对标管理在我国制造企业成本控制中的应用探究——以M公司为例

浅析对标管理在企业管理中的应用

一ห้องสมุดไป่ตู้
、
企业开展对标工作具有重要的现实意义
对标管理通过对标来提升企业管理水平，推进科技进步提高安全水平，增加经济效益，提升企业综合竞争力，使企业摆脱传统的封闭式管理方法，走上一条在变革与创新中实现持续经营的良性循环的发展之路。对标管理工作是标准化、精细化管理工作的深入推进，是推动标准提升的有效手段。对标管理有工作流程、环节工作标准、环节达标保证措施、环节量化考核标准等核心内容，我们把这四项内容作为检验任何管理体系或具体工作是否能够高效开展的筋骨标准，因为有流程才可操作、有标准才有目标、有措施才有效果、有考核才有结果，任何有效的管理或培训，都应具备流程、标准、措施、考核这四项基本管理原则。同时，公司把管理原则统一纳入到对标管理之中，作为立标、创标的途径。
实力，进而推进企业的持续稳定发展。关键词：对标；管理；企业；应用
对标管理是指企业将自己的产品、服务、工作流程与管理模式等同行业内或行业外的标杆企业做比较，借鉴与学习他人的先进经验、改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创造优秀业绩的良性循环过程。以其绩效及实践措施为标杆，通过资料收集和比较分析，仔细研究其取得优良绩效的原因，经使组织能更客观地评估其绩效，持续改进，缩小距离。因此，企业应该 “ 学有目标，比有指标，改有方向，充分发挥主观能动性，结合自身实际实现对标管理的有效对接，积极破解对标难题，推动企业管理上水平。
的过程。对标工作能否持续开展，对标指标能否持续提升，过程控制至关重要。因此，企业必须建立相应的对标工作激励和约束机制，引导员工自觉开展对标工作，营造 “ 立标杆、赶先进”的良好氛围，比如：定期开展对标工作专题会，透过指标数据，真正深入了解企业在管理中存在的问题，进而优化管理流程、细化管理标准，不断消除管理短板；积极开展岗位对标工作，鼓励员工与身边的同事比、与自己的过去比，树立 “ 每个人提升一点点，企业跨越一大步”的理念，这样可以为企业对标工作的深入开展提供强有力的支撑。（二）量身制定对标指标，定期评估，持续改进要围绕企业发展战略，全面规划对标工作，分析自身企业目前的效率指标和费用指标的实际情况，结合全局同行业的平均指标、先进指标的水平，确定企业通过对标工作要达到的效率和费用指标水平。即确定标杆，以标杆单位对标指标平均值为基准，积极开展创标工作，据此来制定本单位对标工作要达到的效率和费用指标目标值。选定好标杆单位后，对差距产生的原因进行分析、归纳和总结，明确管理短板，制定切实可行的对标工作实施方案和实施进度计划，制定对标管理制度，建立标杆管理的运行机制，建立对标指标体系及调整评价方法，确定对标管理不同阶段的量化指标，并在工作质量、完成时间等方面作出明确的规定。（三）是营造氛围，树立全员对标意识要通过内部刊物、宣传栏、会议等及时总结宣传对标工作的好经验、好做法，创建学习交流平台，进一步提升全员对标管理意识；二要以对标为契机，正确引导广大干部职工对对标管理的认识和理解，强化不断学习，持续改进的理念，营造 “ 比、学、赶、超 ”浓厚的工作氛围，营造全员 “ 比学赶超”的工作氛围，促进学习型组织建立；三要积极组织相关部门人员深入学习各项指标的具体含义及其在企业经营管理中的作用；四要把握每一项指标数据背后的企业经营管理问题，分析原因，制定对策，做到在发展思路上创新，在措施办法上创新，实现 “ 管理精细化，操作简洁化，运行规范化”，持续改

现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析随着经济全球化和市场竞争日趋激烈，国企面临着许多挑战和机遇。

