第七章年度生产计划

75
A
B C D
50
100 125 25
20
30 40 80
27
82
125
50
136
55
合计
300
275
300
8、设备组生产能力的计算 M=Fe*S/tp
M--计划期内某设备组的生产能力，台（产品） /计划期； S--该设备组内设备的数量，台（设备）；
Fe--该类设备计划期内的单台有效工作时间， 小时/计划期*台 tp--单位产品该工种的台时定额，小时/台（产 品）
战略层
战术层
作业层
2、不同层次计划的特点
战略层计划 计划期 计划的时间单位 空间范围 详细程度 不确定性 管理层次 特点 长（5年以上） 粗（年） 企业、公司 高度综合 高 企业高层领导 涉及资源获取 战术层计划 中（一年） 中（月、季） 工厂 综合 中 中层，部门领导 资源利用 作业层计划 短（月、旬、周） 细（工作日、班次、 小时、分） 车间、工段、班组 详细 低 低层，车间领导 日常活动处理
第二节 MTS企业年度生产计划的制定
一、品种与产量的确定 (一)品种的确定 确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法。 （1）象限法是按“市场引力”和“企业实力” 两大类因素对产品进行评价。确定不同产品 所应采取的策略，然后从整个企业考虑，确 定最佳产品组合方案。
波士顿BCG矩阵
吉星STAR 问号 ? QUESTIO N MARK
t
t
五、制定综合生产计划时的四个基本 考虑：
满足顾客需求（对综合生产计划来 说主要是预测的需求） 维持期末库存的合理水平 使总成本尽量低（通过合理确定生产 率水平和期末库存水平） 尽量使生产率保持恒定
前两种考虑设定了生产至少应达到的最低限 度水平，称为累积生产要求。
累积生产要求 = 最低限度期末库存水平 + 累积的顾客需求
生产能力计算如下：
M=Fe*S/tp=（42*7-3）*8/6=388（台/月）
由上可知，计划月内主轴生产单元数控车床组的生 产能力为388台代表产品R。
例题：7.3
某设备组有车床12台，二班制，每班8 小时，设备停工率为10%，加工a、b、 c、d四种产品，计划产量分别为1000台、
800台、1600台、600台，单位产品台
7、生产能力的计算
代表产品：指在企业生产的多种产品中具 有典型性的、最能代表企业的专业方向的 产品。
代表产品换算系数：
ti: i产品的时间定额；
t0: 代表产品的时间定额
假定产品：是由企业所生产的各种产品按其产量 比重所构成的一种实际上不存在的产品。
假定产品台时定额计算公式
tpj: 假定产品在j机床加工的台时定额 ni: 具体产品的年计划产量
第七章 年度生产计划
第一节 计划管理 第二节 MTS企业年度生产计
划的制定
第三节 MTO企业年度生产计 划的制定
1、计划的层次
战略层计划：涉及产品发展方向、 生产发展规模、技术发展水平、新 生产设施的建造等，涉及企业资源 的获取，如研发计划、投资计划、 新产品计划等。 战术层计划：是确定在现有资源条 件下所从事的生产经营活动应该达 到的目标，如产量、品种、利润， 如综合生产计划、销售计划、招 聘计划等。 作业层计划是确定日常生产经营活 动的安排，如生产作业计划、采购 计划、工作分配等。
CRt MI t Di
i 1
t
生产计划策略
追踪策略 ( Chase strategy) 均衡策略 ( Level strategy )
累积生产要求 CRt
600 500 400 300 200 100 0 1 2 3 4 5 6
À Æ Û ¼ Ð è Ç ó Û » À ý ú É ² ú ã ¶ º ¨¼ Æ ® »
图 7-2 滚动计划
5、生产能力的概念
生产能力是指在一定时期内（对制 造企业通常是指一年，有些情况是 指一个轮班；对某些服务企业是指 一个工作日或一个轮班），在合理 的、正常的技术组织条件下，企业 所能生产的一定种类和一定质量的 产品或服务的最大数量。
6、生产能力的种类
（1）设计能力：
指企业新建、扩建或进行重大技术改造后， 在设计任务书或有关技术文件中所规定的 最大生产能力。
综合生产计划的图解法示例
500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 1 2 3 4 5 6
Ï µ µ Ï µ Ï µ Ï
Á Ð Ð Á Ð Á Ð Á
1 2 3 4
六、图解法的步骤：
作出累积需求曲线 加上适当的安全库存，作出累积生产要求 曲线 以初始库存为起点，作最低恒定生产率 (Minimum constant production rate plan)曲线，与累积生产要求曲线相切， 然后检查其是否可行 选择介于最低恒定生产率曲线与累积生产 要求曲线之间的更好的计划方案，使总成 本水平尽可能低
