彼得原理对高校人力资源管理的启示
人力资源管理中的彼得原理误区及对策
人力资源管理中的彼得原理误区及对策作者：张建宁来源：《中外企业家·下半月》 2011年第10期张建宁（渭南师范学院，陕西渭南 714000）摘要：本文通过深入分析彼得原理的对个人及企业的影响，提出走出彼得原理误区的对策，以提高内部人员晋升的有效性。
关键词：彼得原理；内部晋升；误区；对策中图分类号：F24 文献标识码：A 文章编号：1000-8772（2011）20-0129-02一、彼得原理的含义及表现美国著名管理学家，现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士，在对层级组织进行了多年的调查研究之后，发现了一个巅覆传统思想的定律: 即在层级组织中，员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位，其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。
由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。
这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙，被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。
在现实中，很多由于表现出色的员工从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任为止，很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。
结果是企业绝大部分职位都往往由并不能胜任的人担任。
对一个组织而言，当组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事．效率低下．导致平庸者出人头地，发展停滞。
对员工个人而言，将其晋升到一个其无法很好发挥才能的职位，不仅不是对员工的奖励，反而使员工无法很好发挥才能。
很显然，“彼得原理”的现象的出现对企业人力资源管理带来诸多不利的影响。
二、彼得原理对企业和对个人的影响1.彼得原理对企业中个人的影响彼得原理影响是普遍存在的，即一旦员工在低一级的职位上干得好，组织就会将其提升到较高一级的职位上来，直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才会停止对他的晋升。
人力资源管理中的彼得原理
人力资源管理中的彼得原理彼得原理是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1968年提出的一项管理理论。
该理论认为，在组织中，每个员工都会不断晋升，直到到达自己的无能之处。
换言之，人们在工作中的能力和表现往往会决定他们在组织中的晋升速度，但最终他们会达到一个无法胜任的职位。
彼得原理的核心观点是，一个人在组织中的晋升不仅仅取决于他的能力和表现，还取决于他所在的职位对他的要求。
当一个人的能力和表现达到了某个职位所要求的最高水平时，他就不再具备晋升的能力，从而达到了他的“无能之处”。
彼得原理的提出对人力资源管理具有重要的启示和指导意义。
首先，组织应该重视员工的能力和表现，将其作为评价和晋升的重要指标。
只有通过科学的评估和激励措施，才能充分发挥员工的潜力，使他们在工作中不断进步。
组织应该根据员工的能力和表现来安排他们的职位和岗位。
对于那些能力出众、表现突出的员工，应该给予更高级别的职位和更具挑战性的工作；而对于那些能力不足、表现平庸的员工，则应该给予相应的培训和指导，帮助他们提高工作能力。
彼得原理还提醒组织要警惕“晋升过头”的现象。
在一些组织中，由于重视员工的工作经验和资历，导致他们在晋升过程中被提拔到超出自己能力范围的职位，最终无法胜任。
这种现象不仅会给组织带来损失，还会对员工的职业发展产生负面影响。
因此，组织在进行晋升决策时，应该慎重考虑员工的能力和适应能力，避免“晋升过头”。
彼得原理还提醒组织要重视员工的培训和发展。
通过给予员工必要的培训和学习机会，可以帮助他们不断提升工作能力，延缓达到“无能之处”的时间，从而为组织创造更多的价值。
彼得原理为人力资源管理提供了重要的思路和指导。
通过重视员工的能力和表现，科学评估和激励员工，合理安排员工的职位和岗位，警惕“晋升过头”，以及重视员工的培训和发展，组织可以更好地发挥员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
高校人事晋升中彼得原理现象探析及超越
・
５ ・ ２
林 双 泉 ： 校 人 事 ・ 升 中彼 得 原 理 现 象 探 析 及 超 越 高 晋－
任者 的工作 替代 技 巧有 ：以不 断 的准备 代 替行
动—— 花长 时 间 去证 明活 动 的必 要 性 ， 究 可行 办 研 法 ， 管浪费 多少 时 间 。征 询专 家 的意见 ， 调按 部 不 强
围之外 的职位 时 ， 后退 到他 足 以胜任 的职业 ， 再 这个 测试 方法 虽然 在理 论上 可 以成立 ，但 实际上却很 难
付诸实施 ， 因为 ，不断向前向上” “ 的工作哲学早已深 人人心 ，停下来追求平静的生活 ， 圈 恐怕很难为人接
为防止不同系列人员由于错位晋升或同系列间岗位晋升陷人所谓的彼得陷阱中去必须科学地制订岗位说明书对各个岗位工作范围性质权限能力或业务要求责任等做出明确详细的规定做到能岗匹配为教职工合理的奖惩升降与培训提供明确的方向和可操作的评价体系