为了适应市场需求和提高企业竞争力，现代国企对标管理深化应用越来越受到关注。

本文将从国企对标管理的概念、现代国企对标管理的特点以及其深化应用进行深入分析。

国企对标管理是指将国内外优秀企业的管理经验和先进技术引进到国企中，并将其与自身的优势和实际情况相结合，通过学习、借鉴和吸取有益的部分，进行自身的改进和提升。

通过对标管理，国企可以从竞争对手那里学到先进的管理理念、经营模式和运作方式，实现自身的持续发展和创新。

现代国企对标管理具有以下几个特点。

一是开放性。

现代国企对标管理注重向内外部环境开放，通过学习和借鉴他人的经验和成果，实现与市场的无缝对接，提高企业运营效率和市场竞争力。

二是多元化。

现代国企对标管理不仅仅是单一的对标对象，而是针对不同的管理领域和方面进行对比和学习，形成多元化的管理模式和思维。

三是实践性。

现代国企对标管理强调实践和操作性，注重将学习的理念和方法应用到实际工作中，使之成为企业的一种常态化的行为。

在现代国企对标管理的深化应用中，有几个关键点需要注意。

首先是明确目标。

国企在进行对标管理时，应明确自身的定位和发展目标，明确学习的对象和领域，确保对标管理的针对性和有效性。

其次是科学选择对标对象。

国企在选择对标对象时，应根据自身的实际情况和发展需要，选择符合自己条件和特点的优秀企业进行对比和学习。

再次是合理引进经验和技术。

国企在引进经验和技术时，应结合自身情况进行创新和改进，注重将学习的成果与实际工作相结合，确保对标管理的落地和实施。

最后是建立健全的对标机制。

国企应建立健全对标机制，明确对标管理的责任和权责，将对标管理纳入日常工作中，形成一种自觉性和持续性。

现代国企对标管理深化应用是国企改革和发展的重要手段和方式。

通过学习和借鉴先进的管理经验和技术，国企可以不断提升自身的核心竞争力和市场地位，实现持续发展和创新。

标杆管理在成本控制中的应用探析

标杆管理在成本控制中的应用探析1、标杆管理理论1.1标杆管理的基本内涵1.1.1标杆管理的起源标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，由美国的施乐公司首次提出。

施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、实践和服务与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。

1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位的挑战，比如NEC、佳能等公司以施乐的成本价销售产品并且还能够获得利润，产品开发人员比施乐公司少50%，开发周期比施乐公司少50%，施乐公司的市场份额从82%直线下降到35%。

面对日企产品的高质量、低价格、低成本的市场竞争对其造成的困境，施乐公司开始深入向日本企业学习，开展了广泛的、深入的标杆管理。

通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些优秀企业的运行机理，找出与佳能等对手之间的差距，全面调整了经营战略与战术，改进了业务流程，很快得到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。

标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、流程再造、质量控制和变革推动的首要步骤。

他与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代的三大管理方法。

它是一种能引发新观点、激起创新能力的管理工具，据统计，全球500强的企业中有近90%的企业运用了标杆管理，比如：福特、柯达等行业领袖。

这些通过运用标杆管理取得重大突破的企业，其投资回报都在五倍以上。

1.1.2标杆管理的定义标杆管理是指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业得到不断的改进，并进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。

此定义揭示了标杆管理的实质是学习和创新的过程。

通过学习企业重新思考并设计经营模式，借鉴先进的理念和模式，再进行改造，创造出适合自己的最佳经营模式。

标杆管理的实施过程可以简单的概括成八个字，即：立标、追标、超标、创标。

1.2标杆管理的分类根据标杆管理的基准对象的不同，标杆管理可以分为以下几类。

对标管理在集团企业中的实践和应用

对标管理在集团企业中的实践和应用【摘要】本文研究了对标管理在集团企业中的实践和应用。

引言部分介绍了研究背景、研究意义和研究目的。

正文部分分别探讨了对标管理的概念和原理、集团企业中对标管理的实践案例分析、对标管理在集团企业中的应用方法、对标管理在集团企业中的实践效果评估以及对标管理的挑战与解决方案。

结论部分总结了对标管理在集团企业中的重要性、发展趋势和对集团企业持续发展的意义。

通过对各个方面的探讨，本文旨在为集团企业提供对标管理的理论支持和实践指导，促进集团企业的持续发展和提升竞争力。

【关键词】对标管理、集团企业、实践、应用、效果评估、挑战、解决方案、重要性、发展趋势、持续发展、实践案例、方法、概念、原理、意义、研究背景、研究目的、文章、结论1. 引言1.1 研究背景对标管理在集团企业中的实践和应用一直备受关注。

随着全球化竞争的加剧，集团企业面临着更加复杂的经营环境和更加激烈的市场竞争。

在这种情况下，如何实现企业持续发展和提升竞争力成为集团企业管理者面临的重要课题。

研究对标管理在集团企业中的实践和应用，不仅可以帮助集团企业掌握竞争动态和市场趋势，还可以促进企业内部协同和资源整合，提升整体绩效和创新能力。

对标管理在集团企业中具有重要的实践意义和发展前景。

通过深入研究对标管理在集团企业中的具体运用和效果评估，可以为集团企业的管理实践提供有益的借鉴和启示。

1.2 研究意义对标管理在集团企业中的研究具有重要意义。

对标管理能够帮助集团企业了解自身在同行业中的位置，找出自身在管理和运营方面存在的问题和不足，从而进行有效的改进和提升。

对标管理可以促进不同子公司之间的比较和学习，帮助集团企业实现资源的有效配置和协同发展。

对标管理还可以帮助集团企业更好地适应市场的变化和竞争的挑战，提升企业的竞争力和持续发展能力。

对标管理在集团企业中的研究意义重大，对于推动企业管理水平的提升、促进企业发展具有重要作用。

深入探讨和研究对标管理在集团企业中的实践和应用，对于指导企业管理实践、提升企业绩效具有积极的意义和价值。

论对标管理在企业中的应用

业也是这样。在自己面前树立一面镜子，明得失，找差距，而后才能进步，在管理学中，这种做法叫做对标。它主要是通过收集国内外先进企业的管理标准及指标信息，研究本企业与标杆企业在管理方法上的差距，从而完善本企业的管理平台和指标体系，并达到持续改进的目的。
管理的顺利实施，应明确对标管理的组织机构、活动形式、内容和考核办法，组织形式上保证对标管理的顺利开展。从通过具体的数据指标对比分析，使企业更容易发现存在的问题，寻找有效解决问题的思路，处理办法（下转Ｐ３７）
对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，
４对标管理的过程
第一，选定目标企业，建立良好的合作关系。根据企
业所处行业特点、企业产品结构、企业生产规模等因素寻找行业中先进的可比性强的企业作为对标企业。第二，各项经济技术指标的对比、分析。在技术指标 “ 标管理 ” 对实施过程中，首先是积极倡导对标管理的新理念，要求大
经济指标，找出自己的差距，存在的问题，然后进行认真细致、全面深入的分析，制定出切实可行的解决方案，不断提高自己的管理水平和企业的经济效益，进而总结出一套切合实际的运行机制，期望能够解决企业提高管理水平的目标和动力问题，实现企业的管理水平，经济效益甫ＪＪ “ 更好 ” 目标迈进。

