中逐渐萌芽和形成的。儿童时期的“价值观” 是摹仿和吸取父母和亲近的人的言行形成的。 这时的“价值观”是照搬承认的价值观，具有 明显的感性形式，还不能成为价值观。到青年 期，随着自我意识的成熟，个体才开始主管地、 有意识地选择符合自己的评价标准，形成个体 特有的价值观。
管理心理学第六章(1)
管理心理学第六章(1)
管理心理学第六章(1)
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• 3、罗克奇的分类 • 工具性价值观： • 以个体行为方式为工具，如有礼貌、诚实、有
责任感等，获得社会的认可 • 终极性价值观： • 是个体以一种行为方式谋求许多终级目的。如
社会认可、友谊、宗教信仰等 • 工具性价值观是终极价值观的手段。
第6章 绩效考核与管理
第6章绩效考核与管理本章主要讲述的内容⏹理解绩效管理的含义、目的、作用与意义⏹掌握绩效管理的方法及如何实施绩效管理⏹掌握绩效面谈的方法⏹了解目标管理的过程及特点⏹掌握平衡记分卡及其应用⏹掌握KPI指标评价体系及其应用松下幸之助说过：“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就会出现不平、不公，导致不满，损害士气和效率等等。
”绩效管理的目的绩效管理的目的等级(7分制)1．薪资管理 5.852．工作反馈 5.673．衡量个人优缺点 5.414．记录员工决策 5.155．确认个人工作 5.026．决定提升 4.87．衡量劣质工作 4.968．帮助目标确定 4.99．继续或终止聘用决策 4.7510．评价目标完成情况 4.7211．满足法律要求 4.5812．调任和分配决策 3.6613．临时解雇决策 3.5114．满足员工培训需求 3.4215．确定企业培训需求 2.7416．员工计划编制 2.7217．巩固权力框架 2.6518．确定企业发展需要 2.6319．确立有效研究的标准 2.320．评价员工体系 2.046.1 绩效考核与管理概述6.1.1 绩效与绩效考核的概念绩效是在特定时间里，特定的工作职能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
⏹通常，绩效可以从组织和个人两个层面判断，对组织而言，绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人而言，则是上级和同事对自己工作状况的评价。
⏹容易混淆的概念：绩效与业绩⏹正常情况下，绩效具有多因性、多维性、动态性⏹绩效是员工工作的后果；绩效必须是有效劳动；绩效与工作密切相关，它在工作过程中产生；绩效应体现投入与产出的对比关系；绩效应该是可度量、可评价的。
⏹定义绩效的三个维度：绩效是结果；绩效是行为；绩效是素质什么是绩效考核？绩效考核是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。
绩效管理全书知识点
第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。
○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。
◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。
支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。
2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。
持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。
3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。
○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。
●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。
2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义。
◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。
◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。
●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。
联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。
●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。
第六章1MOSFET06
沟道中任一点的电流： Jn (x, y)= - qn(x, y)u(x, y)
x
y 假设
•正常工作区 nMOS VDS 常0,VBS 0
时 空穴电流Jp可以忽略
•Jn只沿y向流动