教 育 考 试 ２１年第１ ｏ ２ 期
高校人事晋升中彼得原理现象探析及超越
到满足 ，每个人都期望晋升到更高的阶层。但 问题
是， 有些人 在 担任 部属 职位 时或 许聪 明干练 ， 晋升 但 为 重要 职位 的领导 就显 得愚 昧不 堪 了。正如 一根蜡
持安静 以及禁止任何人践踏或靠近花圃 ， 至于学生
的教育问题 ， 这些主事者似乎根本不放在心上 ； 以意 念代替行动——如有 的哲学老师总在课堂上花费很 多时间讲哲学史上的名人佚事 ， 讲哲学对人生观、 世
林 双 泉
摘 要： 彼得原理认为： 在层级组织里， 每位员工都可能晋升到 自己不能胜任的阶层。 这种情况
在 高校 中 同样存 在 ， 其产 生 有个 人 认 识方 面 的原 因、 高校 内部 管 理行 政 化 原 因及 高校 本 身 所具 有 的层 级组 织特 点 的原 因。超 越彼 得原 理 ， 需从个 人 主观 方 面入 手 ， 善 职务 晋 升机 制 ， 完 强调 终 身教 育 ， 到 高校 内部 管理 去行政 化 ， 制度 上 确保胜 任 的人 员愿 意 留在 胜任 的 岗位 ， 样 才 能使 高校 做 从 这 的人 事晋 升做 到知人 善用 ， 尽其 才 。 人 关 键 词 ： 得原 理 ； 彼 层级 组 织 ； 校人 事 晋升 高
人力资源管理三大定律
人力资源管理三大定律嘿，朋友们！咱今儿来聊聊人力资源管理三大定律。
这可都是宝啊！你看，帕金森定律就像是一个调皮的小精灵，总在悄悄捣乱。
它说的是在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都看似很忙，可效率却不一定高。
这不就像咱家里东西越来越多，找个东西却越来越难一样嘛！大家都在忙忙碌碌，结果真正重要的事儿可能还没干好。
咱可得警惕着点，别让自己的团队也变成这样，不然不就像无头苍蝇一样乱撞啦！再来说说彼得原理。
哎呀呀，这可有意思了。
说的是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
这不就像爬山嘛，有的人适合在半山腰欣赏风景，非要把他拽到山顶，他可能就不知所措了。
所以啊，咱在用人的时候可得好好琢磨琢磨，别光想着升职升职，得把合适的人放在合适的位置上，不然不就浪费人才了嘛！还有个酒与污水定律呢！把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；把一匙污水倒进一桶酒，得到的还是一桶污水。
这多形象啊！一个坏家伙就能把整个团队搞坏，就像一颗老鼠屎坏了一锅粥一样。
咱得把那些“污水”及时清理出去，可不能让他们污染了咱辛辛苦苦营造的好环境。
想想看，一个团队要是不注意这些，那会变成啥样？肯定是乱七八糟，没个正形儿。
咱得时刻保持清醒的头脑，别让帕金森定律让咱的团队变得臃肿，别让彼得原理让人才被浪费，更别让酒与污水定律把咱的团队给毁了。
在实际工作中，咱得学会灵活运用这些定律啊。
招聘的时候，要睁大眼，别把那些“污水”招进来。
培养人才的时候，也要根据每个人的特点，别硬把人往不适合的地方塞。
管理团队的时候，更要注意精简高效，别弄一堆花架子。
总之，人力资源管理三大定律就像是我们的指明灯，照亮我们前行的路。
我们要紧紧抓住它们，让我们的团队越来越强大，越来越优秀！难道不是吗？我们可不能小瞧了这些定律的作用，要让它们为我们的事业助力加油！让我们一起努力吧！。
彼得原理的启示
彼得原理的启示彼得原理是由劳伦斯·J·彼得提出的管理学原理，他认为在组织中，员工晋升的标准往往是他们在当前职位上的表现，而非他们在新职位上的能力。
这一理论揭示了组织中的晋升机制存在的一些问题，也给我们提出了一些启示。
首先，彼得原理告诉我们，一个人在某个职位上的优秀表现并不意味着他适合晋升到更高级的职位。
因为不同的职位需要不同的能力和技能，一个人在某个职位上的成功并不能保证他能够在另一个职位上同样成功。
因此，组织在进行人员晋升时，应该更加注重候选人在新职位上的能力和潜力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
其次，彼得原理提醒我们，组织中的员工应该不断地学习和提升自己的能力。
因为只有不断地学习和适应，才能够适应不同职位的要求，才能够在职业生涯中不断取得成功。
组织应该为员工提供学习和发展的机会，帮助他们不断提升自己的能力，以适应组织发展的需要。
再次，彼得原理提醒我们，组织应该建立科学的晋升机制，避免晋升的盲目性和随意性。
组织应该制定清晰的晋升标准和评价体系，确保晋升的公平和公正。
同时，组织也应该为员工提供晋升的机会，让他们有展示自己能力的舞台，激发他们的工作动力和创造力。
最后，彼得原理告诉我们，组织中的管理者应该更加注重员工的潜力和能力，而不是过分强调他们在当前职位上的表现。
管理者应该为员工提供发展的空间和机会，帮助他们充分发挥自己的潜力，实现个人价值和组织目标的双赢。
综上所述，彼得原理的启示为我们提供了在组织管理和人才培养方面的一些重要思考。
组织应该更加注重员工的潜力和能力，为他们提供发展的机会和空间，建立科学的晋升机制，实现组织和员工共同发展。
只有如此，才能够激发员工的工作动力和创造力，实现组织的长期稳定发展。
用人管理：人岗匹配与“彼得高地”原理
用人管理：人岗匹配与“彼得高地”原理用人：人岗匹配与“彼得高地”原理如果说在某家企业里，一位连续三年的“销售冠军”被提拔到销售部经理的位置上，相信并没有很多人感到意外。
