过程型激励理论培训课件

每周目标 角色 目标 计划
行事历 授权
人生目标“金字塔”
人生目标九步法
……
1、写出一个你的人生目标的清单：
2、对于每一个目标，你需要设定 一个你认为合适的时间框架 ：
3、把每个人生目标单独写在一张白纸的顶端：
4、在每个目标下面写上你要完成这个目标所需要但 是目前你又没有的资源：
5、在第三步所列出的每项中，写下你要完成每一步 所需要的行动：
6.3 亚当斯公平理论：不患贫而患不均
• 基本观点
– 人们的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响， 而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自 己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报 酬及他人付出的劳动进行社会比较。如果它们相等， 就认为是公平的，就会成为激励力量，能激发职工的 积极性。
第6章
激励理论（下）
——过程型激励理论
过程型激励理论－－怎么让人积极工作
这类激励理论侧重研究对激励理论的认知过程， 即激励发生的过程与人的行为之间的关系。
6.1 期望理论 6.2 目标理论 6.3 公平理论
6.1 弗洛姆： 期望理论
• 这一理论主要由美国心理学家弗洛姆(Vroom)在20 世纪60年代中期提出并形成。期望理论认为，只 有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力 的结果时，个人才会采取特定的行动。
第三阶段：对成果的检查和评价 Ⅶ 对达到的结果进行检查和评价
Ⅷ 把经验用于新的管理周期
目标设定的五原则
• 目标管理的“五项原则”就是SMART原则，是指好的目 标
的原则。 • S：specific：明确的，具体的——把什么当作目标。 • M：measurable：可评估的可测量的一种可供比较判断
——10%的人有清晰的短期目标，这些人大都生活在社会中 上层。他们的共同特点是：不断完成短期目标，生活状态步步 上升，他们成为了各行业不可或缺的专业人士，如医生、律师、 工程师、高级主管等。
——3%的人有清晰且长期的目标，25年来他们总是朝着同 一个方向不懈努力，25年后，他们成为了社会各界的顶尖人士， 他们当中不乏创业者、行业领袖、社会精英。
➢ 目标管理的功能是通过目标的设置来激励人们的 动机，指导人的行为，使个人的需要、期望与企 业的目标挂钩，以调动人的积极性。
➢ “目标管理”的概念是美国管理大师彼得·德鲁 克最先提出的。
➢ 目标管理在国外被称为现代企业的航标，是研究 个性管理心理的组成部分。
目标管理的实质
目标管理的意义
目标管理特点
• 要不断将目标对准结果，通过及时检查反 馈来达到这一点
• 结果往往是由“用户”所决定的
第一阶段：设立目标 Ⅰ 做好动员工作
Ⅱ 高层管理者制定组织目标和战略目标 Ⅲ 各级制定试探性的策略目标 Ⅳ上下级间相互影响
修改目标 对各种建议作出反应 抛弃不现实目标
Ⅴ 对各项目标和评价标准达成协议
第二阶段：实现目标 Ⅵ 为实现目标进行过程管理
的 标准。（能量化的就量化，不能量化的要细化） • A：achievable：具有挑战性的，制订和设计的目标实现 起来要有一定的难度，不是轻而易举达到的，也不是不能 达到的。 • R：realistic：切实可行的，努力可以实现！太高的目标，
立即放弃！ • T：time & resources constrained：受时间和资源限
实际结果与期望值的比较
• 1、实际结果＞期望值，使人高兴，信心增 强，大大增加激发力量。
• 2 、实际结果= 期望值，属预料中，如无进 一步激励，积极性只维持在期望值水平。
• 3 、实际结果＜期望值，产生挫折感，会使 激励力量失去作用。
2020/11/25
8
期望理论的VIE模式
M＝∑V·E
反馈联系
个人努力
A 个人绩效
B 组织奖赏 C
个人目标
一 努力--绩效的关系 B 绩效---奖赏的关系 C 吸引力---奖励和个人目标的关系
2020/11/25
3
• 激励员工要让他们明白三个因素：
• （1）工作能提供给他们真正需要的东西； • （2）他们欲求的东西是和绩效联系在一起的； • （3）只要努力工作就能提高他们的绩效。
• 美国其它几所著名大学,也曾做过类似的调查研究，耶鲁 大学的调查结果为，3%有清晰长期目标的毕业生，20年 后，他们挣的钱比剩下97%的毕业生挣的钱的总和还多。
• 目标，像分水岭一样，轻而易举地将资质相似的人分为 少数卓越精英和多数平庸之辈，前者主宰了命运，后者 随波逐流。
• 这些例子足以证明确定目标的重要性，我们现在只是大 三，还来得及三十多岁了再后悔。
5
在这三种关系的基础上，员工在工作中的积极性或 努力程度 (激励力) 是效价和期望值的乘积。
M ＝ VE (M 表示激励力， V 表示效价， E 表示期望值)