•Gn＝Rn＝0，任一点的总电流连续
•迁移率为常数
沟道中任一点的电流：
缓变沟道近似：1D MOSFET模型的关键，只适合于长沟器件
需要2D分析、边缘效应不可忽略 VDS>VDSAT 后IDS不饱和 VT漂移 S上升 强电场效应
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一、短沟效应
Short Channel Effect SCE 现象
•Vt roll off •DIBL效应 •源漏穿通 •反常的短沟效应
界面的影响
载流子的屏蔽作用使
库仑散射：界面电荷、 电离杂质
迁移率随Qinv（Vg） 增加而增加。
表面粗 糙散射
栅压引起有效迁移率 的退化。
Vg大后，纵向电场 Evertical增加，使载流 子更加频繁地与表面 接触（散射），迁移 率降低。
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•沟道由异质结中的2DEG形成 •S/D与沟道区为同种类型的半 导体 •常开器件，加栅压使关断
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第一节 长沟MOSFET
一、MOSFET的结构、能带 二、阈值电压 三、 I－V特性的模型
1. pao－sah 方程 2. 缓变沟道近似 3. 其他源漏电流模型 四、亚阈特性 五、衬偏效应 六、沟道尺度调制效应
管理学原理习题及参考答案-第06章讲解学习
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是（）的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润，因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要，因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由（）提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中，不正确的是（）A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.（）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有（）A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分，可将计划分为（）A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划，是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括（）A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是（）A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有（）A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大，现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
《战略性绩效管理》第六章
1、太平洋岛上卖皮鞋 2、统计学家看孩子 3、三兄弟 4、跳水逃生 5、不要随便说“随便” 6、喜欢吃什么自己买
7、股迷父子 父：这次考试，行情如何？ 子：发生崩盘，指数暴跌。 父：报一下收盘价位。 子：数学56，语文43，物理52，政治49，化学58。 父：怎么搞的，满盘皆黑。以前走势尚好，这次这
第六章 绩效反馈
主要内容
一、绩效反馈 二、绩效反馈面谈 三、绩效评价结果的运用
第一节 绩效反馈
绩效反馈的重要性：
员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求 不断提高； 主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有 的放矢地进行激励和指导。
对错误的行为进行反馈的方法
建设性批评的七要素：
而自我反馈指的是在建立一套严格、明确的绩效标准 的基础上，使员工自觉地将自己的行为与标准相对照 的机制。
自我反馈是管理者进行绩效反馈的重要的补充。
360度绩效反馈计划
360度绩效反馈计划具有以下优点：
第一，360度反馈强调组织关心人们付出的行动甚于他们达 到的结果。
第二，如果360度的反馈出自对被评价人有帮助的人，就能 向评价对象提供全面而有价值的信息，从而起到积极的作 用。与只有上级和员工两人介入的方法相比，这种方式更 有可能发现问题或员工的优点。
（四）逆商 adversity quotient（ AQ）
逆商，即逆境智商（AQ），是指个人或组织面 对逆商时，以其独特的方式对逆商作出的反应。
1、识别逆境 2、坚定信念 3、采取对策
不能觉察渐进变化的威胁
06公共部门绩效管理
15
公共管理学