想想自己接触过的企业，一位富有责任心、任劳任愿的客服工程师，晋升为客服部的经理、一位技术水平高的研发工程师被提拔为研发部门的经理……这样的情况并不鲜见，甚至有些中小企业，几乎所有的中层管理者，都是通过这种“销而优则仕”、“技而优则仕”的方式选拔的。
企业往往希望提拔那些拥有优秀业绩的个人，使其成为管理者，从而带来团队的优秀业绩。
在双通道晋升机制缺失的文化中，大多数员工也倾向于向管理岗位发展。
看似企业与员工“你情我愿”诉求高度“和谐”的用人机制，是否带来了高绩效呢？这让我首先想到管理学家劳伦斯·J·彼得在对大量组织失败的案例研究基础上总结出的著名的“彼得原理”——在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
彼得的推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的”。
在我们几年的观察中，看到某些从基层岗位被提拔的管理者，他们对企业忠诚度高并且非常努力地工作，但结果却不并总是尽如人意。
那位蝉联三届的销售冠军，从独狼式“精兵”，转换到运作团队的管理者角色后，业绩却乏善可陈，带领销售团队苦苦经营无果后，黯然离职。
那么，问题到底出在哪里？不可否认，很多企业的决策者阅人无数、眼光精准，在关键岗位的选人用人上高度自信。
但我们也要说，企业希望实现尽可能最大化的绩效产出，要想不让选人用人变成拿企业管理成本为代价的“试错”过程，还是应当在选人与育人上做文章。
1.在选人之前，深入挖掘岗位的核心素质能力要求，明确要求人岗匹配的前提，首先需要全面“透视”岗位本身的要求。
人力资源管理十大定律
人力资源管理十大定律1、彼得原理每个组织差不多上由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每个人都隶属于其中的某个等级。
彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的有关现象研究后，得出一个结论：在各种组织中,雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
彼得原理有时也被称为向上爬的原理。
这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无所作为。
对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级不，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致无能者出人头地，进展停滞。
因此，这就要求改变单纯的按照奉献决定晋升的企业职员晋升机制，不能因某人在某个岗位上干得专门杰出，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
将一名职工晋升到一个无法专门好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法专门好发挥才能，也给企业带来缺失。
2、酒与污水定律酒与污水定律是指把一匙酒倒进一桶污水，得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒，得到的依旧一桶污水。
在任何组织里，几乎都存在几个难弄的人物，他们存在的目的看起来确实是为了把情况搞糟。
最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果，如果不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他苹果也弄烂。
烂苹果的可怕之处，在于它那惊人的破坏力。
一个正直能干的人进入一个纷乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能专门快将一个高效的部门变成一盘散沙。
组织系统往往是脆弱的，是建立在相互明白得、妥协和容忍的基础上的，专门容易被侵害、被毒化。
破坏者能力专门的另一个重要缘故在于，破坏总比建设容易。
一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷器，一头驴子一秒钟就能毁坏掉。
如果一个组织里有如此的一头驴子，即使拥有再多的能工巧匠，也可不能有多少像样的工作成果。
如果你的组织里有如此的一头驴子，你应该赶忙把它清除掉，如果你无力如此做，就应该把它拴起来。
3、木桶定律水桶定律是讲一只水桶能装多少水，这完全取决于它最短的那块木板。
彼得现象的原理及启示
彼得现象的原理及启示如下是有关彼得现象的原理及启示：1.彼得现象管理人员有时会被提升到他们所不能胜任的层次。
特别是有这样的情况，管理人员在其职位上取得了成就，从而使他提升到较高的职位，但这一职位所需要的才能却常常是他所不具备的。
这样的提升会使该管理人员无法胜任工作。
这种现象在销售、财务、生产等部门经理中选拔总经理时表现得尤为突出。
2.彼得原理彼得原理是著名管理学家劳伦斯·彼得根据千百个有关组织中不能胜任的真实案例分析归纳出来的，其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职位最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
当然，原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。
