职位与绩效管理
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半年考核
并不直接导致薪资调整，员工调整 对其他目标进展情况很好的反馈 更新下半年目标的好机会 为一年考核打下基础
强制分布?
6.结果分布
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
钱
工资/奖金
前途
晋升/解雇
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效考核
1.考核等级 2.考核权重 3.信息来源 4.考核过程 5.考核周期 6.结果分布
1.考核等级
定义五个等级
杰出 优先 达到 部分达到 没有达到
行为目标进一步定义
2.考核权重
6. 某员工问其他员工:"客户用我们 的产品是干什么用的?"此部门的 产品质量未达标.
优先级法 现状
Leabharlann Baidu
电器知识
4
差距
重要性
( 总 分5)
(1-5)
1
3
营销 知 识
3
2
3
沟通技能
3
2
5
团队合作
2
3
3
优先级 3 6 10 9
销售代表
渠道
课堂培训 实践 工作中培训 工作轮调 自学
思考 观察 交流 教
绩效管理的流程
3.目标设定的过程
主管与员工预先沟通
自己的目标 衡量标准 背景
员工草拟
收集其他信息， 草拟业务目标，发展目标， 理解行为目标
正式讨论
讨论业务目标，发展目标， 检查行为目标的理解
修订存档
员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部
4.SMART 目 标
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed Upon 双方同意的
衡量标准
数量，质量，成本，时间，反应
按公司统一格式 年初半个月内完成 最多修改一次
衡量标准（定量）
数量
利润 产量 收入 客户数 系统数
质量
废品率 出错率 ISO、GMP，CMM等标准 测试结果 执行效率（响应时间）
成本
每件成本价 实际对比预算 投入产出比 资源（软硬件）
时间
限期 产品进入市场的时间 支持人员到场时间 问题解决时间
职位存在的目的 所受限制 主要活动
销售经理
为
为了增加销售额和利润并提高市场份额,
在
在指定的销售区域内, 公司销售策略指导下,
做
制定销售计划,监控销售过程，领导销售代表完成销售目标。
职责
5%以上时间的工作 主次顺序 衡量标准
销售经理
职责范围
关键词 为了什么目的，做什么
计划
为了完成销售目标，审核各家客户计划（A ccount Plan)并综合成区域销售计划
见目标设定
3.信息来源
•客户 •主管 •同事 •员工 •其他“目标实施”阶段的记 录
定性、定量
4.考核过程
主管收集信息 员工草拟表格
“结果”，“关键例子”
主管定稿
表格中所有部分。与上级主管沟通
考核面谈准备
时间，地点，员工阅读
考核面谈 修订存档
5.考核周期
一年考核
全面考核 完整流程 直接导致薪资调整，员工调整
发展需求分析
找出发展需求 排列发展需求 列出发展路径 撰写发展目标
1 某员工工作态度较好,但工作质量 较差
2 某员工经常早退 10 分钟.
3. 部门的目标并未完成, 但部门的 员工中午休息的时间却超出了规 定.
4. 某员工穿着较为怪异, 很多同事 都在背后议论
5. 某销售人员最近一个月的业绩突 然下降.
上级主管介入 委员会
注意事项
分析岗位而不是分析个人 重视岗位的现状 最近的将来原则 澄清任职者和主管的角色
可能的原因 - 对岗位的理解
任职者角度
管理者角度
职位说明书的效果： 一致的认同
任职者角度
管理者角度
职位说明书
目标设定
招聘 职位评估
绩效考核
薪酬福利管理 培训发展
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
目标设定
1.目标类型、权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的过程 4.目标设定的格式
1.目标的类型和权重
员工 业绩目标 行为目标 发展目标
主管
业绩目标 行为目标 管理目标
发展目标
2.目标设定的来源
•公司目标 •主管目标 •客户的意见 •同事的意见 •员工的意见 •职位说明书 •市场/同行/对手
Realistic 现实的 Timebound 有时限的
5.目标设定的具体作用
主管
目标得到分解 促使员工自我管理 为绩效考核打下基础
员工
便于计划工作，安排资源 制定了正式的“发展目标” 积极参与
职位说明书
全面 中期 职位
目标
重点 短期 个人
发展
是 一 个 员 工 掌 握 相 关 知 识, 技 能 及 观 念 的 过 程, 使 员 工 在 近 期 及 远 期 达 到 更 有 效 的 绩 效.
日程
什么是职位说明书？ 如何撰写职位说明书？ 为什么要有职位说明书？ 什么是绩效管理？ 为什么要进行绩效管理？ 如何设定目标？
基本信息
公司 部门 职位名称 任职者 主管职位名称 主管姓名
内外关系
内部
外部
外部
}
}
职位要求
最低要求
教育程度和专业 经验长短和类型 专业知识 技能 行为
理 想要 求
概述
绩效管理的流程
目标设定
目标设定
团队认同
目标实施
结果提交
奖惩管理
绩效考核
绩效考核
作用
公司:
•将公司的目标分解至各级员工,通过各级员工来完成公司的目标 •同时对员工起到激励,发展的作用
员工
•明确自己的目标,便于计划和时间管理 •通过制定并落实发展目标提高自身价值 •通过考核认识到自己的优点和不足之处 •通过规范的考核等程序接受薪资等奖惩结果
衡量指标
定性
•(客户)接受---------------权威 •(主管)批准---------------权威 •(专家)通过---------------权威 •(同事/客户)反馈-------他人
衡量标准总结
尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性 的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准 更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正
并不直接导致薪资调整，员工调整 对其他目标进展情况很好的反馈 更新下半年目标的好机会 为一年考核打下基础
强制分布?