对标管理在集团企业中的实践和应用

对标管理在集团企业中的实践和应用
对标管理是一种以国际和国内先进企业作为参照，通过学习、比较和分析，找出企业现状存在的差距，进而推动改进和提升的管理方法。

在集团企业中，对标管理能够发挥重要的作用。

首先，对标管理可以帮助集团企业找到自身的定位。

通过对先进企业的学习和比较，集团企业可以了解到自身所处的市场地位和竞争水平，从而调整自身策略，找到自身优势所在，并且尽可能避免同行业中存在的弊端和不足之处。

其次，对标管理可以提高企业整体的绩效水平。

先进企业的管理方法和经验较为成熟和先进，经过借鉴和学习后，集团企业可以借助先进思想和管理经验，提升员工素质和企业管理水平，从而达到提高绩效的目标。

再次，对标管理还可以帮助集团企业实现组织的变革和内部的优化升级。

在集团企业中，每个子公司或部门都有不同的发展阶段和问题，通过对主要问题的分析和归纳，以及与外部先进企业相比较，进行针对性的优化改善，从而促进组织变革和整体升级。

最后，对标管理对于企业的国际化发展也具有重要的意义。

对于一些集团企业而言，其国际化发展的进程较为缓慢，并且在国际市场上面对着巨大的竞争压力。

通过对国际先进企业的研究和比较，集团企业可以了解到他们的国际化经验和策略，并借鉴其中的一些优秀经验，从而推动集团企业的国际化进程。

总之，对标管理是一种非常实用的管理方法，对集团企业的发展和提升都具有重要的意义。

通过对先进企业的学习和比较，集团企业可以找到自身的优劣势，优化内部管理，提升绩效水平，并促进组织变革和整体升级。

对标管理在国企管理中的运用路径

对标管理在国企管理中的运用路径下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。

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现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析随着市场经济的发展和国际竞争的加剧，对于国有企业的管理提出了更高的要求。

为了提高国有企业的竞争力和效率，现代国企对标管理逐渐成为一种流行的管理方法。

本文主要介绍现代国企对标管理的意义和实施步骤，并对其深化应用进行浅析。

现代国企对标管理的意义在于通过与国际先进企业进行对比和学习，提高国有企业的管理水平和绩效。

通过对标管理，国有企业可以了解自己在市场竞争中的地位，找到自己的优势和不足，进一步改进和完善自身的管理模式和流程。

对标管理还可以帮助国有企业制定更明确的目标和指标，提高工作效率和能力。

现代国企对标管理的实施步骤可以分为以下几个方面：1. 选择对标对象。

对标对象应该是在同一行业或相关行业中具有较高绩效和影响力的企业，并且具有相似的业务模式和经营理念。

2. 分析对标对象。

对标对象进行细致的分析，包括企业文化、组织结构、流程和管理制度等方面。

了解对标对象的特点和优势，找出优秀的经营经验和管理模式。

3. 进行自身调研。

对比自身与对标对象的差距，找出问题和不足，并进行深入的自我反思。

可以通过问卷调查、面试和现场观察等方式获取更多的信息。

4. 制定对策和改进计划。

根据自身的差距和问题，制定相应的对策和改进计划。

可以结合对标对象的经验和做法，提出具体的改进方案，并制定相应的目标和指标。

5. 实施改进计划。

按照制定的改进计划，组织实施相应的改进措施。

可以分阶段进行，逐步推进，确保改进计划的有效实施。

6. 监测和评估。

对改进计划的实施效果进行监测和评估，及时发现和解决问题，保证改进计划的顺利进行。

可以通过定期的绩效评估和汇报，对改进成果进行总结和归纳。

现代国企对标管理在实践中有一些值得注意的问题。

对标对象的选择要慎重，要考虑到企业的实际情况和发展需求。

在进行自身调研和分析时，要客观和全面，避免盲目模仿和机械复制。

在实施改进计划时，要注重组织和动员全体员工的积极性和参与度，形成全员参与的改进氛围。

现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析1. 引言1.1 现代国企对标管理的概念现代国企对标管理是指国有企业通过与国内外领先企业进行比较，不断借鉴其管理经验和做法，进行管理模式的改进和优化的管理方法。