3.彼得原理对组织和个人的启示意义对组织而言，一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
因此，这就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够胜任更高一级的职务。
要建立科学、合理的人员选聘机制（例如：先代理依据评价再转正的机制），客观评价每一位职工的能力和水平，将职工安排到其可以胜任的岗位。
不要把岗位晋升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励手段。
有时将一名职工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。
彼得·德鲁克经典人力资源管理思想及启示
彼得 ・ 德鲁克经典 人力资源 管理 思想 及启示
刘 忠华
摘 要 ：彼 得 ・德鲁 克 是世界 著 名管 理大 师 ，他 丰 企业 发 展 的主导 力量 ，人才将 推 动企业 的成长 ，将 个 富而创 新 的管理 思 想为 世人 瞩 目和 重视 ，人 力资源 管 人发展与企业发展 融为一体 ，人才将 使他的个 人才华、 理 的许 多观点 尤其 具 有开创 力，平 易而深邃 ，必将 对 理想 、价值 在 企业 中得 到充 分发 挥和体 现 ，并能最 大
１ ． 人 事决策 不在 于减 少员工 的弱 点，而在 于发挥 在 世界一些 知名企业 的管理模 式逐渐变得更 加生活化 ， 以 德鲁 克认 为 ，不管 是谁 ，在任 用 别人 时 ，如 果 只 会成 为大多数企业 普遍遵 循的管理模 式 。如今 我国 “ 想减 少弱 点 ，那 么他 所领 导 的组 织最终 必然 是平 平庸 人 为 本 ”理念 亦 已提 出，知识 工作 者 队伍 的不断 发展 庸。 ＿ ２ 人无 完人 ，这是 真理 。管理 者一 定在 具有这 种 壮 大 以及管 理实 践活动 的 日益丰 富复 杂化 ，社会 发展 理性 认识 的基 础上 选人 用人 ，关键 是将 长处 与位 置合 现状 和趋 势客 观上 要求 我们 须学 习和探 寻更 为先 进 的 理 匹 配 。人 事 决策 时着 重 考虑 的应 是如何 发挥 人 的长 管 理思想 作 为理 论支撑 。德鲁 克提 出一 个重要 的 原则 处，而不是他们的短处 。用人其实就是在用人 的长处 ， 用最 合适的人胜过用最优秀 的人 ，精明 的企业管理者对 待人 才要做的 、最 应该学会的就是要发现人才的优点 ， 使得人 尽其才 ，将合适 的人放在合适 的位置上 。
在现 代 社会 ，人才 是 企业 最 重要 的资 产 。因为 ，
“彼得原理”对图书馆人力资源管理的启示
： 在书籍和图书馆的历史中 ， 人的因素是最重要的。 培养一支 图书 馆人才队伍 ，树立人才强馆 的观念是图书馆科学发展的有力保障 图书馆需要创新 、 实干 、 诚信 ， 复合型 、 高素质 、 会分析研究 、 会学习 、 善于处理人际关系的人才。 对人才应正确认识 ， 既重学历又重能力， 既重文凭又重水平 。 要创造拴心留人 ， 干事创业的人才成长环境 ， 真 正使“ 想干事的有机会 ， 能干事的有岗位 ， 会干事的有作为 ， 干成事
在书中所分析 的那样， 如果彼得现象在 等级制度 中的每一个雇员身 上出现， 则这个组织的情 况会不堪设想 。事实 ， 这种现象在包括图
．
（） ２ 如果组织把提升作为激励 的手段时， 被提升者应该 知道 ， 职位 的 利益与职位的责任 、 风险是成正 比的 ， 至职位越高 ， 甚 责任和风险越
． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址 ． ． 址 址 ． 址 ． 址
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摘
要
建立合理 高效的 图书馆人 力资源管理机制 ， 图书馆人 员进行合 理地选拔 、 对 调配 、 组织 和培 训 ， 使人 力和物 力保持 “ 彼得原理” 图书馆人 力资源管理 启 示 书馆在内的现实生活 中无处不在 。 二、 图书馆人力资源管理中的彼得现象 案例一 ： 小王在图书馆技 术部 门从事软件开发工作 ， 由于 他工 作非常出色， 深受同事和领导好评 ， 他被提拔为部 门主任。 小王非常
往被一个不适合履行其 责任 的雇员所 占据。具体说来 ， ” 就是人们在 并不等同他们可以成为 色的管理者。 有时 ， 他们 自恃事业 有成 ， 没
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本关于管理学的经典著作，作者是劳伦斯·J·彼得和雷蒙德·赫尔。
这本书以其简洁的语言和深刻的见解，深受广大读者的喜爱和推崇。
在读完这本书之后，我深受启发，对于管理和组织的一些问题有了更加清晰的认识。
首先，我被书中提出的“彼得原理”深深吸引。
这一原理指出，一个人的晋升将取决于他的表现，而不是他的能力。
这意味着在组织中，往往是那些表现出色的员工才会得到提拔，而那些能力出众但表现平平的员工则可能会被忽视。
这一点让我深刻地意识到，要想在职场上获得成功，单靠能力是不够的，还需要通过不懈的努力和出色的表现来证明自己的价值。
其次，书中对于管理层的角色和责任也有着深刻的剖析。
作者指出，管理者的职责不仅仅是管理下属，更重要的是要培养和激励员工，使他们发挥出最大的潜力。
