企业集团预算控制(推荐ppt148)
bq企业集团预算控制(ppt 148)
1/4/2020
14
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自 下而上、上下结合。
1/4/2020
15
具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大
1/4/2020
47
第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
与投资财务标准
1/4/2020
48
投资政策
投资政策：
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容：
领域、方式、质量标准和财务标准
43
企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰， 权责明确，政企分开，管理科学的 公司体制和规范的法人治理结构
（2）选择适宜的预算起点，夯实预 算管理的基准
1/4/2020
44
企业预算管理的运作技巧
（3）围绕实现企业预算，落实管理 制度，提高预算的控制和约束力
（4）围绕效益实绩，考核预算结果， 兑现奖惩
收缩型的负投资单位：不支持，不投资 盈利型的预算单位：视情况而定。
1/4/2020
35
（三）确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
集权
低
高
企业集团预算控制
企业集团预算控制预算控制是企业集团管理中至关重要的一项任务，通过对预算的制定和监控，企业能够更好地管理资源、优化成本、提高绩效，实现可持续发展。
本文将从企业集团预算控制的定义、重要性、制定和监控等方面进行探讨。
一、预算控制的定义和重要性预算控制是指通过制定预算、监控预算执行情况并采取相应措施，确保企业在规定的财务期间内实现既定目标的过程。
预算控制在企业集团管理中具有重要的作用，主要体现在以下几个方面：1.资源优化：通过预算控制，企业能够合理分配和利用资源，避免资源浪费和冗余，从而最大限度地实现资源的优化配置。
2.成本控制：预算控制有助于企业集团对各项费用进行合理预估和控制，降低企业运营成本，提高盈利能力。
3.决策支持：预算控制提供了一个参考框架，帮助企业集团进行决策，制定合理的发展策略，并根据预算执行情况及时调整决策。
4.绩效评估：通过预算控制，企业集团能够对各个部门、项目或者个人的绩效进行评估，促进工作的有效开展，激励员工的积极性。
二、预算的制定预算的制定是预算控制的重要环节，具体步骤如下：1.明确目标：企业集团应该明确制定预算的目标，包括财务目标和非财务目标，并确定对应的指标。
2.数据收集与分析：企业集团需要收集和分析相关数据，包括历史数据和行业数据，以便对市场情况和企业内部状况进行充分了解。
3.制定预算方案：根据目标和数据分析结果，制定详细的预算方案，包括收入预算、支出预算和投资预算等。
4.协商和修订：预算方案需要经过相关部门和人员的协商，充分考虑各方面的因素，及时修订并最终确定。
三、预算的监控预算的监控是预算控制的核心环节，包括预算执行情况的跟踪和对偏差的分析。
下面是预算监控的几个关键步骤：1.预算执行情况的跟踪：企业集团需要建立起一套科学有效的预算执行监控体系，对预算执行情况进行实时跟踪，及时发现问题并采取相应措施。
2.偏差分析：对预算执行过程中出现的偏差进行分析，找出偏差的原因，判断偏差对企业目标的影响，并采取相应措施进行调整。
集团公司的全面预算管理PPT共26页
集团公司的全面预算管理
16、自己选择的路、跪着也要把它走 完。 17、一般情况下)不想三年以后的事， 只想现 在的事 。现在 有成就 ，以后 才能更 辉煌。
18、敢于向黑暗宣战的人，心里必须 充满光 明。 19、学习的关键--重复。
20、懦弱的人只会裹足不前，莽撞的 人只能 引为烧 身，只 有真正 勇敢的 人才能 所向披 靡。
企业集团预算控制概述(ppt41张)
预计制造费用＝预计变动性制造费用＋预计固定性制造费用＝预计 业务量×预计变动性制造费用分配率＋预计固定性制造费用
