质量问题的纠正预防措施PPT(共57页)
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纠正和预防措施 PPT课件
Corrective Action and Preventive Action目的CAPA适用于哪些情形定义流程一个系统的、标准的、有效的CAPA可以保证：偏差，不符合性，缺陷或其它不期望的情况不再出现，或被永久纠正防止已识别的潜在风险再次发生减小由于已知的问题和严重事件引起的召回事件满足法规要求减少审计过程中的缺陷项提高一次合格率使生产过程更严格、持续性更好，提高客户满意度对于不可能消除根本原因的缺陷降低风险GMP GMP第十章质量控制与质量保证第六节纠正和预防措施企业应建立纠正和预防措施系统，对投诉、召回、偏差、自检或外部检查结果、工艺性能和质量监测趋势等进行调查并采取纠正和预防措施。
调查的深度和形式应与风险的级别相适应。
纠正和预防措施系统采用的方法应能改进产品和工艺，增进对产品和工艺的理解。
GMP GMP第十章质量控制与质量保证第六节纠正和预防措施企业应建立实施纠正和预防措施的操作规程，内容包括：确定所需采取的纠正和预防措施，防止问题的再次发生；评估纠正和预防措施的合理性、有效性和充分性；对实施纠正和预防措施过程中所有发生的变更应予以记录；确保相关信息已传递到质量受权人和预防问题再次发生的直接负责人；确保相关信息及其纠正和预防措施已通过高层管理人员的评审。
实施纠正和预防措施应有文件记录，并由质量管理部门保存。
CAPA CAPA矫正措施：可立即消除偏差和不符合性的矫正措施：可立即消除偏差和不符合性的行动，如替换、重做。
行动，如替换、重做。
纠正行动：消除已发现的不符合或其它不纠正行动：消除已发现的不符合或其它不期望现象的根源所采取的行动，防止重复期望现象的根源所采取的行动，防止重复出现出现(recurrence) (recurrence) 。
预防行动：消除潜在的不符合和不期望现预防行动：消除潜在的不符合和不期望现象的根源所采取的行动，防止发生象的根源所采取的行动，防止发生(occurrence) (occurrence) 。
原因分析和纠正预防措施PPT课件
6. 结案/标准化 7. 持续改善
（提供程序）
流程图、查核表、柏拉 图、累进图、鱼骨图、 散布图
柏拉图、累进图
（提供工具）
持续改进的方法--- 5W1H
When---什么时候? Where---在哪里? Who---谁? What---什么事情? Why---为什么? How---程度怎么样？如何做?
有效的改善计划应包含的内容
针对现有产品的处理（换货，返工，返修，报废） 针对所列出的问题产生的各项原因采取相应
的纠正措施 针对所列出的问题产生的各项原因采取相应
的预防措施 因纠正预防措施要求需新增/更改的文件 教育培训
有效的改善计划应包含的内容
措施应具体、明确、用可量化的指标来描述， 避免使用主观的描述，如“提高、加强、注 意……”。
-----明茨伯格(加拿大管理学家）
原因分析应覆盖的范围
产品的设计 产品的生产加工过程（包括原材料） 产品的储存运输过程 产品的检验过程
原因分析
不要成为复述不良现象 不要停留在问题的表层
要深入问题的根源 要考虑可能导致问题发生的各个方面（4M1E）
• 没有正确的原因分析，就不可能有正确的改善 方案，也就不可能从根本上解决问题。
持续改进的方法--- 5WHY分析法
有一次，丰田汽车公司前副社长大野耐一发现在生产线上的 机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。为找出停机的 真正原因，大野耐一与工人进行了以下的问答：
问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断 了。”
问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。” 问“为什么润滑不够?” 答“因为润滑泵吸不上油来。” 问“为什么吸不上油来?”答“因为油泵轴磨损、松动了。” 问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了
怎样做纠正预防措施-PPT课件
怎样做纠正和预防措施
质管部 魏亚非
学习的态度
学习如空杯纳水，满则溢、空则入 ！
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