这一点让我意识到，一个优秀的管理者应该是一个出色的领导者，而不仅仅是一个执行者。
他需要具备良好的沟通能力、情商和激励能力，才能够带领团队取得成功。
另外，书中还对于组织结构和权力分配进行了深入的探讨。
作者指出，组织结构的设计应该是灵活的，能够适应不同的环境和变化。
而权力的分配则需要合理，不能过于集中在某个人或某个部门手中，否则就会导致组织的僵化和低效。
这让我意识到，一个成功的组织需要不断地调整和优化自己的结构和权力分配，以适应外部环境的变化和内部员工的需求。
总的来说，读完《彼得原理》让我对于管理和组织有了更加清晰的认识。
我意识到，要想在职场上获得成功，不仅需要具备出色的能力，还需要通过出色的表现来证明自己的价值。
同时，一个优秀的管理者需要具备出色的领导能力，能够激励员工发挥出最大的潜力。
最后，一个成功的组织需要灵活的结构和合理的权力分配，才能够应对外部环境的变化和内部员工的需求。
我相信，这些观点对于我未来的职业发展和个人成长都将会有着深远的影响。
彼得原理读后感
彼得原理读后感《彼得原理》是一本由加拿大教育学家劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）于1969年出版的书籍，它提出了一个看似荒谬却引人深思的管理理论——“彼得原理”。
这个原理指出，在层级组织中，员工往往会被提升到他们不能胜任的职位，最终导致组织效率的下降。
读完这本书后，我对组织管理、个人职业发展以及社会结构有了更深入的思考。
首先，彼得原理挑战了传统的晋升观念。
在许多组织中，晋升被视为对员工工作表现的奖励，是职业发展的必然途径。
然而，彼得原理却指出，这种晋升机制可能并不总是有利于组织或个人。
当员工被提升到他们能力范围之外的职位时，他们可能会感到压力巨大，工作效率和质量都可能受到影响。
这不仅对个人是一种负担，对组织也是一种损失。
其次，彼得原理让我重新审视了个人的职业规划。
在职场中，我们常常被鼓励追求更高的职位和更大的权力，但这是否真正适合每个人？彼得原理提醒我们，职业发展不应该是单一的向上爬梯，而应该是找到自己真正擅长和热爱的领域，实现个人价值的最大化。
这需要我们对自己的能力和兴趣有清晰的认识，同时也需要组织提供更多的职业发展路径和机会。
再者，彼得原理对于组织结构和管理方式提出了质疑。
在层级组织中，决策往往集中在高层，而基层员工的意见和建议很少被采纳。
这种结构可能导致信息的不对称和决策的失误。
彼得原理鼓励组织采用更加扁平化和民主化的管理方式，让每个层级的员工都能参与到决策过程中，提高组织的适应性和创新能力。
此外，彼得原理也引发了我对教育系统的思考。
教育系统往往鼓励学生追求高分和名校，但这是否真正有助于学生发现和培养自己的兴趣和特长？彼得原理启示我们，教育应该更加注重培养学生的批判性思维和解决问题的能力，帮助他们找到适合自己的发展道路，而不仅仅是追求表面的成功。
最后，彼得原理对于社会结构和价值观的反思也是深刻的。
在现代社会，成功往往被定义为拥有高职位和高收入。
然而，彼得原理提醒我们，成功不应该只是外在的标签，而应该是个人内在的成长和满足。
彼得原理的道理
彼得原理的道理彼得原理是由劳伦斯·J·彼得于1969年提出的一种管理理论，其基本观点是“每个员工都会在组织内达到一个超出他们的能力所及的职位”，并进一步认为“在一个等级制度下，员工会被提升到他们的无能为力的职位”。
彼得原理引起了广泛的讨论和研究，并对组织管理和人力资源管理领域产生了深远影响。
彼得原理的核心论点是，员工在某个职位上达到一定的工作表现水平后，就会被提升到更高职位，直到达到他们无法胜任的位置为止。
这是因为每个员工的能力都存在局限性，他们在某个岗位上的表现优秀并不意味着他们可以在更高职位上同样出色。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入所谓的“无能境地”。
彼得原理指出，这种晋升机制会导致组织中出现一大批无能力的人，这对组织的运作和绩效会产生负面影响。
因为无能的员工会影响工作效率、决策质量以及组织的整体竞争力。
此外，这种无能境地还会给员工带来压力和挫败感，影响他们的工作满意度和自尊心。
为了解决彼得原理所带来的问题，彼得提出了一些对策。
首先，他建议组织应当采用更为灵活和多元的晋升机制，而不是一味地追求晋升。
这意味着员工可以通过在自己擅长的领域专攻，提高自己的能力和表现，而不是一直追求更高的职位。
其次，组织应当提供员工在能力范围内发展的机会和培训，使他们能够不断提高自己的能力水平。
再次，组织应当注重挖掘和发展员工的潜能，鼓励员工在自己擅长的领域发光发热，而不是顺应晋升机制的要求。
彼得原理的应用于组织管理中，强调了人力资源管理的重要性。
组织应当根据员工的实际能力和发展需求，为他们提供相应的资源和支持，使他们能够在适合自己的领域发挥最大的潜力。
这也表明了组织管理不只是单纯地追求员工数量和层级结构的扩张，而应当注重员工的质量和能力的提升。
然而，彼得原理也存在一定的争议和批评。
有人认为，彼得原理忽视了员工的学习和成长能力，并过于强调了员工的局限性。
事实上，许多员工可以通过自我学习和进修，提升自己的能力和素质。
由“彼得原理陷阱”谈建立合理的人才机制
由“彼得原理陷阱”谈建立合理的人才机制一、从两则案例说起案例一、近年来，一些地处经济发达地区的国内民航企业，相当数量的技术人才（如机务人才、信息人才、财务人才等），离开曾誉为“金饭碗”的航空公司，跳槽到国外航空公司或合资企业去工作。
人才流失直接影响到这些企业的技术力量和市场竞争力，严重的甚至造成部门工作的暂时停滞。