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第三节 公共部门的绩效管理实践
一、公共部门绩效管理面临的困难 二、公共部门绩效管理的成熟度 三、公共部门绩效管理的改进方向 四、公共部门绩效管理环境的优化
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一、公共部门绩效管理面临的困难
公共部门有着不同于私人部门的特点，从价值到工 作性质、工作流程、产出内容等各个方面，公共部 门都不同于企业等私人组织。所以，如果直接地把 私人部门的绩效管理搬到公共部门中来，显然是不 行的。事实上，在公共部门的绩效管理实践中，也 遇到了许多障碍。
公共管理学
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第六章 公共部门绩效管理
张康之
公共管理学
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重点问题
绩效管理的基本流程 公共部门绩效管理的发展 公共部门绩效评估体系的建立 公共部门绩效管理的困难 公共部门绩效管理的改进方向
2
公共管理学
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第一节 绩效管理被引入公共部门
标杆管理法
平衡计分卡法
360度绩效评估法
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复习思考题
1．绩效管理活动包括哪些环节？ 2．简述绩效评估和绩效管理的关系。 3．公共部门绩效评估的基本方法有哪些？ 4．公共部门绩效管理存在着哪些困难？ 5．分析公共部门绩效管理的改进方向。
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二、绩效管理的基本流程
（2）绩效指标体系建构
（1）绩效计划
绩效管理 基本流程
动画概论课件——06 动画概论第六章动画片的创作原理
技术的发展扩展了创作观念。这种观念主要体现在创作者利用不同的创作手段来阐述动 画的特性，如利用竹子、油画、水墨、沙子、铁丝或棉线条等物质制作动画。这些具有 独创精神的制作手段更多地出现在实验动画的创作中，作品往往具有超乎寻常的艺术表 现力和视觉冲击力。随着动画工业化的需要，现代动画人把电脑技术与动漫游戏创作结 合得几乎接近完美，产生了三维立体扫描、光学动态捕捉和无纸动画技术，把这些新技 术手段运用在动画电影和游戏创作中，不仅节省了制作成本、提高了制作水准，而且还 缩短了制作周期。
第一节 商业动画片的创作原理
（四）声音的构成 1. 声音对画面的作用 观众欣赏动画片是通过视（眼睛看）、听（耳朵听）来完成欣赏过程的。
2. 声音的组成 动画的声音由人声、音响、音乐组成。 （1）人声。人声是指由人发出的声音，包括人物的对白、独白、旁白、心声、群杂。 （2）音响。音响包括自然音响、动作音响、机械音响、特殊音响。
2. 非戏剧式结构 非戏剧式结构带有较强的文学性，叙事重细节而不强调冲突和编排情节。创作者往往从 细节入手，或强调纪实性，或强调抒情性。非主流的实验艺术短片常用这种结构。
第一节 商业动画片的创作原理
（三）画面的构成 画面构成包括美术风一种视觉艺术，要靠观众的感官刺激达到传递信息的目的。它的每一幅画面所 承担的视觉元素都非常重要。美术风格的确定对整部片子的风格样式起到很重要的作用， 其中最重要的一点莫过于将各制作单元统一在一种风格之中。
2. 构图 动画片的构图原理包括绘画构图原理和运动构图原理。动画片是由一幅幅静止画面构成的， 每一幅静止画面的好坏直接影响到成片的质量，而绘画中对构图的要求又是考察绘画作品 优劣的一项重要指标。
3. 动作 动作包括角色表演、调度（走位设计）、镜头运动（场景角度变化、景深变化、机位变化 及运动等）。动画片中的所有动作要合理，最重要的是主要角色在画面中运动和位置的提 前设计。一方面，动画片的创作人员以精良的片子呈现给观众；另一方面，制作精良的动 画片也提高了观众的视觉感受，促使观众对动画片的欣赏期盼越来越高。
管理学原理习题及参考答案 第06章
第六章计划一、单项选择题1.计划工作的核心环节是( )A.控制B.预测C.决策D.组织2.计划首先要回答的问题是（）的问题。
A.何时做B.何地做C.怎样做D.做什么3.计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的，其中，高层管理人员主要是负责制定( )A.战术性计划B.生产作业计划C.战略性计划D.财务成本计划4.关于计划工作的基本特征，下列各种说法中不准确的是( )。
A. 计划是一种无意识形态B. 计划工作在管理职能中居首要地位C. 计划工作普遍存在D. 计划工作要讲究效率5. 下列关于计划的描述正确的是( )。
A. 企业目标是追逐利润，因此计划工作只需考虑经济效益B. 计划工作至关重要，因此必须面面俱到C. 计划与决策没有什么必然的联系D. 计划工作在各级管理工作中普遍存在6.对外部环境分析采用的最为广泛的方法是由（）提出的产业分析模型。