1、制定并实施纠正和预防措施是企业自我
发展的需要
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
2、制定并实施纠正和预防措施是企业进行持续 改进的重要内容
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
3、制定并实施纠正和预防措施能促进体 系持续有效运行
要制定一个合理的纠正措施和预防措施， 必须对存在的质量问题进行深入分析，找出 其根本原因。但往往负责制定纠正措施和预 防措施的人员技术水平及工作经验有限，难 以准确找出真正的原因；对问题的分析很肤 浅，没有“刨根问底”，举一反三，只“头 痛医头、脚痛医脚”，同样性质的问题又重 复出现，形成重复故障，最终解决不了根本 问题。
4.4不合格原因分析
3、原因分析：发生部门收《纠正/预防措施表》或《不合格报告》 后，应及时（一般情况一个工作日内）组织原因分析。
4.5.不合格原因分析
（1） 对于与产品有关的原因分析流程：
①产品失效机理（原因）分析，确定产品失效原因； ②追溯生产过程，分析造成产品失效的过程原因；
③影响范围分析和造成不合格的责任部门（或工序）。
3、预防措施。 （1）定义：为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。 （2）制定预防措施前提原因：对影响产品质量的过程、作业、审核结果、质量 记录、服务报告和顾客意见等潜在不合格原因。如： ①当质量发生周期性、系统性波动，如不采取措施有可能导致不合格发生时； ②内部质量审核、管理评审指出的潜在不合格的问题； ③质量体系运行不畅发生“有事无人管理”或“工作推脱、扯皮”时； ④对顾客意见、抱怨、期望进行分析，需采取措施以满足顾客需要和期望时。 （3）制定预防措施： ①不合格潜在原因分析：a）要对产品检验和试验记录的数据和应用统计技 术对过程进行监控的结果进行分析。 b）分析方法：因果图、排列图、能力 调查、控制图、FMEA、数据调查、4IME、8D方法等。 ②将已发生不合格的经验和情况定期补充到现行的FMEA风险分析中去，以 便由此采用预防措施，并可作为优化和修改各种规范、流程、检测和加工设 备、指导书的依据。 ③对需要采取预防措施的不合格的潜在原因，由相关部门负责编制改进计划， 填写《纠正/预防措施表》。
质管部 魏亚非
学习的态度
学习如空杯纳水，满则溢、空则入 ！
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
1、制定并实施纠正和预防措施是企业自我
发展的需要
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
2、制定并实施纠正和预防措施是企业进行持续 改进的重要内容
一、制定并实施纠正和预防措施的意义
3、制定并实施纠正和预防措施能促进体 系持续有效运行
要制定一个合理的纠正措施和预防措施， 必须对存在的质量问题进行深入分析，找出 其根本原因。但往往负责制定纠正措施和预 防措施的人员技术水平及工作经验有限，难 以准确找出真正的原因；对问题的分析很肤 浅，没有“刨根问底”，举一反三，只“头 痛医头、脚痛医脚”，同样性质的问题又重 复出现，形成重复故障，最终解决不了根本 问题。
4.4不合格原因分析
3、原因分析：发生部门收《纠正/预防措施表》或《不合格报告》 后，应及时（一般情况一个工作日内）组织原因分析。
4.5.不合格原因分析
（1） 对于与产品有关的原因分析流程：
①产品失效机理（原因）分析，确定产品失效原因； ②追溯生产过程，分析造成产品失效的过程原因；
③影响范围分析和造成不合格的责任部门（或工序）。
3、预防措施。 （1）定义：为消除潜在不合格或其它潜在不期望情况的原因所采取的措施。 （2）制定预防措施前提原因：对影响产品质量的过程、作业、审核结果、质量 记录、服务报告和顾客意见等潜在不合格原因。如： ①当质量发生周期性、系统性波动，如不采取措施有可能导致不合格发生时； ②内部质量审核、管理评审指出的潜在不合格的问题； ③质量体系运行不畅发生“有事无人管理”或“工作推脱、扯皮”时； ④对顾客意见、抱怨、期望进行分析，需采取措施以满足顾客需要和期望时。 （3）制定预防措施： ①不合格潜在原因分析：a）要对产品检验和试验记录的数据和应用统计技 术对过程进行监控的结果进行分析。 b）分析方法：因果图、排列图、能力 调查、控制图、FMEA、数据调查、4IME、8D方法等。 ②将已发生不合格的经验和情况定期补充到现行的FMEA风险分析中去，以 便由此采用预防措施，并可作为优化和修改各种规范、流程、检测和加工设 备、指导书的依据。 ③对需要采取预防措施的不合格的潜在原因，由相关部门负责编制改进计划， 填写《纠正/预防措施表》。
