浅谈外企人才管理给我们的启示——关于企业人才管理的思考

浅谈外企人才管理给我们的启示——关于企业人才管理的思考

发表时间：2010-02-06T09:07:05.340Z 来源：《中小企业管理与科技》2010年1月下旬供稿作者：赵越懿

[导读] 改革开放以来，企业间竞争日益激烈。众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一

赵越懿（瑞士先正达）

摘要:改革开放以来，企业间竞争日益激烈。众所周知，人才是当今企业竞争最关键的因素之一，如今企业间的竞争实际上是人才争夺的竞争。因此，人才流失成为每个企业发展的重要不利因素之一，如何留住人才对各企业来讲也成为了一个十分重要的管理课题。在这场人才大战的滚滚硝烟之中，我们看到许多进入中国的著名外资企业在人才管理，特别是对于如何留住人才的管理战略上，取得了诸多成功。其在人力资源方面的管理经验给我们提供了宝贵的经验和教训，同时也带来了更多的启发，很值得我们学习和借鉴。

关键词：外资企业人才人力资源管理留住人才

0 引言

[1]Axa WF Human Capital基金经理——让-马克·马兰热(Jean-Marc Maringe)在谈到其管理人力资本10年经验时表示：“优秀的人力资本管理包括就业创造、培训和薪酬体系等，会为公司和投资者带来竞争优势。”外资企业在华发展的成功正是得益于在其雄厚的经济实力以及中国市场的巨大潜力的条件下，他们重视人才的管理和开发，并拥有一套独到有效的人才管理战略，才保证了其对中国企业的竞争优势。

1 外企善于建立良好的企业文化

试问为何当今社会很多刚刚走出校门的大学生的就业梦想是进入像微软，谷歌这样的公司？显而易见，这些公司都拥有一个共同的名字——知名外企。名企在人们心中建立的品牌效应，归功于公司多年以来全方位发展而积累起的重重硕果，其中其最丰厚的收获之一就是良好企业文化的形成使其大大提高了公司知名度。

企业文化力就是竞争力，是凝聚力、环境力、素质力的结合，企业文化力可形成一个拴住人心的环境。其中，关心员工的家庭生活便成为外企让员工满意、进而提高员工工作绩效，赢取员工忠诚的一个重要管理切入点。韩国三星公司推出的“家庭日”制度，规定每周某一工作日的下午，除必需的当班人员外，员工一律回家陪伴家人。此外，一些公司还规定员工外出度假旅游时可带家人同行，让家人享有原本是公司员工的福利。

由此可见，外企的良好企业文化很重要的一点就是“以人为本”。“以人为本”本身一种理念，它体现对人，尤其是个体的充分尊重。尊重每一个员工是以人为本的核心内涵，也是贯彻以人为本的前提。外企正是有效地运用了这一理念为基础制定了一系列的管理战略，有效地激励了员工对工作的积极性，成功地提高了员工对企业的忠诚度。

2 外企注重培养各阶层管理者的领导力

俗话说：“火车跑得快，全靠车头带。”制度是人定的，而公司的管理战略是企业的领导者规划的。可见企业领导者在企业文化建设中肩负不可推卸的责任，他们对企业发展的推动作用是非常巨大的。

外企更是投入了大量的时间和金钱发展管理者领导力。值得一提的是，很多外企对于培养管理者有着独到的理念——将公司每一个员工都培养成为员工自己的经理。可见他们非常重视公司各阶层领导以及全体员工的整体领导组织能力从而力争公司员工职位稳定来保证企业发展的常胜不败。例如[2]安永公司的“领导力2000”已经取得了巨大成功。学员相信，该课程提高了他们的领导力及对企业远景的理解以及有效实施的能力。许多人报告说，课程改变了地区领导与合作伙伴、经理及职员互动的方式，并大大改善了沟通和承诺程度。

事实上，优秀的领导力能够为企业制定有效的管理战略方针来吸引大批人才。可见领导力的培养对组织未来的成功是至关重要的一部分。

3 外企人力资源部门有效的管理制度体系

[3]波音公司的副总裁Sharon Faltemier（傅莎美）说过：“员工是企业的核心和灵魂。”的确，优秀的员工和管理团队对于企业发展存亡扮演着举足轻重的角色。因此，肩负着如何选择、培养最佳员工、优秀领导并使之与岗位相适应之重大责任的人力资源部门对于企业效益起到了不可忽视的推动作用。外企就有一套独到的人力资源管理体系，这也是其在人才大战中取得成功的重要关键点之一：

3.1 独特的招聘理念——让员工去猎头。在很多外企里，他们让本公司员工去当猎头，并且推荐的新人一经录取后，该推荐员工会得到相应奖励，有些公司称之为“伯乐奖”。通过这种方式加入的员工往往表现得更加优异，也更加忠诚。

[4]以英国银行First Direct为例，其公司向推荐朋友的员工支付报酬。“这种做法非常成功，”该公司表示，“我们有36%的新员工都是通过该计划招募的。新员工的表现也更好，因为他们认识这里的员工，知道情况会怎样，往往会更快地做出贡献。”

3.2 重视人才开发与使用。虽然招聘时已对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核，但要想使应聘者的能力充分为企业所用，还需要对其进行进一步的人才开发，使社会人才成为真正的企业人才。人才开发的主要方法是培训。外资企业非常重视员工培训，通过培训可以把员工的岗位技能大步提高，并向员工灌输企业文化等方面的知识，努力造就符合本公司要求的稳定的高素质队伍。例如[5]摩托罗拉公司先后在北京、天津成立摩托罗拉学校，大规模地对员工进行培训，同时还选派优秀员工到美国本部去参加长期或短期培训。

3.3 以留心之道留人，以用人之道用人”的管理理念。俗话说：“人往高处走，水往低处流。”越是企业的精英，跳槽的几率就越大，这是任何一个企业都要面临的问题。员工会关注薪酬福利，但薪酬福利对人力资源产出的贡献是有限的。如果员工感到自己没有得到公平的待遇、对工作对公司对自己的前景失去了兴趣和信心，那么即使还没有跳糟，其工作绩效也会大打折扣。人力资源产出在管理方面的重要保证之一，便是以留心之道留人，以用人之道用人。对此，外企有一套自己的管理模式：

3.3.1 投其所好，使员工的能力得到高度的发挥。5微软招聘进来人以后，首先会看他的长项在哪里，跟他们会有一个沟通的时间，在这个沟通的时间里面会讨论他的兴趣在哪里，将员工的择业趋向考虑到其职位定位当中。

3.3.2 给予职业发展机会。“留住人才的上策是，尽力在公司里扶植他们。”一位企业家曾经说过。事业发展是员工内在报酬体系的重要组成部分。依据马斯洛的需要层次理论，自我实现是人的最高层次的需要。职业发展属于满足人的自我实现需要的范畴，因而会产生更大的激励作用，从而留住人心。

[6]吉列（Gillette）公司对提供职员职业发展机会非常重视，并将其视为留住员工的一项法宝。该公司综合资源经理说：“人们首先是为了机会而加入某一组织，他们总是将个人和职业发展考虑在内。他们需要很好地了解公司内部文化，以决定自己能否融入其中。”