2020/11/25
6
效价和期望值的不同组合产生不同的激励形式
– E高×V高=M高 – E中×V中=M中 – E低×V低=M低 – E高×V低=M低 – E低×V高=M低
纯效价 (满意—不满意)
活动： 个体期望获得 不同概率结果 基础上所执行
的活动
ⅠⅡ 组个 织体 目目 标标
a b c
• 期望理论的第三个概念——工具性或手段性（Ⅰ）
• 工具性或手段性是与效价有关的另一个重要因素， 个人所预期的成果（目标）有两个层级，一级成 果是最初目标，是达到二级成果的工具或手段， 二级成果才是最终目标。
• 这是某人才市 场的招聘会图 片，大家可以 看出我们中国 的大学生，有 多少，我们如 果不提前确定 目标，为自己 的目标努力， 毕业了才去盲 目的找工作， 怎能不四处碰 壁。
个人目标金字塔
目标金字塔
人生目标 20年目标 10年目标 3-5年目标 下年目标
使命宣言 角色 目标
目标金字塔
年度目标 季度目标 月度目标 每周目标 每日目标
Oy / Iy——比较对象所得报酬及投入量 若 前项=后项 公平感
前项>后项 负疚感 前项<后项 委屈感，产生不公平感的主要根源。
不公平感是一种主观感受，对工作能产生不良感 应。 1、最主要的是消极怠工，寻求第二职业。有时也 采取发牢骚和自我心理调整的方法。 2、通过自我解释，达到自我安慰； 3、选择别一种比较，获得主观上的公平感，如换 一个人进行比较； 4、采取一定的行为，努力改变别人的收支状况； 5、采取一定的行为，努力改变自己的收支状况；
——请大家不妨用SMART原则分析 一下我们的人生目标的确定。
6.3 公平理论与应用
6.3 亚当斯公平理论： 不患贫而患不均
由美国学者亚当斯（Adams）1967年提出，理论主 要研究社会收入公平的合理性问题。 社会公正心理与公正分配的三个原则 公平分配——按劳分配，即根据投入量及其效果 进行分配，多用于经济活动，以提高经济效益。 平等分配——无差别分配，简便易行，能使群体 获得和谐和安定，促进友好。 必要性分配——按需分配，有利于促进他人的发 展与幸福，符合人道主义原则。
• 激励员工时应处理三个方面的关系，即努力与绩 效、绩效与奖励、奖励与个人需要满足程度三者 间的关系。
(1)努力——绩效的联系。二者间的关系取决于个体对目标 的期望值。期望值又取决于目标是否合适个人的认识、态度、 信仰等个性倾向及个人的社会地位、别人对他的期望等。即 由目标本身和个人的主客观条件决定。
任 务 管 理
体 力
不 思 考
不 需 要 创 造 性
别 人 规 定 一 切
行 动
不 负 责 任
没 有 主 体 性
目 标 管 理
体
力
加
思
能
考
力
需 要 创 造 性
自 己 制 定 目 标
情 报 加 行 动
责 任
确 立 主 体 性
外加的叫任务，内发的叫目标
关于人生的目标
调查小故事：
美国哈佛大学曾对一群智力、学历、环境等客观条件都差不 多的年轻人做过一个长达25年的跟踪调查，调查内容为规划对 人生的影响，结果发现：
• 注重系统方法 • 强调员工参与 • 强调团队合作 • 强调结果 • 强调目标的激励作用
注重系统方法
强调员工参与
• 鼓励员工参与制定目标是形成责任的基础 • 部下既了解组织的目标，又参与制定目标 • 可使主管集中于关键领域
强调结果
• 对管理者考核的是其结果（成果），而不 是“活动”本身；
比较的参照物
• 一是比较其他人，包括在本组织中从事相似工 作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的 同类人，例如朋友、同事、学生、配偶等。
• 其二是比较制度，是指组织中的工资及激励政
策以及这种制度的运作。
• 其三是比较自我，自己在工作中付出与所得的 比率，如对不同工作的付出与所得的比较，不 同时期同一工作付出所得比较。
毕业时，27%的人没有人生目标；60%的人目标模糊；10% 的人有清晰但比较短期的目标；3%的人有清晰而长远的目标。 25年后的跟踪调查显示：
——60%的人目标模糊，他们能安稳地生活与工作，但几乎 没有什么特别的成绩。另有27%的人没有什么目标，他们几乎 都生活在社会的最底层。他们的生活过得非常不如意，常常失 业，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们 机会”的世界。
制。
ABCDEFGQ原则：
确定个人目标还有其它原则方法，有人提出了ABCDEFGQ 原则：
• Achievable（可行的） • Believable（可信的） • Controllable（可控的） • Definable（可界定的） • Explicit（明确的） • Foryourself（属于你自己的） • Growth-facilitating（促进成长的） • Quantifiable or measureable（可量化的）