其核心思想是以优秀企业为标杆，通过比对分析，吸取其成功经验，发现自身的不足之处并加以改进，从而提升企业的竞争力和经营效益。

现代国企对标管理的意义在于可以帮助企业及时了解行业最新的管理趋势和最佳实践，促使企业与时俱进，保持竞争力。

通过对标管理，国企可以找到自身的优势和劣势，明确目标和方向，推动企业不断提升效率和质量，提高市场竞争力。

对标管理还可以激发企业内部潜能，激励员工的创新和进取精神，促进企业文化的转型和升级。

现代国企对标管理是一种积极、开放的管理思想和方法，是国有企业实现转型升级、提高竞争力的必由之路。

通过引入对标管理，国企可以不断改进自身管理水平，提升核心竞争力，实现可持续发展。

1.2 现代国企对标管理的重要性现代国企对标管理的重要性在当前经济全球化和市场竞争日益激烈的背景下显得格外重要。

对标管理通过与国内外优秀企业进行比较学习，可以帮助国企找到自身的不足之处，引导企业进行改进和创新。

通过对标管理，国企可以及时了解行业内的最新发展动态、市场趋势和竞争对手的优劣势，有利于企业及时调整自身的战略方向，提升企业的竞争力和市场地位。

对标管理还可以帮助国企引进先进的管理经验和技术，促进企业自身的升级和转型。

国企在与优秀企业的对比学习中，可以发现并借鉴其成功的管理模式和运营机制，从而提高企业的效率和绩效水平。

对标管理还可以激发企业员工的创新潜能，培养团队合作意识和创新思维，有利于推动企业持续发展和创新。

现代国企对标管理的重要性不言而喻，它可以帮助国企适应市场环境的变化，提升企业的竞争力和创新能力，促进企业的可持续发展。

国企在实施对标管理时应该高度重视，不断提升自身的综合实力和核心竞争力，谋求长远发展。

2. 正文2.1 现代国企对标管理的实施方式确定对标对象。

对标管理在企业财务成本控制中的应用

对标管理在企业财务成本控制中的应用【摘要】对标管理作为一种先进的管理方法，在企业管理的各个方面都得到了广泛的应用。

本文对于成本对标管理在公司实施的必要性，并且对于对标管理的实质以及成本对标管理实施的步骤、阶段以及相关任务做了阐述。

【关键字】对标管理；成本控制；指标体系1成本对标管理内容及实质对标管理又称为标杆管理，是指企业将自身的的相关情况与其他优秀企业的相应方面进行的对比，并以此提高自身水平的一个过程。

相比较的内容包括：自己的产品；服务；实践的管理活动等方面，通过不断的对比，最终提高自身企业的整体水平，从而使企业得到持续不断的发展。

2成本对标管理的目的2.1通过对标管理的适时性，提高成本的强化控制。

在传统的成本管理中，主要的手段是事后统计和分析，而对标管理则是要求首先从一系列的历史数据中筛选出最优的指标值，然后进行成本预算以及成本的分析考核，并且贯穿于整个的成本管理的过程，特别是企业的内部对标，可以对成本定额、实物消耗等具体指标进行横向以及纵向的对比分析，因此及时的发现差距和问题。

预算及控制是成本管理的重点。

2.2通过对标管理的针对性，使成本的指标设定得到加强。

地面企业的生产特点和管理模式，是对标管理在筛选各项投入产出指标时，主要的针对对象。

它通过纵向和横向对比的方式，对于生产环节中的各个细节进行管理，从而使成本指标预算的针对性得到加强，从而为成本对标提供有效的参考依据。

2.3通过对标管理的相关性，促进了成本的考核，对标管理的基础就是-标这个字，也就是相关指标的最优值，包括超支率、丢失率、消耗定额等指标，这些都称之为量化指标，而成本管理的关键就在于考核的定量化，因此对标工作就是通过这些量化指标的考核完成成本管理。

3主要做法3.1成本对标管理的组织成本对标管理的组织，包括以下几个方面：首先是制定和下发相关的管理规定，对于成本对标的单位进行确定，并且明确成本对标管理的具体的实施步骤；其次：在活动进行一个月的时间以后，为了保证活动的深入开展，和有效的实行，制定了地面单位成本对标管理考核办法和考核细则这一规定。

对标管理在国企管理中的运用路径

对标管理在国企管理中的运用路径作者：欧阳冶力来源：《现代企业》2019年第11期对标管理理念与方式，是提升企业管理水平和获取市场竞争优势的重要途径。

对标管理的核心要义是指企业选取行业之中或者行业之外的领跑者作为学习与追赶的标杆，通过与标杆企业的全面对比、综合分析以学习其先进的管理理念与模式，改善自身的不足，从而为改善组织绩效提供思路与方向。

对标管理涉及一系列的规划与设计，包括制定对标计划并与公司经营战略相对接、建立对标管理团队、收集相关数据、找寻学习对象等多环节。

对标管理中也常犯各类错误，如将成本置于优先关注的地位，对员工的需求和客户的需求相对忽视，指标设置不合理，对标管理过于死板，采取“拿来主义”的照搬模式，没有对一流企业的管理模式予以本土化改造和加以创新，并营造相应的管理文化、制定相应的愿景规划等，这就使得对标管理易流于形式，换汤不换药，最终与组织的绩效提升而言无多大裨益。

国有企业作为国民经济的细胞，是国民经济的主导，是社会主义市场经济的重要组成部分，在社会主义物质财富的创造中发挥着不可替代的重要作用。

当前，部分国有企业的管理还存在一些问题，使得其在社会主义市场经济的竞争中，优势并不明显，如果采取对标管理的理念与模式，选取行业内外的一流企业，予以学习和追赶，相信能更好发挥国有资本的体量优势，为全面建成小康社会和破解发展不平衡不充分的矛盾提供助推力。