A.法约尔B.波特C.泰勒D.梅奥7. 用数字表示预期结果的报表，被称为“数字化”的规划，这种计划就是( )。
A. 专题计划B.专项计划C. 预算D.决算8.以下关于目标管理的说法中，不正确的是（）A.目标管理有助于改进组织结构和职责分工B.目标管理表现出良好的整体性C.目标管理中目标的商定很费时间D.目标管理不利于调动员工的主动性9.（）是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机结合起来的方法。
A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划技术二、多项选择题1.计划的性质有（）A.目的性B.普遍性C.效率性D.创造性2.按照计划的明确程度划分，可将计划分为（）A.战略性计划B.战术性计划C.具体计划D.指导性计划3.管理者之所以编制计划，是因为( )A. 计划能使组织结构更加完善B. 计划是一种协调过程C. 通过计划促使管理者展望未来D. 计划为控制提供了标准和依据4.战略远景与使命陈述包括（）A.核心价值观B.核心目标C.宏伟大胆冒险的远大目标D.生动逼真的描述5.以下属于计划的方法的是（）A.目标管理法B.运筹学方法C.滚动计划法D.网络计划法6.关于计划方法的说法中正确的有（）A.目标管理强调自我控制B.运筹学方法使短期、中期、长期计划相互衔接C.滚动计划法使编制计划的工作量加大，现在已不再适用D.网络计划法在我国又称为关键路线法三、判断题1.计划是决策的前提。
采购与供应链管理习题库06第六章 习题及参考答案
同步测试一、单项选择题1. 以下哪个不属于库存（）。
CA.在运输途中的货物B.在仓库中的货物C.销售给客户的货物D.工厂里备用的原材料2. 库存管理的重点是（）。
BA. 如何维护货物不出现破损B. 如何确定货物应该存多少，什么时候补货C. 如何保证货物不丢失D. 如何给货物定价3. 用于日常运作，是基于采购或补货批量而产生的，在下一次采购或补货前陆续耗用以支持日常销售或生产的库存是（）。
BA. 安全库存B. 周转库存C. 积压库存D. 投机库存4. 供应链库存控制区别于传统库存控制的主要特征是（）DA. 需要考虑企业的成本压力B. 需要考虑客户要求的服务水平C. 需要考虑订货的提前期D. 需要考虑供应链上下游各个企业的成本平衡与相互协作5. 以下哪种库存是被动产生的（）CA. 中转库存B. 投机库存C. 积压库存D. 安全库存6. 所谓订货提前期就（）。
AA.是从发出订货算起到接收到该订货所用的时间B.是从发出订货算起到下一次订货间隔的时间C.是从接收到上一次订货的时间算起到下一次接收到订货所用的时间D.是从接收到上一次订货算起到发出下一个订货所用的时间7.公司计划在未来一年内采购C货物8000千克，每次采购相同的数量，已知每次采购成本为50元，每千克货物的全年库存成本为5元，C货物的价格为80元/千克。
C货物的经济订货批量为（）。
B8、单次订购数量过小，会造成（）。
AA、采购成本过高B、储存成本过高C、安全库存水平过高D、库存风险成本过高9、以下（）不属于有批量价格折扣的EOQ模型的假设条件。
CA. 不考虑缺货成本B. 每天的需求量是固定的C. 采购价格与订货数量无关D. 对单次采购量无最大或最小的限制10、下列有关多周期库存的描述正确的是（）BA. 也叫一次性订货B. 在较长时间内需求反复发生，需要不断补充库存C. 这种需求具有较高时效性D. 只有订货量是该问题的决策变量11. 以下（）是JMI与VMI的主要区别。
《绩效管理第六章》
▲第四步：选择和实施绩效改进方案
精选课件
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▪ 第五步：制定个人绩效改进计划 领导者的支持、充分的宣传和沟通、
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▪ 第六步：绩效改进结果评估
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▲三、绩效考核结果的应用（补充）
1、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源
质量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的发 展制定人力资源规划；
高
绩效
入变量的分析和优化，改善输出变量的特性。
选择绩效改进的工具（续）
3、ISO质量认证体系：是一个产品（服务） 符合性模式，目的是为了在市场环境中保 持公正，从而集中弥补质量体系缺点和消 除产品（服务）的不符合性。
4、标杆超越：就是通过对比和分析先进企 业的行事方式，对本企业的产品、服务、 过程等关键的成功因素进行改进和变革， 使之成为同业最佳的系统性过程。
员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识：
1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜
在能力。