6.结果分布
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
钱
工资/奖金
前途
晋升/解雇
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效考核
1.考核等级 2.考核权重 3.信息来源 4.考核过程 5.考核周期 6.结果分布
1.考核等级
定义五个等级
杰出 优先 达到 部分达到 没有达到
行为目标进一步定义
2.考核权重
6. 某员工问其他员工:"客户用我们 的产品是干什么用的?"此部门的 产品质量未达标.
优先级法 现状
Leabharlann Baidu
电器知识
4
差距
重要性
( 总 分5)
(1-5)
1
3
营销 知 识
3
2
3
沟通技能
3
2
5
团队合作
2
3
3
优先级 3 6 10 9
销售代表
渠道
课堂培训 实践 工作中培训 工作轮调 自学
思考 观察 交流 教
绩效管理的流程
3.目标设定的过程
主管与员工预先沟通
自己的目标 衡量标准 背景
员工草拟
收集其他信息， 草拟业务目标，发展目标， 理解行为目标
正式讨论
讨论业务目标，发展目标， 检查行为目标的理解
修订存档
员工修订目标 双方签字存档 主管提交人力资源部
4.SMART 目 标
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed Upon 双方同意的
衡量标准
数量，质量，成本，时间，反应
按公司统一格式 年初半个月内完成 最多修改一次
衡量标准（定量）
数量
利润 产量 收入 客户数 系统数
质量
废品率 出错率 ISO、GMP，CMM等标准 测试结果 执行效率（响应时间）
成本
每件成本价 实际对比预算 投入产出比 资源（软硬件）
时间
限期 产品进入市场的时间 支持人员到场时间 问题解决时间
职位存在的目的 所受限制 主要活动
销售经理
为
为了增加销售额和利润并提高市场份额,
在
在指定的销售区域内, 公司销售策略指导下,
做
制定销售计划,监控销售过程，领导销售代表完成销售目标。
职责
5%以上时间的工作 主次顺序 衡量标准
销售经理
职责范围
关键词 为了什么目的，做什么
计划
为了完成销售目标，审核各家客户计划（A ccount Plan)并综合成区域销售计划
见目标设定
3.信息来源
•客户 •主管 •同事 •员工 •其他“目标实施”阶段的记 录
定性、定量
4.考核过程
主管收集信息 员工草拟表格
“结果”，“关键例子”
主管定稿
表格中所有部分。与上级主管沟通
考核面谈准备
时间，地点，员工阅读
考核面谈 修订存档
5.考核周期
一年考核
全面考核 完整流程 直接导致薪资调整，员工调整
发展需求分析
找出发展需求 排列发展需求 列出发展路径 撰写发展目标
1 某员工工作态度较好,但工作质量 较差
2 某员工经常早退 10 分钟.
3. 部门的目标并未完成, 但部门的 员工中午休息的时间却超出了规 定.
4. 某员工穿着较为怪异, 很多同事 都在背后议论
5. 某销售人员最近一个月的业绩突 然下降.
上级主管介入 委员会
注意事项
分析岗位而不是分析个人 重视岗位的现状 最近的将来原则 澄清任职者和主管的角色
可能的原因 - 对岗位的理解
任职者角度
管理者角度
职位说明书的效果： 一致的认同
任职者角度
管理者角度
职位说明书
目标设定
招聘 职位评估
绩效考核
薪酬福利管理 培训发展
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
绩效管理的流程
1.目标设定 2.目标实施 3.绩效考核 4.奖惩管理
目标设定
1.目标类型、权重 2.目标设定的来源 3.目标设定的过程 4.目标设定的格式
1.目标的类型和权重
员工 业绩目标 行为目标 发展目标
主管
业绩目标 行为目标 管理目标
发展目标
2.目标设定的来源
•公司目标 •主管目标 •客户的意见 •同事的意见 •员工的意见 •职位说明书 •市场/同行/对手
Realistic 现实的 Timebound 有时限的
5.目标设定的具体作用
主管
目标得到分解 促使员工自我管理 为绩效考核打下基础
员工
便于计划工作，安排资源 制定了正式的“发展目标” 积极参与
职位说明书
全面 中期 职位
目标
重点 短期 个人
发展
是 一 个 员 工 掌 握 相 关 知 识, 技 能 及 观 念 的 过 程, 使 员 工 在 近 期 及 远 期 达 到 更 有 效 的 绩 效.
日程
什么是职位说明书？ 如何撰写职位说明书？ 为什么要有职位说明书？ 什么是绩效管理？ 为什么要进行绩效管理？ 如何设定目标？
基本信息
公司 部门 职位名称 任职者 主管职位名称 主管姓名
内外关系
内部
外部
外部
}
}
职位要求
最低要求
教育程度和专业 经验长短和类型 专业知识 技能 行为
理 想要 求
概述
绩效管理的流程
目标设定
目标设定
团队认同
目标实施
结果提交
奖惩管理
绩效考核
绩效考核
作用
公司:
•将公司的目标分解至各级员工,通过各级员工来完成公司的目标 •同时对员工起到激励,发展的作用
员工
•明确自己的目标,便于计划和时间管理 •通过制定并落实发展目标提高自身价值 •通过考核认识到自己的优点和不足之处 •通过规范的考核等程序接受薪资等奖惩结果
衡量指标
定性
•(客户)接受---------------权威 •(主管)批准---------------权威 •(专家)通过---------------权威 •(同事/客户)反馈-------他人
衡量标准总结
尽量找出定量的衡量标准 没有定量的衡量指标时,要坚决地使用定性 的衡量标准 有时候定性的衡量指标比定量的衡量标准 更重要 定性的衡量标准可以被监督/矫正