一、科学建标建立科学的指标评价体系是对标管理的起点和基础性工作，是比对标对象选择更为重要的环节。

事实上，对标对象选取的好坏关键就在于指标评价体系是否科学、是否合理，不合理的指标评价体系容易将企业的发展引入歧途，忽视企业的性质，最终偏离企业的价值，使得其难以实现其使命诉求。

总体来说，国有企业在对标管理的指标体系建立中需要兼顾经营指标、党建指标、文化指标、人力指标与创新指标五个方面的平衡与合理。

企业经营指标需要明确企业产品在市场上销售、服务和发展的状况，即尽可能以较少的物质消耗生产出尽可能多的物质资料供社会消费，满足社会的需要。

对标管理在成本控制中的应用

对标管理的基础是 “ 标” ，即相关指标的最优值，包
联盟并称为２０世纪９０年代三大管理方法。对标工作作为一种不断认识自我、完善自我、超
越自我的管理方法，是对生产经营管理中的各种投
项内容进行尝试，以达到实现降低成本、提升企业（１）通过对标管理的适时性，强化成本控制。传统的成本管理以事后统计和分析为主要手段，对
竞争力的目的。
ｌ成本对标管理内涵
对标管理又称标杆管理，是指企业持续不断地将自己的产品、服务及管理实践活动等同行业内或行业外的标杆企业进行比较，借鉴学习他人的先进经验，改善自身不足，从而追赶或超越标杆企业，创
应用范围广泛，将成本对标管理作为对标管理中的
一
首要目标，大的经济形势不可控，产品的销售价格提
升的空间小，要想提高效益，遏制亏损局面，从内部挖潜降成本势在必行。基于此，鹤煤公司在地面生产企业开展了成本对标管理工作。
鹤煤公司是河南煤化集团公司的成员单位之
一
过不断提升技能、改善设备、改进管理，最终反映在
指标改善的一个循序渐进过程。对标管理的内容和

标杆管理在成本控制中的应用研究

” ”标杆管理在成本控制中的应用研究【摘要】文章介绍了标杆管理的涵义和实施流程，提出了基于标杆管理的企业成本控制的两种模式，以指导企业在物价上涨、成本高昂的背景下，如何从战略层和战术层，实施标杆管理，进行成本控制。

【关键词】标杆管理；成本控制；作业成本法一、文献综述与应用现状（一）文献综述美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。

该定义揭示了标杆管理的本质问题：向组织外部参照物学习的价值；使用结构化、正式的流程进行学习的重要性；持续地进行组织自身与一流实践比较的重要性；驱使改善绩效行为信息的有用性。

此定义被国际 100 多家大型公司所采用。

坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。

该定义强调卓越的绩效，指出惟有最佳实践才能产出卓越绩效，不同水平和不同类型的标杆管理活动均可应用于跨国度、跨行业的产品、服务以及相关生产过程。

此定义为国际标杆管理中心所采用。

综合这些学者和研究机构的定义。

笔者认为标杆管理的内涵是通过比较，不断发现企业内外、行业内外的最佳理念或实践，是将本企业的产品、服务或其他业务活动过程与最佳部门、竞争对手或者行业内外的一流企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段。

是将企业内部或者外部企业的最佳做法作为自身企业的内部发展目标，并进行改造的系列措施。

在当前面临国际次货危机、国内通货膨胀和人民币升值的多重压力下，尽管有部分企业基本具备抵御系统风险的能力。

但从整体而言，我国多数企业的管理水平与世界先进管理水平相比还有相当大的距离，抵御通货膨胀风险的能力还较弱，如何有效地降低成本，提高我国公司的竞争能力，已成为当务之急，而标杆管理思想是实现这一目标的手段之一。

（二）应用现状迄今为止，有不少行业基于标杆管理思想对照优秀企业的成本控制模式，将成本指标分解细化。

浅析对标管理在企业管理中的应用

浅析对标管理在企业管理中的应用作者：薛晓文来源：《城市建设理论研究》2013年第48期摘要：企业在运营管理过程中能够找到行业内的标杆企业为参照，将它们好的经营理念、管理手法等拿来参考借鉴，以提升自身的管理效率，这就是所谓的对标管理。

对标管理在企业管理中得到广泛的应用，是非常好的提升自身管理理念及产品质量的方式。

本文将对对标管理展开探讨，分析对标管理开展的前提，然后讨论对标管理最关键的四个部分。

关键词：对标管理企业管理Abstract:;the enterprise;can find;the industry benchmarking enterprises;for reference;in;the process of operation and management,;they will be;good businessphilosophy,;managementpractices;for;reference,;in order to;enhance the managementefficiency,;which is called the;benchmarking management.Benchmarking management;is widely used;in the management of enterprises,;is a very good;upgrade their management;concept andthe quality of the products;the way.;This paper will;discuss;on the premise;of;benchmarkingmanagement,;benchmarking managementdevelopment,;and then discuss;four parts;benchmarking management;key.Keywords:;benchmarking;enterprise management中图分类号：C93 文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)对标管理开展的前提全面规划是对标工作获得时效的前提基础，需规划的内容主要集中在以下几个方面。