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▪ 7、职务调整 能力不足,不能胜任工作→调整工作岗位 态度不端正→警告提醒无济于事→解雇 业绩良好、态度较好→晋升
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2、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便 提高绩效的预测效度，提高招聘的质 量并降低招聘成本。 如： 1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质
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3、人力资源开发
根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现：
《绩效管理》经典摘录
《绩效管理（第2版）》*读书笔记2010年1月目录第一章绩效管理概论-1-第二章绩效管理的基本流程-2-第三章绩效计划制定与指标体系构建-2-第四章绩效考核的几种主要指标体系-3-第五章绩效管理的过程控制-7-第六章绩效考核与评价-8-第七章绩效反馈-9-第八章绩效考核结果应用-10-*付亚和、许玉林主编，复旦大学出版社，2008年12月第一章绩效管理概论1.从管理学的角度看，绩效是组织为了实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。
它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
2.具体到企业不同类别、不同层级的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事，中层要把事做正确，基层要正确地做事”就是这个道理。
3.绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且评定结果反馈给员工的过程。
4.绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。
它是一个依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。
5.绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它已成为战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。
6.摩托罗拉公司认为绩效管理有五个组成部分：绩效计划，持续不断的绩效沟通，事实的收集、观察和记录，绩效评估会议，绩效诊断和提供。
第二章绩效管理的基本流程7.绩效管理的过程通常分为五步：绩效计划制定与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈以及绩效考核结果的应用。
8.绩效计划的制定需要管理者和员工的共同参与，而指标体系则包括了绩效指标和与之相对应的标准。
9.绩效合同是绩效考核的依据，其一般包括：工作目标的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。
10.绩效考核的结果可用于制定绩效改进计划、组织员工培训、薪酬奖金的分配、职务调整、人力资源规划和协调内部员工之间的关系。
06第六章表（答案）
06第六章表（答案）第六章表一、单项选择题1、Access提供的数据类型中不包括（ B ）。
A、备注B、文字C、货币D、日期/时间2、下列关于“是/否”型常量的说法正确的是（ A ）。
A、是一个逻辑值B、-1表示假C、0表示真D、不属于布尔型3、Access的表中,下列不可以定义为主键的是（ D ）。
A、自动编号B、单字段C、多字段D、OLE对象4、数据类型是（ B ）。
A、字段的另一种说法B、决定字段能包含哪类数据的设置C、一类数据库应用程序D、一类用来描述Access表向导允许从中选择的字段名称5、使用ACCESS在数据表的某字段存放图像数据，则该字段应设为哪一种数据类型（ C ）。
A、文本型B、数字型C、OLE对象D、二进制型6、当文本型字段取值超过255个字符时，应改用（B ）数据类型。
A、文本B、备注C、OLE对象D、超链接7、自动编号数据类型一旦被指定，就会永久的与（ B ）进行。
A、字段B、记录C、表D、数据库8、货币数据类型等价于具有（ D ）属性的数字数据类型。
A、整型B、长整型C、单精度D、双精度9、定义表结构时，不用定义的是（ B ）。
A、字段名B、数据库名C、字段类型D、字段长度10、在设置“默认值”时,说法正确的是（ D ）。
A、输入文本值时,必须加上引号B、如果设置了默认值,用户就必须使用,不能输入新值来取代C、默认值不能输入表达式,只能输入文本或字符D、设置默认值属性时,必须与字段中所设的数据类型相匹配11、在Access中，向数据库添加数据时，当输入的数据不符合有效性规则时会弹出一个消息框，这个消息框是通过下面的（B ）属性来设置的。
A、标题B、有效性文本C、输入掩码D、默认值12、在关于输入掩码的叙述中,不正确的是（ B ）。