制造费用的编制通常还包括费用方面预计的现金支出的计算，以便 为编制现金预算提供必要的资料。
生产成本预算
生产成本预算是以生产预算，直接材料 预算，直接人工预算和制造费用预算为 基础编制的。他的贬值比较简单。是编 制预算利润表和预算资产负债表的基础
（1）预算编制机构 实现与市场的充分对接，是现代市场 经济条件下编制预算以及实施预算管理的基 本特征。因此，销售预算对整个预算体系发 挥着整体限量的作用。 （2）预算监控机构 预算监控的关键是建立起一套行之有 效的激励与约束制度，实现由上到下逐层监 督、约束与激励。整个监控工作应着重抓住 销售进度、成本、质量、现金流这几项关键 要素来展开。
销售预
生产预算
什么是生产预算 生产预算是根据销售预算编制的，计划为满足预算期的销售量以及 期末存货所需的资源。计划期间除必须有足够的产品以供销售之外，还 必须考虑到计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多形成积 压，或存货太少影响下期销售。 计算公式： 预计生产量＝预计销售量＋预计期末存货－预计期初存货 为了了解现有生产能力是否能够完成预计的生产量，生产设备管理部门 有必要再审核生产预算，若无法完成，预算委员会可以修订销售预算或 考虑增加生产能力；若生产能力超过需要量，则可以考虑把生产能力用 于其他方面。 生产预算的内容
1
預算的功能與目的
规 划 沟 通 与 协 调 资 源 分 配 控 制 绩 效 评 估 激 励
企业较有前瞻性并可及早发现未来潜在瓶颈，以提早因应 未来环境变化。 在预算编制过程当中，透过沟通与协调，员工对高层想法 有了解，可确保目标与企业利益。 预算可视为一种标准，可找出差异原因，采取更正措施。 资源可做最适当分配，优先分配给获利最高的计画，降低 无效率或浪费之情形。 可评估个人、部门以及企业作业绩效。 部门亲自参与，易获认同，可激励员工自发努力。 1
企业集团预算控制
预算的编制
• （1）先由管理者提出总目标和分目标。 • （2）各级单位和个人编制本单位的预算方 案。 • （3）分部门再根据下属单位的预算方案， 制定本部门预算草案。 • （4）预算委员会审核各分部预算草案。 • （5）预算方案再反馈回各部门征求意见。
预算的执行与控制
• 预算编制完成以后，在执行之前，还要经 过预算的分解，下达和具体讲解等准备步 骤来保证预算的有序执行，保证预算体系 预算良好。
预算编制的一般程序
• （2）分解落实目标成本 • A因地制宜原则 • B彻底分解原则
预算编制的一般程序
• • • • • （3）实现目标成本 第一，建立责任会计制度。 第二，建立信息反馈系统。 第三，健全岗位责任制度。 第四，建立与目标成本实现业绩挂钩的奖 惩制度。 • 第五，严格企业内部控制制度。
企业集团预算控制
budget control of enterprise group
---王丹 陈娟 钱漩 穆力嘉 翁婷
全面预算概述
• 预算的概念与内容
• 预算是在预测的基础上，为了实现特定目 标，以一定的方式对企业未来的生产经营 活动所做的数量说明，完整的企业全面预 算包括经营预算，财务预算和资本支出预 算三大部分。
企业预算一般有四个显著特点：
• （1）预算是包括财务预算在内的全面预算。 • （2）预算可以用价值形式反映，也可以用 其他数量形式反映。 • （3）预算应该有明确的目标。 • （4）预算以预测为前提。
企业集团全面预算管理程序
• （1）预算的编制 • （2）预算的执行和控制 • （3）预算的考评与激励
预算的考评与激励
• 西方有句谚语：“在管理活动中，如果没 有监督与考核，再美丽的天使都会变成可 怕的魔鬼。”对预算的执行情况进行考评， 监督预算的执行，落实，可以加强和完善 企业的内部控制。确立“考评与奖惩是预 算管理工作生命线”的理念可以确保预算 管理落实到位。
论企业集团的预算控制制度
论企业集团的预算控制制度近年来，我国企业也在不断探索和实践预算管理，并在控制企业风险、引导经营者追求高绩效目标、有效配置资源等方面都发挥了非常重要的作用。