对标管理在我国制造企业成本控制中的应用探究——以M公司为例

对标管理在我国制造企业成本控制中的应用探究——以M公司为例目录0引言. 10.1研究的背景和意义. 10.1.1研究背景 10.1.2研究意义 10.2文献综述. 20.2.1国外研究 20.2.2国内研究 30.2.3文献评述 50.3研究方法与思路. 50.4论文基本框架61成本对标管理基本理论的概述 71.1对标管理应用基础 71.1.1对标管理的概念 71.1.2对标管理的作用. 101.1.3对标管理遵循的基本原则 111.1.4对标管理的实施流程121.2对标管理之成本控制的基本方法与原则. 161.2.1成本控制的概念. 161.2.2成本控制的方法. 171.2.3成本控制的基本原则182对标管理在 M公司成本控制中的应用分析. 202.1对标管理在 M公司成本控制中的应用背景202.1.1对标管理在 M公司成本控制中应用的目的. 202.1.2对标管理在 M公司成本控制中应用的自身因素202.1.3对标管理在 M公司成本控制中应用的行业因素212.2 对标管理在 M公司成本控制中的应用过程. 232.2.1确定成本对标的目标232.2.2选择成本对标的对象232.2.3建立成本对标指标体系与对标. 282.2.4进行成本对标的系统比较与分析 302.3对标管理在 M公司成本控制中的应用结果332.3.1日常成本控制工作得到有效实施 33 2.3.2公司经营管理水平获得提升343对标管理在 M公司成本控制应用中的问题分析363.1M公司成本对标过程中存在的问题. 363.1.1成本对标对象选择不合理 363.1.2成本对标指标体系不可行 373.1.3成本对标评价标准不科学 373.2 M公司成本对标中存在问题成因分析383.2.1对标管理专业人才缺乏. 383.2.2对标管理制度建设滞后. 383.2.3公司竞争战略规划不合理 394 M公司成本对标管理优化探讨. 404.1加强对标管理人才培养,树立全员参与意识40 4.1.1培养对标管理专业人才. 404.1.2树立全员参与的成本对标管理意识404.2加快对标管理制度建设步伐 414.2.1健全成本对标管理制度. 414.2.2健全成本对标管理指标体系434.2.3建立成本对标管理信息系统和情报系统 44 4.3科学定位公司竞争战略454.3.1合理进行自我分析、科学定位公司战略 45 4.3.2形成长期的成本对标管理战略. 46参考文献. 47致谢 50Contents0 Introduction 10.1 Background and significance. 10.1.1 Background 10.1.2 Research significance10.2 Literature review20.2.1 Foreign research20.2.2 Demestic research30.2.3 Literature review. 50.3 Research methods and ideas50.4 Basic framework of the paper 61An overview of the cost of the basic theory of the benchmarking management. 71.1 Basis for benchmarking management application. 71.1.1 The concept of the benchmarking management. 71.1.2 The role of the benchmarking management 101.1.3 The basic principles of benchmarking management111.1.4 Implementation of benchmarking management processes. 121.2 Basic methods and principles of benchmarking management's cost control161.2.1 The concept of cost control. 161.2.2 The method of cost control. 171.2.3 The basic principles of cost control 182 The application of benchmarking management in M company cost control analysis202.1 The application of benchmarking management in M company cost controlbackground202.1.1 For the purpose of application of the benchmarking management in Mcompany cost control202.1.2 For the own factors of application of the benchmarking management inM company cost control. 202.1.3 For the industry factors of application of the benchmarking managementin M company cost control212.2 The application of the benchmarking management of the M company costcontrol 232.2.1 Determine the cost benchmarking target. 23 2.2.2 Select the object of the cost benchmarking. 232.2.3 Set up the cost benchmarking index system and benchmarking282.2.4 Systematic comparison and analysis of the cost benchmarking302.3 The application results of the benchmarking management of the M companycost control 332.3.1 Daily to effectively implement the cost control work332.3.2 Company management level is promoted 343 Analysis of the benchmarking management problems in M company costcontrolapplication363.1The problems exist in M company cost benchmarking process. 363.1.1 Select unreasonable cost benchmarking object 363.1.2 The cost benchmarking index system is not feasible. 373.1.3 The cost benchmarking evaluation criteria unscientific. 373.2 The causes of problems exist in M company cost benchmarking 383.2.1 Lack of benchmarking management professionals. 383.2.2 Lag of benchmarking management system construction. 383.2.3 Company competitive strategy planning is not reasonable 394 The optimization and explore of cost benchmarking management in M company 404.1 Strengthen the benchmarking management personal training, and building asense of full participation. 404.1.1 Cultured on benchmarking management professionals 404.1.2 Establish the full participation of the awareness of cost benchmarkingmanagement. 404.2 Accelerate the pace of construction of the benchmarking management system414.2.1 Improve the system of the cost benchmarking management 414.2.2 Improve the cost benchmarking management index syatem. 434.2.3 Establish the cost benchmarking management information systems andinteligence systems444.3 Scientific positioning the company competition strategy 454.3.1 Rational self-analysis,scientific orientation corporate strategy 454.3.2 Form long-term cost benchmarking management strategy. 46References 47Acknowledgements. 50摘要自加入 WTO以后,我国快速转变为新的世界制造中心。

现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析国企作为国家在经济领域的重要组织形式，其管理模式一直备受关注。