《纠正和预防措施》PPT课件
正措施的紧急程度的描述 受影响产品或物料的控制，对其它不直接相关的产品
或物料批次或部分批次的影响评估 矫正措施的执行 根本原因的调查 不符合性或不期望事件根本原因的调查、记录 评估是否需要行动，防止不符合性/不期望事件的再发
生，或潜在不符合事件发生 纠正预防行动 确定CAPA行动，应能解决不符合性/不期望结果，解
医学PPT
11
第一步 回顾信息
第二步 确定可行解决 方案并达成一致
第三步 评估、选择
和实施
第四步 关闭纠正 预防措施
流程图
决定1
决定2
关键决策点1 •确定根本原因及纠正预防措施接受标准
•目标 •结果 •记录决策
决策点3
关键决策点2 •确定纠正预防措施范围
•结果 •记录决策
关键决策点3 •选择解决方案
预防行动：消除潜在的不符合和不期望现 象的根源所采取的行动，防止发生 (occurrence) 。
医学PPT
7
纠正和预防措施的目标
问题陈述 根本原因 危险程度描述 解决问题的方案
医学PPT
调查确定
8
调查流程
如果涉及调查，应按规定进行： 问题描述：确认并描述实际或潜在的质量不符合性或
不期望事件 矫正措施： 对不符合性或不期望事件的级别或重要性评估，及矫
纠正和预防措施
Corrective Action and Preventive Action
浙江我武生物科技有限公司 2010.09
医学PPT
1
内容
目的 CAPA适用于哪些情形 定义 流程
医学PPT
2
纠正预防措施目的
一个系统的、标准的、有效的CAPA可以保证： 偏差，不符合性，缺陷或其它不期望的情况不再出现，或
或物料批次或部分批次的影响评估 矫正措施的执行 根本原因的调查 不符合性或不期望事件根本原因的调查、记录 评估是否需要行动，防止不符合性/不期望事件的再发
生，或潜在不符合事件发生 纠正预防行动 确定CAPA行动，应能解决不符合性/不期望结果，解
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第一步 回顾信息
第二步 确定可行解决 方案并达成一致
第三步 评估、选择
和实施
第四步 关闭纠正 预防措施
流程图
决定1
决定2
关键决策点1 •确定根本原因及纠正预防措施接受标准
•目标 •结果 •记录决策
决策点3
关键决策点2 •确定纠正预防措施范围
•结果 •记录决策
关键决策点3 •选择解决方案
预防行动：消除潜在的不符合和不期望现 象的根源所采取的行动，防止发生 (occurrence) 。
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纠正和预防措施的目标
问题陈述 根本原因 危险程度描述 解决问题的方案
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调查确定
8
调查流程
如果涉及调查，应按规定进行： 问题描述：确认并描述实际或潜在的质量不符合性或
不期望事件 矫正措施： 对不符合性或不期望事件的级别或重要性评估，及矫
纠正和预防措施
Corrective Action and Preventive Action
浙江我武生物科技有限公司 2010.09
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1
内容
目的 CAPA适用于哪些情形 定义 流程
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纠正预防措施目的
一个系统的、标准的、有效的CAPA可以保证： 偏差，不符合性，缺陷或其它不期望的情况不再出现，或
纠正、纠正措施和预防措施[优质ppt]
![纠正、纠正措施和预防措施[优质ppt]](https://img.taocdn.com/s3/m/bbf6d0150066f5335a81216d.png)
既然针对根本原因的纠正措施很重要，那么如何 从不合格现象分析到根本原因呢？
