置业公司董事长访谈模板
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资产有三十多万
是独自，控股占60%，投资10%，共占百分之80以上，有内部董事会
人员介绍
员工1000人，酒店450人，物业管理500人，总共加起来2000人左右。
利润情况
利润排队：购物中心收租、百货毛利较低、酒店是新的，200万。
利润占第二大，排第一的是供水，属于充分竞争
业务板块
酒店板块
酒店445房间，入住率接近90%，酒店利润增长还是可以的。
建议要求/期望
希望按分类来设计，竞争类的就按市场化
回来的原因是有感情的，愿意做。
薪酬
二级负责人薪酬公平性
1、企业板块的先天情况会对员工公平性有一定影响。但目前差异性比较小，没办法理清。
2、人员多数是内部培养，提拔起来的，有些是外部招聘
中长期
中长期
没有中长期的激励
对项目的看法
期望收入跟效益挂钩，从长远来看，还是要挂钩的
未来思路探讨
把下属企业负责人分类，竞争类的希望走市场化的，优化激励模式
部门
职务
董事长
姓名
访谈时间
7月14日10:45-11:45
模块
模块维度
访谈人观点
归纳
个人
个人所在地
大部分时间在，有些项目在外地，有时会出去
行业
行ຫໍສະໝຸດ Baidu看法
房地产投资取决于供需市场情况，商业地产跟住宅地产一起跑
组织岗位
组织总体情况介绍
公司成立于92年，96年开业，快二十年的时间，一个营运中心，有写字楼、酒店。业务有收租即商业地产，自己的物业公司、百货，自己经营的7家店，吉之岛有30%的股份，吉之岛43亿，41亿，租金9亿，酒店销售额2个亿。都是自己经营的，吉之岛是一个投资者，排利润，业务超市。招租是自己招租，自己有团队，自主经营。
百货板块
主要是在广州，未来发展方向是在珠三角，以前在天津有一个。拿地储备方面，目前是供大于求。目前市场压力，风险太高，现在都会停一下，轻资产风险相对比较小
物业板块
定位：物业是自己的，主要还是在本地。自己经营为主，不托管。
集团对公司定位
做好现有业务，在此基础上要拓展，商业风险要考虑，考虑物业公司、零售业务，投两个货物中心：番禺一个、天津一个，从重资产到轻资产。
绩效考核
集团的考核指标
1、财务指标：利润、资产回报率、收入，权重50%
2、其他指标：客户关系、内部控制、学习成长、开分店质量。
3、考核指标与公司的契合度，从长远来看，会有短期化，短视。没有任期考核。
4、每年目标值都会增长，比如销售增长。
5、目前的指标要调整的话，已经很全面了，精简一点。
6、未来要考虑发展方面的指标，目前是节节高的定目标，可能影响可持续。
副职有相关等级，有小部分的差异性，跟分管业务没有关系。
副职拉开差距，与主管业务挂钩，可以跟前期成长结合起来
高管
副职人员结构
副职走市场化的水平，没有行政级别
高管市场化情况
有签合同、有市场化的操作，近几年没有解聘，有离职，
07年离职，12年回来。离职原因是公司业务发展相对较慢，另外一个原因是与朋友创业。
2、奖金计发不及时，比较滞后的，去年奖金今年发，会分成四个季度发。重组以后，为了留住员工。
薪酬
固浮比设置
薪酬固定工资太少，基本是50:50，奖金留到第二年
薪酬水平
与外部相比，中等水平
目前不受国资委的影响
跟市场竞争力，中等水平
奖金发放
薪酬跟绩效考核的挂钩，奖金有受限
薪酬结构
基薪+效薪，其他没有专项奖
副职薪酬
绩效考核
在二级单位的排序
目前是集团最好的。在集团内部会比较，最好是能跟同行业去比较。
前后年，每年定指标，指标是层层分解的。百货的销售额分到每个分店。集团是管总量，不到每个版块，不会说百货多少，管的不是那么细，就是一个方向和指标。