随着时代的发展，国企的管理模式也在不断升级，其中现代化管理模式成为了一种趋势。

在应用现代化管理模式的过程中，对标管理是一种重要的手段。

本文将从对标管理和现代国企管理模式两个方面，对对标管理在现代国企中的应用进行浅析。

一、对标管理对标管理的应用，需要根据不同的情况来进行具体的实施。

比如在消费品制造企业中，对标管理通常与市场调研、营销策略制定等紧密相关，可以通过对市场上各种同类产品的销售情况、用户喜好、产品特点等进行对比，来制定出更加符合市场需求的产品策略；而在资本市场交易企业中，对标管理则通常与企业运营和风险控制等密切相关，可以通过对其他公司的利润率、营收增长、资本流入等进行对比，来确保企业能够持续稳健地发展。

二、现代国企管理模式现代国企管理模式，是指以市场化、信息化、科技化等先进理念、技术为基础，以企业的效益为中心，以激励机制、创新机制为支持，以质量、安全、环保等要素为保障，以多元化、国际化为发展方向，以人力资源、组织结构、文化建设等为保障，使企业具有竞争力、可持续发展的一种新型管理模式。

对于现代国企来说，要在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须实行现代化管理模式，这也是国企管理现代化和现代化建设的必经之路。

现代化管理模式包括了市场化、信息化、人力资源管理等方面，更加注重企业的效益和市场影响力，发挥全员的积极性和创造力，达到企业的高效运营。

对标管理在现代国企中的具体应用，需要结合现代国企的管理模式来进行。

首先，对标管理的核心是“通过对比优化”，这与现代国企以效益为中心的管理理念是相符合的。

在实际应用中，企业可以对同行业、同类型企业的各项管理指标进行比对，不断优化自身的管理水平和效益。

其次，在现代国企中，对标管理的应用与信息化紧密相关。

现代国企需要通过大数据分析等手段，来收集和分析相关管理信息，进而进行对比和分析，并从中获得启示，以优化自身的管理水平。

现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析随着中国改革开放的不断深化，国有企业也进行了一系列的改革和转型，以适应市场经济的发展。

在国企改革的过程中，对标管理成为一种重要的管理方式，通过与国内外企业进行比较，学习先进管理经验，可以帮助国有企业提高自身的管理水平和竞争力。

本文将对现代国企对标管理进行深化应用的意义进行浅析。

现代国企对标管理是指国有企业通过学习和借鉴其他企业的先进管理模式、经验和技术，来改善自己的管理水平，提高自身的综合竞争力。

对标管理的核心是学习和借鉴，通过与其他企业进行比较，找出自己的不足之处，并借鉴其他企业的经验和做法，进行改进。

对标管理的核心要素包括：确定对标对象、建立指标体系、比较分析、学习借鉴和改进创新。

现代国企对标管理的应用可以帮助国有企业提升管理水平。

通过与其他企业的比较，国企可以看到自身存在的不足之处，发现问题，并及时采取相应的措施进行改进。

对标管理可以帮助国企在管理思想、管理方法和管理机制上与其他企业更加接轨，学习和借鉴其他企业的先进管理经验和模式，提高管理效能，增强核心竞争力。

对标管理的应用可以促进国有企业的创新能力。

通过学习和借鉴其他企业的经验，国企可以拓宽自身的思维方式和视野，激发创新的活力和动力。

国企可以将学习到的先进经验和模式进行改造创新，使其适应自身的实际情况和特点。

通过不断的学习借鉴和创新改进，国企可以培养和提升自己的创新能力，为企业的可持续发展提供有力支撑。

现代国企对标管理的应用可以推动国有企业在市场竞争中取得更好的效益。

通过对标管理，国企可以及时了解市场上其他企业的动态和竞争状况，找准自身的定位和劣势，制定相应的竞争策略和措施，提高自身在市场竞争中的竞争力。

对标管理可以帮助国有企业更好地了解市场需求和消费者需求，根据市场需求进行产品创新和服务创新，提升产品质量和服务水平，为企业赢得更多的市场份额和利润空间。

现代国企对标管理的应用可以促进国有企业与国际接轨。

通过与国际先进企业的比较，国企可以了解国际市场上的最新趋势和要求，学习和借鉴国际先进管理经验和模式，推动企业对国际标准和规范的遵循和应用。

建筑技术丨对标管理在建筑企业工程项目成本要素管控中的应用

2020年8月，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革〔2020〕39号），将对标管理作为进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要手段，这充分说明了对标管理在提升企业管理水平和核心竞争力方面的作用日益显著。

同时，通过大量的实践应用证明，对标管理在解决企业内部管理不对称、不均衡方面的问题也具有着积极的意义。

目前对标管理在建筑业的应用已经较为广泛，我国一些大的建筑企业集团也都将对标管理作为加强企业内部管理的重要手段之一，其内容涵盖了企业管理的各方面，本文将重点阐述其在工程项目成本要素管控方面的应用。

本文内容包括对标管理的分类、对标管理的方法及实施流程以及对标管理的应用等3个方面，结合主材采购价格对标分析的案例着重讲述对标管理在建筑企业工程项目成本要素管控方面的应用；即通过构建对标体系，展开对标分析，实施对标管理等步骤，将工程项目成本要素价格的管控水平转化为可量化、可对标的数据指标，通过项目、企业、集团间的数据对比分析，寻找管理差距，制订改进措施，提升管理水平。