当问及这些人员的跳槽原因时，他们普遍反映的不是因为原单位薪酬偏低，而是感觉在那里技术岗位没前途、没发展，工作再努力，也难得到晋升的机会。
案例二、小张在公司从事软件开发工作，由于他工作非常出色，深受领导好评，为给他更好的发展，提拔他为项目主管。
小明非常感谢领导对自己的知遇之恩，决心以更好的工作来回报企业。
可上任不久，小张却发现自己困难重重，一是自己在从事技术工作之余，得以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事物让他忙的焦头烂额，根本无暇太多顾及技术的事。
二是资历浅，对老员工管理力不从心。
结果，工作进展很不顺利，项目计划一拖再拖，小张工作陷入困境。
二、案例引出“彼得原理陷阱”航空公司的技术人才出走和小张困境，表面上看没有任何联系，但深究其原因，不难看出管理学中的著名原理——“彼得原理陷阱”在其中起到的作用。
所谓“彼得原理陷阱”就是：“人们总是趋向于把自己引向自己不胜任的位置，从而导致组织效率的下降。
具体说来，就是人们在某一个岗位取得一定成就后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，如果没有及时获得晋升就会产生消极悲观情绪，而使员工士气低落，这种惯性将一直延续到该员工晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样很可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任此职的人所占据，从而导致整个组织管理水平下降，组织效率低下。
”“彼得原理陷阱”现象在我们日常生活和工作中十分常见，究其原因主要有两个方面：一方面，由于受国企传统管理模式和思想意识的束缚，员工的收入和福利主要与行政级别挂钩，级别所占权重过大；而员工技术水平和业务能力高低在工资待遇上体现不足，绩效所占权重较轻。
彼得原理
第一题：“彼得原理”对图书馆人力资源管理的启示。
（1）彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。
其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。
彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。
至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。
其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
（2）人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理的核心：价值链管理。
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。
是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。
图书馆人力资源管理的现状，图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆业务技术管理和发展的角度来考虑问题，没有形成对于人力与智力的投入、产出、创新和发展的思路。
由此导致人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满，难以适应计算机网络时代高速度、快节奏对图书馆发展的要求。
具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，不利于调动员工的积极性，具体表现在以下几个方面：1 人事管理机制落后和僵化，人力资源开发与管理理念落后，不利于调动员工的积极性.2 组织结构固定单一,管理模式单一，管理权限集中，管理体制高度集中，不利于效益的提高。
彼得原理及启示
彼得原理及启示引言：彼得原理是由劳伦斯·J·彼得在1969年提出的管理原理，该原理认为在组织中，每个员工都会被提升到他们无法胜任的职位上。
彼得原理揭示了组织中的潜在问题，并提供了一些启示，帮助我们更好地管理和发展人才。
本文将深入探讨彼得原理及其启示。
一、彼得原理的核心概念彼得原理认为，员工在组织中的晋升过程中，会不断达到他们无法胜任的职位，从而导致组织效率的下降。
这是因为组织往往只重视员工在当前职位上的表现，而忽视了他们是否具备胜任新职位的能力。
当员工无法胜任新职位时，他们就会陷入“彼得窘境”。
二、彼得窘境的表现彼得窘境是指员工在职位晋升后，无法胜任新职位的现象。
彼得窘境的表现有以下几个方面：1. 工作效率下降：员工在新职位上无法胜任，工作效率下降，影响整个团队的工作进度。
2. 自卑情绪增加：员工意识到自己无法胜任新职位，自卑情绪增加，对工作产生消极影响。
3. 无法发挥潜力：员工在新职位上无法发挥自己的才能和潜力，导致组织无法充分利用人才资源。
三、彼得原理的启示1. 深入了解员工的能力和潜力：在进行职位晋升时，组织应该充分了解员工的能力和潜力，确保他们具备胜任新职位的能力。
2. 提供适当的培训和发展机会：组织应该为员工提供适当的培训和发展机会，帮助他们提升能力，适应新职位的要求。
3. 建立有效的绩效评估机制：组织应该建立有效的绩效评估机制，不仅仅关注员工在当前职位上的表现，还要评估他们是否具备胜任新职位的能力。