管控模式是战略型的，不管太细，指标也是。
目前指标只是
绩效考核问题
1、指标体系不要太多；
是独自，控股占60%，投资10%，共占百分之80以上，有内部董事会
人员介绍
员工1000人，酒店450人，物业管理500人，总共加起来2000人左右。
利润情况
利润排队：购物中心收租、百货毛利较低、酒店是新的，200万。
利润占第二大，排第一的是供水，属于充分竞争
业务板块
酒店板块
酒店445房间，入住率接近90%，酒店利润增长还是可以的。
建议要求/期望
希望按分类来设计，竞争类的就按市场化
回来的原因是有感情的，愿意做。
薪酬
二级负责人薪酬公平性
1、企业板块的先天情况会对员工公平性有一定影响。但目前差异性比较小，没办法理清。
2、人员多数是内部培养，提拔起来的，有些是外部招聘
中长期
中长期
没有中长期的激励
对项目的看法
期望收入跟效益挂钩，从长远来看，还是要挂钩的
未来思路探讨
把下属企业负责人分类，竞争类的希望走市场化的，优化激励模式
部门
职务
董事长
姓名
访谈时间
7月14日10:45-11:45
模块
模块维度
访谈人观点
归纳
个人
个人所在地
大部分时间在，有些项目在外地，有时会出去
行业
行ຫໍສະໝຸດ Baidu看法
房地产投资取决于供需市场情况，商业地产跟住宅地产一起跑
组织岗位
组织总体情况介绍
公司成立于92年，96年开业，快二十年的时间，一个营运中心，有写字楼、酒店。业务有收租即商业地产，自己的物业公司、百货，自己经营的7家店，吉之岛有30%的股份，吉之岛43亿，41亿，租金9亿，酒店销售额2个亿。都是自己经营的，吉之岛是一个投资者，排利润，业务超市。招租是自己招租，自己有团队，自主经营。
百货板块
主要是在广州，未来发展方向是在珠三角，以前在天津有一个。拿地储备方面，目前是供大于求。目前市场压力，风险太高，现在都会停一下，轻资产风险相对比较小
物业板块
定位：物业是自己的，主要还是在本地。自己经营为主，不托管。
集团对公司定位
做好现有业务，在此基础上要拓展，商业风险要考虑，考虑物业公司、零售业务，投两个货物中心：番禺一个、天津一个，从重资产到轻资产。
绩效考核
集团的考核指标
1、财务指标：利润、资产回报率、收入，权重50%
2、其他指标：客户关系、内部控制、学习成长、开分店质量。
3、考核指标与公司的契合度，从长远来看，会有短期化，短视。没有任期考核。
4、每年目标值都会增长，比如销售增长。
5、目前的指标要调整的话，已经很全面了，精简一点。
6、未来要考虑发展方面的指标，目前是节节高的定目标，可能影响可持续。
副职有相关等级，有小部分的差异性，跟分管业务没有关系。
副职拉开差距，与主管业务挂钩，可以跟前期成长结合起来
高管
副职人员结构
副职走市场化的水平，没有行政级别
高管市场化情况
有签合同、有市场化的操作，近几年没有解聘，有离职，
07年离职，12年回来。离职原因是公司业务发展相对较慢，另外一个原因是与朋友创业。
2、奖金计发不及时，比较滞后的，去年奖金今年发，会分成四个季度发。重组以后，为了留住员工。
薪酬
固浮比设置
薪酬固定工资太少，基本是50:50，奖金留到第二年
薪酬水平
与外部相比，中等水平
目前不受国资委的影响
跟市场竞争力，中等水平
奖金发放
薪酬跟绩效考核的挂钩，奖金有受限
薪酬结构
基薪+效薪，其他没有专项奖
副职薪酬
绩效考核
在二级单位的排序
目前是集团最好的。在集团内部会比较，最好是能跟同行业去比较。
前后年，每年定指标，指标是层层分解的。百货的销售额分到每个分店。集团是管总量，不到每个版块，不会说百货多少，管的不是那么细，就是一个方向和指标。
管控模式是战略型的，不管太细，指标也是。
目前指标只是
绩效考核问题
1、指标体系不要太多；