围绕企业集团的预算控制制度展开讨论，探讨企业集团预算控制制度失效及原因、主张建立有效的预算控制制度体系给出了健全预算激励制度的具体策略。
标签：预算；控制；制度；企业集团0 前言在新的改革开放形势下，在经济全球化过程中，我国企业集团发展面临着一系列的挑战。
企业集团内部的母公司与各子公司存在着复杂的财务关系，如果处理不好，就会导致企业集团资金使用效率低及管理失控。
如何做好企业集团财务控制和风险控制，是企业集团财务管理的难题。
实践证明，抓好企业集团的预算控制是一个行之有效的好办法。
1 企业集团预算控制制度失效及其原因分析1.1 组织和机构不健全，职能薄弱目前，虽然大部分单位都成立了以行政一把手为主任，由计划、财务、劳资、生产、销售、物资等有关部门参加的预算管理委员会。
但预算办公室挂靠计划财务部门，没有形成独立的预算机构。
在实际编制过程中，主要是以计划财务部门为主，而作为预算具体执行层的其他专业管理人员和基层工程技术人员等还不能很好地参与进来。
仍存在着预算指标自上而下逐级下达，基层单位只能被动执行的局面，造成预算编制和实际执行中针对性较差。
同时，预算控制没有相应的组织跟进就会导致控制失效。
预算控制是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分地重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算控制系统作用的发挥。
我国企业的预算管理组织往往只重视预算的编制，但对预算执行进行跟踪调查和预算调整时预算机构就很少参与了，对于预算的执行没有给予足够的重视。
这就架空了预算控制的职能，同时也严重削弱了预算的激励作用。
为此预算从编制、跟踪执行过程、差异分析到预算调整都应建立规范的流程，由专门的机构负责进行。
1.2 权责错位（1）目标与责任错位：即把预算指标分解下达给一些不相干或力所不能及的部门和单位，致使预算指标犹如空中楼阁，无法落实到实处，如有些企业把利润指标分解下达给成本中心就最为典型。
企业集团预算控制
三、企业集团全面预算管理模式
案例背景：
邯郸钢铁有限责任公司，于1958年建厂，历经50多年的艰苦创业，成为我国 重要的优质板材和优质型棒线材生产基地，北京鸟巢主要钢铁供应商。
计划体制时代
产品价格＝产品成本＋5%的计划利润
2.编制程序
设定目标成本
分解落实目标成本
目标成本=预期收益-预期利润
分解原则：① 因地制宜原则② 彻底分解原则 ③ 一致性原则
三、企业集团全面预算管理模式
3.实现目标成本措施
①建立责任会计制度 ②建立信息反馈系统 ③健全岗位责任制度 ④建立与目标成本实现业绩挂钩的奖惩制度。 ⑤严格企业内部控制制度
学习目标：
1.了解预算的概念及全面预算体系 2.掌握企业集团全面预算管理程序 3.掌握： 以成本为核心的全面预算管理模式
以利润为核心的全面预算管理模式
一、全面预算概述
1.概念 预算是在预测的基础上，为了实现特定目标，以一定方
式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。
2.内容 企业全面预算包括经营预算、财务预算、资本支出预算。
企业全面预算管理的各部分内容前后衔接，相互勾稽， 形成了一个完整的预算管理体系。
二、企业集团全面预算管理程序
1.预算的编制 自上而下、自下而上或上下结合
2.预算的执行与控制 预算差异的分析
3.预算的考评与激励
三、企业集团全面预算管理模式
四种模式：
1.以成本为核心的全面预算管理模式（企业集团常用） 适用：企业集团成本中心管理 2.以利润为核心的全面预算管理模式（企业集团常用）
“分厂报盈，总厂报亏”。
企业集团的预算控制
企业集团的预算控制一、预算控制的涵义与特征（一）预算控制的含义所谓预算控制或称预算管理，就是将企业集团的决策目标及其资源配置规划加以定量化并使之得以实现的内部管理活动或过程。
此处"定量"包括"数量"与"金额"两个方面。
其中"数量"反映了企业集团预算活动的水平以及支持这种活动所需要的实物资源；"金额"部分则由预算的数量乘以相关的成本或价值取得，主要用以反映预算活动所需的财务资源和可能创造的财务资源。