A、在定义字段的输入掩码时,Access只为“文本”和“日期/时间”型字段提供向导B、定义字段的输入掩码时,是为了设置密码C、输入掩码中的字符9表示可以选择输入数据或空格D、直接使用字符定义输入掩码时,可以根据需要将字符组合起来13、创建表时，可以在下列选项中（ C ）项进行。
绩效管理第六章绩效考核与评价课件
绩效管理
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1、关键事件法(critical incident approach)
要求管理者将每一位雇员在工作中所表现 出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事 例记录下来。下面所举的例子就是对一位 家用电器维修人员的绩效进行评价时所用 到的一个事件：
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一位顾客打来电话说其冰箱出现了不制 冷和每隔几分钟就要发出一阵噪音的问题， 这位维修人员在出发前就提前诊断出了引 起问题的原因所在，然后再检查自己的卡 车是否备有维修所需要的必要零配件。当 他发现自己的车上没有这些零配件的时候， 他就到库存中去查找到了这些零配件，以 保证在他第一次上门维修的时候就能让顾 客的电冰箱修好，从而让顾客很快就能感 到满意。（又保险公司的推销员，三兄弟 的故事）
②交替排序法则是要求管理者首先对需要 接受评价的雇员名单进行审查，然后从中 挑出谁是最好的雇员，将这个人的名字从 名单上划去。接着从剩下的名单中找出谁 是最差的雇员，也把其名字从名单中划 去——以此类推。
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绩效管理
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2、强制分布法
强制分布法也同样采取排序的形式，只不 过对雇员的排序是以群体的形式进行的。 此法是按照事物“两头小，中间大”的正 态分布规律，先确定好各级在总数中所占 的比例。这种技术要求管理人员将一定比 例的雇员放入表中所示的那种事先定好的 各种不同种类之中去。
配对比较法对于管理者采说是一项很花时间的绩效评价
方法，并且随着组织变得越来越扁平化，控制幅度越来
越大，这种方法会变得更加耗费时间。例如，一位手下
只有10个雇员的管理人员必须进行45次(即10X9/2)比较。
然而，如果这一工作群体的人数上升到15人，则这位管
管理会计--第6单元 绩效管理
1.制定绩效计划与激励计划（确定指标权重）
德尔菲法。德尔菲法（又称专家调查法）是指邀请专家对各项指标进行权重设置，将汇总平均后的结
果反馈给专家，再次征询意见，经过多次反复，逐步取得比较一致结果的方法。 ［例 7-1］某公司设计了A、B、C、D、E共5项业绩评价指标，聘请了5位专家利用德尔菲法采用打分 方式确定指标权重。5位专家提出个人判断，经过三次反馈得到结果如表7-1所示。
1.制定绩效计划与激励计划（选择计分方法）
计分方法
功效系数法
综合指数法
素质法
行为法
根据多目标规划原理，将所要评价的 各项指标分别对照各自的标准，并根 据各项指标权重，通过功效函数转化 为可以度量的评价分数，再对各项指 标的单项评价分数进行加总，得出综 合评价分数的一种方法
根据指数分析的基本原理， 计算各项绩效指标的单项评 价指数和加权平均指数，据
【引例分析】 上述案例可以看到，大型企业拥有复杂的业务，其绩效考核指标也非常庞杂，运用关键目标 进行分类是非常有价值的。企业需要选择适合的绩效管理工具，结合企业的目标与愿景分维 度设立目标，将目标层层剥离，分清主次，最终实现以激发企业员工动力和增强价值创造力 的绩效管理目标。
目录
CONTENTS
7.1 绩效管理概述 7.2 平 衡 计 分 卡 7.3 关 键 绩 效 指 标 法
职业核心能力
自我学习与管理能力 信息收集与处理能力 问题分析与解决能力 设计革新与创新能力
【引导案例】
Pitney Bowes公司（PBI）是一家年产值40亿美元经营 邮政和文档管理集成解决方案的国际性供应商。其通 过经销商和直销方式服务的客户超过200万。该公司于1993年在邮政 系统事业部（PBMS）开始推行平衡计分卡。PBMS的平衡计分卡项目领导人广泛收集绩效指 标，最终收到500多个不同的绩效评估指标。 这500多个不同的绩效评估指标应该如何运用于企业的绩效管理之中？
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一、绩效考核技术
绩效管理
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3、配对比较法
配对比较法使得排序型的工作绩效法变得更为有效。其基本 做法是，将每一位员工按照所有的考核要素（“工作数量”、“ 工作质量”等等）与所有其他员工进行比较，根据配对比较的结 果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。 缺点是人数比较多时，工作量就很大；而且不能反映被考核者之 间的差距有多大。 比较对象