4. 提供反馈和指导：组织应该及时向员工提供反馈和指导，帮助他们发现自身的不足之处，并提供相应的培训和发展计划。
5. 引入合适的人才：组织在进行招聘时，应该确保引入合适的人才，避免将无法胜任新职位的员工晋升到错误的职位上。
四、彼得原理的应用案例彼得原理在实际管理中有着广泛的应用。
下面是一个彼得原理的应用案例：某公司的销售经理在表现出色后被提升为销售总监，然而在新职位上他却无法胜任。
八大定律对学校管理的启示
七、木桶定律
一只木桶能装多少水，完全取 决于它最短的那块木板。
这就是说任何一个组织都可能 面临的一个共同问题，即构成组织 的各个部分往往是优劣不齐的，而 劣质部分往往决定整个组织的水平。
八、奥卡姆剃刀定律
12世纪，英国奥卡姆的威廉对无休止的关 于“共相”、“本质”之类的争吵感到厌倦， 主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那 些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应 当被无情地 “剔除”。他主张，“如无必要， 忽增实体。”这就是常说的“奥卡姆剃刀”。 奥卡姆剃刀定律在管理中可进一步深化为简单 与复杂定律：把事情变复杂为简单，把事情变 简单为复杂。
五、邦尼人力定律
邦尼人力定律：一个人一分钟可以挖一 个洞，六十个人一秒钟却挖不了一个洞。
合作是一个问题，如何合作也是一个问 题。人与人的合作不是人力的简单相加，假 定每个人的能力都为1，10个人的合作结果 有时比10大得多，有时都比1还小。因为人 不是静止的动物，而是方向各异的能量，同 心协力时自然事半功倍，相互抵触则一事无 成。
六、酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一 桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一 匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污 水。
几乎在任何组织中，都存在几个不安分的 人物，他们象果箱里的烂苹果，如果你不及 时处理，它会迅速传染，果箱里的其它苹果 也会腐烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那 惊人的破坏力。
一、手表定律
手表定律是指一个人有一 块表时，可以知道现在是几点 钟，而当他同时拥有两块表时 却无法确定。
两块表并不能告诉一个人 更准确的时间，反而会让看表 的人不值得 做的事，就不值得做好。
不值得定律反映出人们的一种心理， 即一个人如果从事的是一份自认为不值 得做的事情，往往会采取冷嘲热讽、敷 衍了事的态度应对，不仅成功率小，而 且即使成功，也不会有多大的成就感。
彼得原理对高校人力资源管理的启示
彼得原理对高校人力资源管理的启示“彼得原理”对高校人力资源管理的启示摘要：人力资源管理在现代高校管理中扮演着越来越重要的角色，建立科学合理的高校人力资源管理机制,对高校人员进行合理选拔、调配、组织和培训,对提高高校的综合竞争力和可持续发展能力具有重要意义。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
关键词：“彼得原理”高校人力资源管理启示随着知识经济的兴起,我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。
高校的可持续发展能力及高校的整体实力与高校人力资源的合理配置有紧密的联系，如何合理配置人力资源，使高校内部人尽其才,事得其人,为高校保持强劲的生命力和竞争力，进而提高高校的可持续发展能力和整体竞争能力，对高校的发展具有重要意义，成为现代高校人力资源部门面临的重要课题。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
一、彼得原理美国著名管理学家,现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士,在对层级组织进行了多年的调查研究之后,发现了一个颠覆传统思想的定律：即在层级组织中,员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位,其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高级的职位,此后如果继续胜任则将进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。
由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。
这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙,被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。
劳伦斯·彼德指出,“在一个层级组织中,每个成员大都会晋升到他的效率无能级”。
[1]“彼得原理”向人们告诫,不要将“向上爬”作为自己唯一的动力,与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑,还不如找一个游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
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彼得原理对高校人力资源管理的启示