（二）预算控制的特征⒈风险自抗预算控制不仅以市场预测为基础，而且更进一步针对预测的结果及其可能的风险事先制定相宜的应对措施，从而使预算本身便具有了一种主动的反风险的机制特征。
不仅如此，以资源聚集整合与有序运作为基本点的预算控制，不仅为企业集团冲击市场、抗御风险提供了优势的资源支持与保障，更直接带来了资源配置与使用效率的极大提高。
而高效率本身同样也直接意味着企业集团具有了最为强大的风险抗御机能。
⒉权力制衡预算组织结构体系的设置应当满足两个基本原则：一是各组织权责利对等原则；二是不同组织在权限上立足于决策权、执行权、监督权三权分立的原则，以保证权利的制衡并保证系统的有序运转。
⒊以人为本预算管理制度的内核在于谋求人本主义/人治基础上的制度主义/法治，并依托环境预期，在管理上确立"预则立，不预则废"的事前战略思想与灵活机动的事中战术原则，从而确保决策目标实现的秩序化与高效率性。
预算控制过程应当体现为"人管"而非"管人"的过程，是一种制度约束下的人性化的自我控制机制。
二、预算控制循环预算控制循环是指从预算目标拟定与预算编制、责任落实与推动实施、业绩报告与偏差诊治、业绩评价与责任辨析、奖罚兑现到总结改进的系统化过程。
㈠目标拟定与预算编制。
预算目标的是预算控制的起点，也是预算编制的基本依据。
企业集团预算控制.ppt
2020/4/1
34
（二）选择资本分配对象
选定的标准：（1）符合母公司战略发展 结构；（2）能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位：有前途；投资支 持。
收缩型的负投资单位：不支持，不投资 盈利型的预算单位：视情况而定。
2020/4/1
35
（三）确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
2020/4/1
20
亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实 施
启示四：推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
2020/4/1
21
*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
与投资财务标准
2020/4/1
48
投资政策
投资政策：
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容：
领域、方式、质量标准和财务标准
2020/4/1
49
投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的 切实贯彻；
有利于实现资源配置高效、 良性和秩序化运转。
2020/4/1
28
（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性 投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
2020/4/1
29
二、母公司资本预算权
内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预
算决策权 （二）母公司对子公司的资本预算
《预算控制》幻灯片PPT
四、滚动预算 〔一〕滚动预算的概念和优点
滚动预算：又称连续预算，其预算期总是保持 12个月，每过1个月，都要根据新的情况进展 调整，在原来预算期末再加1个月的预算，从 而使总预算经常保持12个月的预算期的预算。 〔识记〕
滚动预算的优缺点： 滚动预算的缺点〔领会 〕 〔1〕对方案期内的不同时期采用同样的方法编制预算。 〔2〕在预算的实际执行过程中经常会发生一些新情况，较后
〔三〕弹性预算的编制 1、多水平法 2、公式法 P215 表8-12 制造费用弹性预算〔公式法〕
特点：由于公式法下的弹性本钱预算没有现成的预 算金额，在费用发生时，要根据实际业务量，临时 计算作为控制费用支出依据的本钱预算数，因而在 控制费用支出方面显得比较麻烦。另外，使用公式 法必须将混合本钱认为地分解成变动本钱和固定本 钱两局部，这就在一定程度上降低了预算的准确性。