被考核对象 同事者
n4 n5
服务对象
下属
权重设置原则
n1>n2>n3>n4>n5
一、绩效考核技术
绩效管理
LHR
7.图解式考核法
图解式考核法也称为图尺度考核法。图解式 考核法主要是针对每一项评定的重点或考评项目， 预先订立基准，包括依不间段分数程度表示的尺 度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续 尺度法，而后者称为非连续尺度法，实际运用中， 常以后者为主。 利用图尺度考核表不仅可以对员工的工作内 容、责任及行为特征进行考核，而且可以向考核 者展示一系列被认为是成功工作绩效所必需的个 人特征（例如，合作性、适应性、成熟性、动 机），并对此进行考核。
设计过程包括下面三个步骤： 1.选定考核维度并赋予权重； 2.确定考核量表的尺度 3.界定量表等级
在实际应用中，不仅仅停留在一般性绩效要素 的评价上，而是依照工作职责进一步分解。如将 秘书工作分解为，打字、接待、工作安排、文件 管理、办公室一般事务等内容，而每一项内容又 是十分具体的，如打字的速度是每分钟多少。然 后，对每一项职责的工作情况进行分级或打分。 这一测评方法有很多种变形，比如通过对指标 项的细化．可以用来测评具体某一职位人员的表 现。指标的维度来源于被测对象所在职位的职位 说明书，从中选取与该职位最为密切相关的关键 职能领域，再进行总结分析出关键绩效指标（ KPI) ，然后为各指标项标明重要程度，即权重。
1. 强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里 获得被考核者的信息
2. 强调服务对象的评价权重最大
360绩效考核法强调从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者 的信息
示意图
上级
同事者 被考核对象 供应者 服务对象
下属
360绩效考核法强调服务对象的评价权重最大
上级
供应者
n2 n3 n1
“失去A类员工是一种罪过”，韦尔奇在他的 自传这样表达他对A类人才的爱惜。 约翰· 白曾经是GE某事业部中国上海分公司的 员工。约翰· 白无疑是GE里的A类员工——他是六 西格玛的黑带（Black Belt），在他八年的GE从 业经历里曾经三次被评为分公司年度业绩第一名 为什么会离开？ 他认为企业应该引入竞争意识和淘汰机制，也认 为这是企业发展的重要动力。但任何管理制度要 起到最佳作用，都必须找到一个平衡点。正如中 国的一句古话，“过犹不及”。“活力曲线”是 有点“过”了。
行为锚定等级考核法的优缺点
优 点 ·有效指导雇员行为 ·有利于雇员的反馈 ·等级的标准很具体、很明确 ·各种工作要素比较独立，不互相依赖 ·具有较好的连贯性和可靠性 ·成本大 ·被评估者行为可能处于量表的两端 缺 点 ·花大量精力和时间
360绩效考核法
定义
360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从 与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以 此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。这些信息的 来源包括：来自上级监督者的自上而下的反馈（上级）；来自下属 的自下而上的反馈（下属）；来自平级同事的反馈（同事）；来自 企业内部的支持部门和供应部门的反馈（支持者）；来自公司内部 和外部的客户的反馈（服务对象）；以及来自本人的反馈。
探
讨
是否有必要进行硬性分配法考核？
只有找出优秀和绩效不好的员工，才能起到激励先进、推动改进的作用。否则， 业绩好的员工认为干好干坏一个样，不再努力工作；业绩差的员工认为可以滥竽 充数，结果导致部门整体业绩下降。
没有比例限制容易造成评价流于形式，成为“大锅饭”。
从客观上讲，员工工作表现的确有优、良、中、差之分。
LHR
2、交错排序法
1 2 n
n-1
通常来说，根据某些工作绩效考核要素将员工从绩效最 好的人到绩效最差的人进行排序，要比绝对地对他们的绩 效进行考核容易得多，因此，交替排序法也是一种运用得 非常普遍的工作绩效考核方法。 很显然，运用交错排序法进行绩效考核的最大优点就 是简单实用，其考核结果也令人一目了然，但这种方法容 易对员工造成心理压力，在感情上也不易接受。
例：下列表中的六点内容，每一点都用5、４、 3、2、1作为一个评定尺度进行评定，根据员工行 为表现，看看员工每一考察点在哪个尺度上，这 样的评定方法叫尺度评价。
考评点 Ａ．衣着和仪表 Ｂ．自信心 Ｃ．可靠程度 Ｄ．态度 Ｅ．合作 Ｆ．知识 评分标准 5＝优秀（你所知道的最好的员工） ４＝良好（超出所有标准） 3＝中等（满足所有标准） 2＝需要改进（某些地方需要改进） 1＝不令人满意（不可接受） 评分 考评结果
优缺点
优点 提高考核的全面性公正性 员工参与感强 强调对内外部客户的服务，提升 组织运行效率 对员工的能力素质进行全面考核
缺点 考核成本高 容易流于形式
360绩效考核法的产生背景1单源考核（上级对下级）有失公平公正