“彼得原理”对高校人力资源管理的启示
摘要：人力资源管理在现代高校管理中扮演着越来越重要的角色，建立科学合理的高校人力资源管理机制,对高校人员进行合理选拔、调配、组织和培训,对提高高校的综合竞争力和可持续发展能力具有重要意义。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
关键词：“彼得原理”高校人力资源管理启示
随着知识经济的兴起,我们正在进入一个以智力资源的占有配置与知识的生产分配使用为生存手段的经济时代。
高校的可持续发展能力及高校的整体实力与高校人力资源的合理配置有紧密的联系，如何合理配置人力资源，使高校内部人尽其才,事得其人,为高校保持强劲的生命力和竞争力，进而提高高校的可持续发展能力和整体竞争能力，对高校的发展具有重要意义，成为现代高校人力资源部门面临的重要课题。
美国学者劳伦斯·彼德等提出的“彼得原理”中的管理思想,在高校人力资源管理中极具参考价值。
一、彼得原理
美国著名管理学家,现代层级组织的奠基人劳伦斯·彼德博士,在对层级组织进行了多年的调查研究之后,发现了一个颠覆传统思想的定律：即在层级组织中,员工倾向于晋升到自己并不胜任的职位,其结果是企业中的每个职位大都由并不能胜任的员工所占据,每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好,就将被提升到更高级的职位,此后如果继续胜任则将进一步提升,直至到达他所不能胜任的职位为止。
由此导出了彼得推论“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据,层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的”。
这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜的钥匙,被人们称为“彼得原理”或“梯子定律”。
劳伦斯·彼德指出,“在一个层级组织中,每个成员大都会晋升到他的效率无能级”。
[1]“彼得原理”向人们告诫,不要将“向上爬”作为自己唯一的动力,与其在一个无法胜任的岗位上勉力支撑,还不如找一个游刃有余的岗位好好发挥自己的专长。
二、彼得现象对高校的影响
首先，由于我国高校招生规模逐年扩大，我国高等教育事业飞速发展，高校人力资源的绝对匮乏成为一个不争的事实。
1999年美国高校的学生与全职教师比为4.8，而我国2000年学生与专任教师比为20.4。
[2]师资队伍出现严重的结构性问题，专任教师紧缺，甚者处于缺编运行状态。
其次，我国教师终身制还未打破。
教师一旦被聘用，就是终身聘用，即使对少数不能履行教师职责或不安心工作的教师，学校也难以辞退。
未聘人员难以离开学校，成为一个高校自身难以解决的问题。
第三，我国高校缺乏完善、严格的教师考核与晋升制度。
由于教师终身制的原因,高校一般不能解聘教师,许多学术成就不高、科研能力不强的教师往往只要达到一定的工作年龄,就能获得晋升。
这些现实状况使彼得效应在我国高校中发挥的淋漓尽致，即：一个教师如果晋升到一定的职位，便很难再被解聘，即使他不能胜任当前的职位，不能做出与当前职位相匹配的贡献，也不会被解聘，而是与其他相同职位的教师人员享受相同的待遇。
[3]
三、针对彼得现象高校人力资源管理应建立的机制
1 精简高效的定编设岗
推行全员聘用制，编制好设岗方案是前提也是关键。
设岗方案是学校人力资源配置的法规，体现着学校的管理模式、发展重点和育人方式及办学特色。
编制设岗方案，要把设岗作为人力资源配置的主要形式，体现办学的发展中心和发展目标。
高等学校应该根据自身基础条件、学科结构、办学层次、所处地域及其他内外环境条件，从资源配置法规的高度，认真研讨和编制设岗方案，以保证学校的健康发展。
编制设岗方案，要统筹全局，既要突出教学中心地位，又要照顾综合平衡。
定编设岗是从社会效益和经济效益的两个需要出发，对学校事业编制人数的总量规定和职责分解。
定编数量是否合适，职责分解与其工作负荷和责任轻重是否相称，是设岗方案科学与否的重要方面。
因为学校机关的主要职责是服务教学、服务管理、服务师生，人手足不足，服务到位不到位，直接影响教学工作的运转秩序和教学质量，影响到师生的日常生活。
在编制定编设岗方案时广泛听取群众意见和建议，使员工EQ(情商)得到充分开发,是保证编制方案科学性、全局性、可操作性的重要途径。
[4]
2 建立严格规范的聘用程序
实施全员聘任制的基本原则是“按需设岗、公开聘用、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。
经验认为，搞好全员聘任制“设岗是前提、聘任是关键、分配是手段、考核是保证、效益是核心”。
其中定编设岗是改革的实体内容，聘任、考核、分配等是落实改革实体内容的操作程序。
行政法律关系是国家机关与其行政行为的相对人之间结成的一种以行政权力为其主要内容的法律关系，且双方关注的侧重点会不相同。
所以，制定完整、配套、规范的操作程序并严格按聘任程序办事，是实现和约目标、维护双方权益、避免歧义纠纷的必要手段。
3 建立详细科学的业绩考核
教师业绩评价系统是在收集、分析、评价教师在其工作岗位的工作表现和工作成果方面的信息化的基础上，实现教师工作业绩客观、科学、公正地考评，从而公平决定教师的各种工资待遇、职位变动和奖惩。
[5]建立以定量考核为主的教职员工业绩评价系统首先要依据人力资源规范管理的目标和职位序列的要求，对教师分类、分级管理。