第三节 MTO企业年度生产计划的制定
一、概述
图 7-5 订货决策过程
二、品种、价格与交货期的确定 (一)品种的确定 对于订单的处理，除了前面讲的即时选择的 方法之外，有时还可将一段时间内接到的订 单累积起来再作处理，这样做的好处是，可 以对订单进行优选。 对于小批生产也可用线性规划方法确定生产 的品种与数量。对于单件生产，无所谓产量 问题，可采用0—1型整数规划来确定要接受 的品种。
四、综合生产计划的图解法
综合生产计划问题的表述：对于计划期 T 的每 个期间 t ，给出需求预测 Dt，然后依次确定 各个期间 t=1,2,…,T 的生产水平 Pt，库存 水平 It，和人力规模 Wt，使整个计划期的相 关成本最小化 生产计划的恒等式：
It I0 P i Di
i 1 i 1
能力满足预测的顾客需求，同时使生产率尽
量保持均衡，并合理控制库存水平以降低总
生产成本。它是根据市场需求的预测制定的 ，它的决策变量主要是生产率、人力规模和 库存水平。
三、综合生产计划考虑的主要成本项目
（1）正常生产成本 可变成本：直接材料、 直接人工 固定成本：折旧费、修理费 （2）加班成本 （3）改变生产率的成本 （4）库存成本
例题7.2
某机械制造厂生产小型电动机H、G、R、 S等型号系列，今选R为其代表产品，如 已知机械加工车间的主轴生产单元有数 控车床7台，每台车床的制度工作班数为
42班/月，其中有一台车床在计划期内适
逢中修，要占用3个工作班。R型代表产
品的单台车工工时定额为6个台时。求该
主轴生产单元数控车床组的月生产能力。
时定额分别为20、27、10、4台时，制
度工作时间为306天，求以各种产品表
示的年实际生产能力，以c为代表产品。
9、生产能力与生产任务(负荷)的平衡 当任务能力不平衡时，一种方法是
增加能力，如加班加点。另一种方
法是减少、调整任务或转包一部分
任务给其它企万能 铣床，制度工作时间为每台机床每月 42个工作班，每班8小时。若有效工作 时间是制度工作时间的95%，车间生 产A、B、C、D四种产品结构和工艺过 程均不相同的产品。A、B、C、D四种 产品的月计划产量分别为50、100、 125、25，台时定额分别为20、30、 40、80。求假定产品的台时定额和各 具体产品的实际月生产能力。
25 300
40
80
折换成假定产品的产量：
Tpj=(50*20+100*30+125*40+25*80)/ 300 =36.67(台时) A=50*20/36.67=27 B=100*30/36.67=82 C=125*40/36.67=136 D=25*80/36.67=55
例题7.1
产品 计划年 产量 单位产品 台时定额 折换成代表 折换成假定 产品的产量 产品C 的产量 25
tij: 为i产品在j机床加工的台时定额
N: 为各种产品年产量总和
台时定额
台时定额是指规定机器设备完成单位产品 加工的时间消耗量标准。其计量单位台时 是指一台设备加工工件1个小时。 台时定额与工时定额的主要区别是，前 者以“机”，后者以“人”为对象规定标 准时间消耗量。产品台时定额与工时定额 可能相等，也可能不相等，主要取决于该 设备操作的定员人数。
例：已接到 A、B 和 c 三种订货，其加工时间和可获利润如表 7-9 所示， 能力工时为 40 个时间单位， 应该接受哪些品种最有利？ 表 7-9 产品的加工时间和利润
产品
A
B
C
加工时间
利润
12
10
8
13
25
25
（二）价格的确定
确定价格可采用成本导向法和市场导向法。成本导向法是以产品成本 作为定价的基本依据，加上适当的利润及府纳税金，得出产品价格的 一种定价方法。这是从生产厂家的角度出发的定价法，其优点是可以 保证所发生的成本得到补偿。但是，这种方法忽视了市场竞争与供求 关系的影响，在供求基本平衡的条件下比较适用。 市场导向法是按市场行情定价，然后再推算成本应控制的范围。按市 场行情，主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况，然后再 根据本企业产品的特点，确定顾客可以接受的价格。按此价格来控制 成本，使成本不超过某一限度，并尽可能小。 对于单件小批生产的机械产品，一般采用成本导向定价法。由于单件 小批生产的产品的独特性，它们在市场上的可比性不是很强。因此， 只要考虑少数几家竞争对手的类似产品的价格就可以了。而且，大量 统计资料表明，机械产品原材料占成本比重的60％一70％，按成本 定价是比较科学的。 由于很多产品都是第一次生产，而且在用户订货阶段，只知产品的性 能、容量上的指标，并无设计图纸和工艺．按原材料和人工的消耗来 计算成本是不可能的。因此，往往采取类比的方法来定价，即按过去 已生产的类似产品的价格，找出同一大类产品价格与性能参数、重量 之间的相关关系，来确定将接受订货的产品价格。