三、概率预算 〔一〕概率预算的概念〔识记〕
概率预算：运用概率来编制的预算 〔二〕概率预算的编制方法〔应用〕
P216 例题 特点：综合考虑了预算期利润的各种可能性，更贴近实
际情况 四、零基预算
零基预算：以零为根底的预算〔识记〕 P218 例题 缺乏：工作量大，而且对各费用工程的企业目标、企业战略、经营方案和企业预算的关系〔理解〕
联系：企业战略和经营方案本质上都是企业目标实现的手段。
区别：从总体上，企业预算必须服从企业战略的指导，附属 于企业开展战略的需要；企业预算纵然包含有很多方案的内 容，但它不只是方案，而是将事前方案、事中控制和事后考 核融为一体的重要的管理活动。事实上，企业预算管理已经 成为企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的 管理系统。
第八章 预算控制
第一节 预算控制
企业目标：生存、开展、获利(识记〕
第六章-企业集团预算管理PPT课件
在集团预算管理组织体系中，预算管理应当实 行逐级主管负责制。
2021
22
（二）预算决策权限与集团治理规则
2021
10
2. 集团下属成员单位预算
① 业务经营预算 ② 资本支出预算 ③ 现金流预算 ④ 财务报表预算
3. 集团总预算
集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企 业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资 能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、 投资规模预算、现金流预算等。
双重作用：事先规划作用；事后汇总作用。
计算母公司的预算目标
计算子公司的预算目标
2021
16
计算母公司的预算目标
步骤一
毛利=销售额×（1－成本率） 目标利润=毛利－费用=毛利－销售额×费用率 目标利润(草案)=5亿×(1－60%)－5亿×24%=8000万元
步骤二
目标利润（同行）=15亿×8%=1.2亿元
步骤三
需成本在原基础上降低10％ 毛利=5亿×[1－60％×（1 － 10％）]=2.3亿 目标利润（草案）=2.3亿－5亿×24％=1.1亿<1.2亿 要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿－1.1亿=1000万元 费用降低率=1000万/1.2亿=8.33％ 费用率=24％×（1－8.33%）= 22% 经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来
企业集团财务管理
第六章 企业集团预算管理
2021
1
引导案例：中国石油集团的全面预算管理
为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力 ， 集团总部自20世纪90年代以来，在财务管理上主 要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体 系，即“全面预算管理、集中资金管理、集中债 务管理、集中会计管理”
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
7/5/2020
6
一、预算管理组织
预算管理组织概念（P89） （一）母公司董事会 （二）预算管理委员会
7/5/2020
7
（一）母公司董事会
集团最高决策机构 预算的终审权 资本预算的最后批准权 对预算的日常执行情况与执行结果
第五讲
7/5/2020
46
第五章 企业集团投资政策
学习目的与要求：本章研究企业 集团的投资领域和投资方式，研 究投资质量标准和财务标准。通 过本章的学习，重点掌握投资政 策的涵义和内容，掌握投资质量 标准和投资财务标准。
7/5/2020
47
第五章 企业集团投资政策
投资政策及意义 第一节 投资领域与投资方式 第二节 投资质量标准
要求必要的投资报酬率 对于子公司共享母公司的资源要