1、对标管理的分类对标管理根据对标范围的不同主要分为：内部对标和外部对标。

目前建筑集团间的项目成本管控模式及相关考核体系存在较大差异，因此各集团间成本管控指标数据的通用性和规范性较差，加之各建筑集团都视项目的成本数据作为企业的商业机密，所以获取该类数据的难度较大、准确性也较低。

因此应用较广、操作性较强的还是集团内部对标的管理模式，本文主要讲述内部对标模式。

2、对标管理的方法及实施流程2.1 对标管理体系的构建对标管理体系的构建包括确定对标管理的对象、范围及内容。

2.1.1 确定对标管理的对象若对标管理是在建筑集团内部进行，则对标管理的对象是集团内部各建筑企业；若对标管理是在某建筑企业内部进行，则对标管理的对象应当是建筑企业内部各工程项目。

2.1.2 明确对标管理的范围对标范围可分为时间范围和空间范围，时间范围是指对标管理的周期和频次，空间范围则是指对标管理的区域。

制造企业对标成本管理的实践探索

一、引言对标管理指的是市场经济体制下，企业所处的经营环境和市场行情都在不断地发生着变化，随着同行业企业数量不断增加，老牌竞争对手在产品创新能力和更新换代速度上都有着明显的优势，在这种情况下，制造企业通过设定标杆、比较分析、制定措施来实现对强实力企业的超越，这是一种崭新的管理模式和方法，它的核心内容便是通过与同行业其他企业进行比较，不断完善自己的管理平台和指标体系，并实现永久改进。

对标管理需要企业所有部门和全体职工的配合，是一项整体性工作。

二、对标成本管理的内涵和作用对标管理最早出现在美国，是施乐公司发明并投入使用的，经过几十年的发展和完善，经过美国先进生产力和质量中心系统规范调试后再美国企业中大规模实行，后来快速传入欧洲，并取得了不错的效果。

加入世贸组织后，我国对外企业管理者注意到这一先进的企业管理方式，自此传入中国。

目前我国很多大型企业都采用对标管理的方式，它的使用大大提升了企业的自我改进速度，也让企业赢得了不错的市场竞争。

制造企业是我国的基础企业，最早在我国兴起，是当前市场中活跃数量最多，时间最长的行业。

伴随着生产力水平的提升和人民生活水平的提高，制造企业的规模和数量都有着明显的提升，但是近年来受到原料价格、市场供求以及国家相关政策的影响，制造企业面临着开源和节流的双重压力。

在开源方面，当前无论是钢铁、机械或者是消费品，产品的售价都在行业平均水平以下，供给侧结构改革也是举步维艰；在节流方面，税务体制改革以及原料、人工成本增加，大大缩减了企业的成本。

这些因素都导致制造企业目前日子并不好过。

十八大以来，很多企业都开始加快管理体制改革，对标管理模式也让很多管理者眼前一亮，生产管理对标、企业管理对标、成本管理对标以及市场管理对标等都取得了不错的成效，企业处在慢慢走出瓶颈期的过程中，以大型的优秀的制造企业为标杆，吸取一些管理上的经验，都为制造企业提升市场竞争力提供了多种途径，经济效益明显增加。

本文重点讨论对标管理中的成本管理。

现代国企对标管理深化应用浅析

现代国企对标管理深化应用浅析随着中国经济的快速发展和全球化进程的加速，企业之间的竞争也越来越激烈，传统的国有企业面临着巨大的挑战。

为了适应市场竞争的压力，现代国企不断引入先进的管理理念和方法，对标管理就是其中的一个重要手段。

下面对现代国企对标管理进行深化应用的几个方面进行浅析。

一、对标管理的基本概念对标管理是指企业通过对同行业或其他优秀企业的相关信息进行比较分析，从而获得对自身经营和管理的改进和提升的管理模式。

对标管理主要涉及企业的各个方面，包括生产、管理、财务等。

通过对标管理，企业可以充分利用先进企业的先进经营理念和成功经验，从而提高自身的核心竞争力和市场占有率。

二、现代国企对标管理的实践（一）以客户为中心的全流程管理在传统的国有企业中，由于其独特的经营模式和体系，往往无法有效地对客户需求进行满足，在市场竞争中处于劣势位置。

现代国企实行以客户为中心的全流程管理，使企业在设计、生产、销售和服务等方面充分考虑到客户的需求和心理，从而提高客户满意度和忠诚度。

这种管理模式是现代企业的一种成功经验，也是现代国企实现转型升级的重要途径。

（二）以人为本的管理模式现代国企在对标管理方面，不仅关注外部企业的成功经验，还注重培养和发展内部员工的能力和素质，实现以人为本的管理模式。

通过培训、激励和晋升等方式，提高员工的综合素质，增强员工的创造力和竞争力，从而推动企业的发展和转型升级。

这种管理模式使员工感受到企业的关注和关爱，增强了员工的凝聚力和向心力。

（三）信息化的重要性随着信息技术的迅速发展，现代国企对标管理已经逐步向信息化转型。

利用大数据分析、云计算、人工智能等信息技术，帮助企业对自身的经营管理进行分析和优化，从而提高经营效率和降低成本，在激烈的市场竞争中获取更大的商机。

现代国企对标管理的意义非常重大，它可以帮助企业更好地了解自身的情况，发现不足，及时改进和提升。

同时，通过对同行业和先进企业的比较研究，可以了解行业发展趋势和市场状况，为企业的发展和战略规划提供依据。