2
指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价
3
员工长期能力发展和价值观塑造的需要
对宿舍老师的评价
评价指标：关心学生
指标定义：积极结识住宿学生，发现他们的需要，真诚地对待他 们的需要并做出反应 （1）最好 当学生面有难色时，上前询问是否有问题需 要一起商量 （2）较好 为住宿学生提供一些关于所修课程的学习方 法上的建议 （3）一般 看到住宿学生时上前打招呼 （4）较差 友好地对待住宿学生，与他们讨论困难，但 随后不能跟踪解决困难 （5）最差 批评住宿学生不能解决自己遇到的困难评价 结果： 评价指标：关心学生评价等级
行为定位等级评价法的五个步骤 步骤1 获取关键事件 把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的 一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个 销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不 分好坏全都说出来。 步骤2 建立绩效评价等级 挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定 个位。 步骤3 关键事件重新分配 销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情， 然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事 重新划分出好与不好，把它分类、分档。 步骤４ 关键要素评定 选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。 步骤5 建立工作绩效考评体系
因素考核法是将一定的分数按权重分配给 各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指 标都有一个考核尺度，然后根据被考核者 的实际表现在各考核因素上评分，最后汇 总得出的总分，就是被考核者的考绩结果。 此法简便易行而且比排队更为科学。
一、绩效考核技术
绩效管理
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6、360度考核
360度考核法同其他考核方法一样，也是基于事 先设定的指标和标准进行评估。但是，360度考核法 通过多方绩效信息的反馈、补充和比较，更准确地 作出评价，因此避免理解上的歧义，很多时候将其 称之为360度反馈。 正如这种方法的名称所示，360度反馈为了给员 工一个最正确的考核结果而尽可能地结合所有方面 的信息，这些方面包括：上司、同事、下属、客户， 等等。 360度考核用于员工开发更加有效，所以有些教 材把其放在反馈章节中。
雇员比较系统的优缺点
等 ·成本低 ·好学 ·评定所花费的时间及精力少 ·容易作出雇佣决策（如提薪和晋升） 级 ·主观性过大 ·未说明员工需要做什么 比 率 ·判定绩效的评分标准模糊
· 避免了宽厚性误差 （不能给每个员工均评优秀） ·不能公平地对不同部门员工做比较
一、绩效考核技术
绩效管理
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5、因素考核法
绩效评估方法常用方法分类
主观评估方法
客观评估方法
综合评估方法
简单分级法
成对比较法 硬性分配法
行为对照法
等级鉴定法 关键事件法
目标管理法
关键业绩指标法 平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的基本原则，选 择合适的考核方法。 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
考查对象 甲 乙 丙 丁 戊 － － ＋ ＋ ＋ ＋ ＋ － － － ＋ 甲 乙 ＋ 丙 ＋ － 丁 － － ＋ 戊 － － －
注：＋：好于 －：差于 根据每一个特定指标空格内所得“＋”的个数之和排序，则乙
4、强制分布法
该方法需要考核者将被考核者按照绩效考 核结果分配到一种类似于正态分布的标准 中去。
绩效管理
中国人民大学劳动人事学院 付亚和 许玉林
绩效管理
LHR
第六章 绩效考核与评价
绩效管理
LHR
本章节包括以下内容：
绩效考核技术 绩效考核中的误区 如何做好绩效评估前的准备工作 提高绩效考核有效性的建议
一、绩效考核技术
绩效管理
LHR
绩效考核的重要性：
确定员工以往的工作为什么是有效的或无效的； 确认应如何对以往的工作方法加以改善以提高绩 效； 确认员工工作执行能力和行为存在哪些不足； 确认如何改善员工的行为和能力； 确认管理者和管理方法的有效性； 确认和选择更为有效的管理方式和方法。
尺度评价表法的优缺点
优 点 ·实用 ·成本低 ·HR 能很快开发 ·实用于组织中的全部或大部分工作 缺 点 判定绩效的准确性不够 不能有效地指导行为，未说明员工需要做 什么才能得到好的评价 不利于负面反馈
一、绩效考核技术
绩效管理
LHR
8.行为锚定等级评定表法