有费用补偿 间接征收管理费；直接收取服务 费和使用费；由管理部门直接收 取费用。
7/5/2020
25
第四节 资本预算
一、资本预算的涵义及其战略意义 二、母公司资本预算权 三、母公司对子公司资本分配预算
7/5/2020
26
一、资本预算的涵义及其战略意义
7/5/2020
18
执行
①有效控制。 权限由总经理掌握，控制月度各预算 项目实际发生值与预算控制计划值 差额比例在5％之内；年度各预算项 目实际发生值与预算控制比例差额 比例在4－5％之内。
7/5/2020
19
执行
②信息及时反馈。 建立信息反馈系统，对各公司、部 门执行预算的情况进行跟踪监控， 不断调整执行偏差，确保预算目标 的实现。
7/5/2020
4
三、预算控制的指导思想
预算控制的指导思想：以市场开拓 为龙头，以效率和效益为核心，以 财务管理为枢纽，将企业集团的一 切经营理财活动均纳入严格系
（二）明确财务管理在预算体系中的枢纽地位
7/5/2020
5
第二节 预算组织体制
与投资财务标准
7/5/2020
48
投资政策
投资政策：
集团总部依据集团战略发展结构规划而 对集团整体及成员企业的投资及其管理 行为所确立的基本规范判断取向标准。
投资政策内容：
领域、方式、质量标准和财务标准
7/5/2020
49
投资政策的意义
有利于推动战略发展结构的 切实贯彻；
有利于实现资源配置高效、 良性和秩序化运转。
7/5/2020
32
三、母公司对子公司资本分配预算
主要环节： （一）确定内部预算单位 （二）选择资本分配对象 （三）确定资本分配形式与资本分
配预算 （四）确定资本投资方式：是直接
投资或是额度管理
7/5/2020
33
（一）确定内部预算单位
内部预算单位：需要进行资本投资 的部门
相对独立经营的子公司和事业部 符合一定标准
预算、各项费用预算、现金预算和总预算。
7/5/2020
14
具体明确6个要点
亚星集团全面预算的编制按时间分 为年度预算编制和月度预算编制。
要点：（1）预算编制原则：先急后 缓、统筹兼顾、量入为出。
（2）预算编制程序：自上而下。自 下而上、上下结合。
7/5/2020
15
具体明确6个要点
（3）预算编制基础：集团年度预测目标。 （4）预算编制重点：销售预算。 （5）预算前提：企业方针、目标、利润。 （6）预算指标的确定：年度预算股东大
7/5/2020
50
第一节 投资领域与投资方式
一、投资领域 投资活动的有效范畴的限定，
是集团战略发展结构的具体 体现。 核心编造 偏离核心不投资
7/5/2020
51
案例：“环宇”兴衰的启示
企业集团的发展的关键 竞争优势
核心能力的培育与拓展 制定战略发展规划 保证各项资源有聚合优势
7/5/2020
7/5/2020
39
新兴铸管预算管理特点
（1）新兴铸管针对冶金行业生产不中断
和产品品种不易转换的特点，提出“赶
三、超一、争上台阶”的具体要求，在
确定目标利润和各个部门预算中的主要
经济指标时，以本企业的实际水平、历
史最好水平和同行业先进水平为基础，
进行综合测算，使每一项指标都要求进
入同行业的前三名，争取达到第一名，
30
（一）母公司对集团整体的资本预算 决策权
对集团的资本性投资与运用资本来 源做出规划
整体 结构
需解决的问题：规模、方向、时 间、利用的资源和保持的资本结 构。
7/5/2020
31
（二）母公司对子公司的资本预算权
核心是：资本分配预算 决策事项有：子公司投资的领域
与方向；子公司投资成本效益分 析；子公司投资所需资本来源； 对子公司要采取的资本分配形式。
（一）资本预算的涵义 （二）资本预算的战略意义
7/5/2020
27
（一）资本预算的涵义
资本预算的第一种解释：针对期限 超过一年或一个营业周期的那些资 本支出性项目、具有重要影响业务 事项以及特殊发展阶段或特别目的 等投资活动所编制的预算。
资本预算的第二种解释：是关于资 本（股权资本与长期负债）的预算。
7/5/2020
22
一、预算目标规划的原则
三大原则： 市场原则 母公司股东期望原则 以资产盈利能力挖潜为最高上限
原则
7/5/2020
23
二、产业型企业集团预算目标规划
产业型企业集团目标规划的目标 确定：
预测
确定目标利润
修正目标利润
最终确定预测目标
7/5/2020
24
三、资本型企业集团预算目标规划
力度。
7/5/2020
54
投资方式的选择考虑的因素
市场供求结构的变动预期 企业集团的不同类型 总部对资本纽带的支持力度 总部对产业纽带控制力度
7/5/2020
55
投资政策的制定
切入点：环境分析 生命力的两条主线： 1、发展线：战略发展结构 2、管理控制线：保障体系
7/5/2020
28
（二）资本预算的战略意义
做好资本预算，有利于集团战略性 投资目标的实现；
做好资本预算，有利于母公司对子 公司等成员企业实施有效的控制。
7/5/2020
29
二、母公司资本预算权
内容有二： （一）母公司对集团整体的资本预
算决策权 （二）母公司对子公司的资本预算
权
7/5/2020
拥有监、检查权
7/5/2020
8
（二）预算管理委员会
预算管理委员会设置方式有二： 预算管理委员会对总经理负责； 预算管理委员会对董事会负责。 预算管理设置的机构：
1、预算编制机构；2、预算监督机构； 3、预算协调机构；4、预算信息反馈 机构
7/5/2020
9
二、预算执行组织
（一）预算执行组织的责任体系 三个基本层面的预算责任体系： 投资中心；利润中心；成本中心 （二）预算执行组织的利益协调 责、权、利的协调 目标换位：由局部利益与整体利益的不协
资产的安全完整需要严谨高效的预 算管理。
优胜劣汰机制，激励约束机制需要 具有法律效力的预算管理。
7/5/2020
42
企业预算管理本质的认识
预算管理是一种权力控制管理， 是一种机制安排
预算是一种“全面预算”管理， 具有全面控制的能力
7/5/2020
43
企业预算管理的运作技巧
（1）通过预算管理，落实产权清晰， 权责明确，政企分开，管理科学的 公司体制和规范的法人治理结构
调，以及由此产生的各责任单位工作的 过分独立和缺乏协作精神的现象。
7/5/2020
10
（一）预算执行组织的责任体系
投资中心 利润中心 成本中心
7/5/2020
11
利润中心的两种类型
事业部模式：欧、美、日企业集 团较为普遍
旗舰模式：香港、东南亚地区较 为普遍
二者的主要区别：事业部模式不 是独立法人；旗舰模式具有法人 资格
7/5/2020
34
（二）选择资本分配对象
选定的标准：（1）符合母公司战略发展 结构；（2）能促进子公司的竞争力提高。
成长型的正投资单位：有前途；投资支 持。
收缩型的负投资单位：不支持，不投资 盈利型的预算单位：视情况而定。
7/5/2020
35
（三）确定资本分配形式与资本
分配预算
影响 资本支出对战略的影响程度
预算控制——将企业的决策目标及 其资源配置加以量化并使之得以实 现的内部管理活动或过程。
预算控制机制的主要表现有三：
风险自抗；权力制衡；以人为本。
7/5/2020
3
二、预算控制循环
预算控制循环：P86。 预算控制循环主要内容：
（一）目标拟订与预算编制 （二）责任落实与推动实施 （三）业绩报告与偏差诊治 （四）责任辨析与业绩评价 （五）奖励兑现 （六）总结改进
7/5/2020
20
亚星集团的做法启示
启示一：全面、科学把握全面预算的 完整内涵
启示二：预算编制有哪些技巧或策略
启示三：如何监控全面预算方案的实 施
启示四：推行和实施全面预算控制制 度的前提条件如何把握
7/5/2020
21
*第三节 预算目标规划
一、预算目标规划的原则 二、产业型企业集团预算目标规划 三、资本型企业集团预算目标规划
7/5/2020
37
案例分析
新兴铸管的预算管理模式
7/5/2020
38
新兴铸管企业预算管理简介
中国新兴铸管股份有限公司，上市前为 中国新兴铸管联合公司（以下简称新兴 铸管），从1994年开始在企业内部推行 预算管理，收到了可喜的效果：在全国 57家地方钢铁骨干企业中，新兴铸管的 规模居第29位，但是通过推行预算管理， 其利润总额却由1994年的第5位，上升到 1995年的第4位，人均利润由1994年的第 2位，上升到1995年的第1位，至1998年6 月，新兴铸管人均利润仍居第1位。