推荐采用康明斯公司从三个方面进行 五个为什么分析的根本原因分析法
What is Root Cause Analysis? 什么是根本原因分析法
•摘要：根本原因分析法能解答工作中的难题。根本原因 分析法（RCA）是一种发现故障的首要或根本原因的逐步 分析方法。每台设备故障的发生都有许多原因。导致故 障发生的过程是一个递进的过程。而一个根本原因分析 法调查活动则会循着最终故障直至找到真正的根本原因 进行因果分析，非常类似侦探破案。
纠正措施
预防措施
出门带伞，有备无患 不会再淋雨
经常锻炼、增强体制 避免其它疾病
Example 例子之一
问题
感冒
现象
身体出现感冒症状，感觉不适
纠正
打针吃药，消除感冒症状
第一层原因
淋雨
第二层原因 天气下雨 在室外活动
没带伞
第三层原因 对策
不可避免，无
上下班或有事 要办理
没看天气预报
法采取措施 不可避免，无 每天收看天气
Why Root Cause Analysis Makes Sense 为什么根本原因分析法有意义
我们所有人都对重复性出现的问题痛恨不已，但经常是 束手无策。原因很简单，问题就出在我们自己，解决问 题只是停留在表面，没有“打破砂锅问到底”，没有找 到根本原因，因而最终形成了问题临时性消除后又出现 再消除再出现……的恶性循环。下面这个例子很生动地 说明了由于找不到根本原因导致问题是如何重复发生的 ：
Example 例子之三
A
•
A B
Example 例子之三
找到了这个根本原因后，采取了增加朋友B身后 行走空间、擦干净壶底及倒酒时杜绝壶蹭到人 的措施后，朋友A的脸就再也没有黑过了！
质量管理与现场改善精彩宣传漫画(ppt 57页)
改 善 前 后
… ….
只在工程规格范围内，不一定不是最佳的。
数据分析中，平均值的分析比较重要，但如果不 能正确应用，仅仅应用平均值会让我们犯错
看谁摘的果子最多！
具体的日常工作中，应该这样做：
质量基准
完
全
质量 观念 贯穿 制造 过程
的 标 准 化 操
作
下一道工序就是用户
功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。
质量管理 & 现场改
宣传善漫画
1
不要让糟糕的产品品质制约了我们前进的脚步！
坚 持 高 品 质 ， 就 能 赢 得 大 发 展
质 量 要 上 去 ，
成 本 要
下 来 。
写推 到行 做质 到量 。体
系 ， 是 要 说 到 写 到 ，
遇到问题，一定要查出真正的原因！
谢谢观看！
用微笑告诉别人，今天的我，比昨天更强。瀑布跨过险峻陡壁时，才显得格外雄伟壮观。勤奋可以弥补聪明的不足，但聪明无法弥补懒惰的缺陷。孤独是 每个强者必须经历的坎。有时候，坚持了你最不想干的事情之后，会得到你最想要的东西。生命太过短暂，今天放弃了明天不一定能得到。只有经历人生 的种种磨难，才能悟出人生的价值。没有比人更高的山，没有比脚更长的路学会坚强，做一只沙漠中永不哭泣的骆驼！一个人没有钱并不一定就穷，但没 有梦想那就穷定了。困难像弹簧，你强它就弱，你弱它就强。炫丽的彩虹，永远都在雨过天晴后。没有人能令你失望，除了你自己人生舞台的大幕随时都 可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。能把在面前行走的机会抓住的人，十有八九都会成功。再长的路，一步步也能走完，再短的路，不迈开双 脚也无法到达。有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。我成功因为我志在成功！再冷的石头，坐上三年也会暖。平凡的脚步也可以走完伟大的行程。 有福之人是那些抱有美好的企盼从而灵魂得到真正满足的人。如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。只有不断找寻机会的人才 会及时把握机会。人之所以平凡，在于无法超越自己。无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。你可以选择这样的“三 心二意”：信心恒心决心；创意乐意。驾驭命运的舵是奋斗。不抱有一丝幻想，不放弃一点机会，不停止一日努力。如果一个人不知道他要驶向哪个码头， 那么任何风都不会是顺风。行动是理想最高贵的表达。你既然认准一条道路，何必去打听要走多久。勇气是控制恐惧心理，而不是心里毫无恐惧。不举步， 越不过栅栏；不迈腿，登不上高山。不知道明天干什么的人是不幸的！智者的梦再美，也不如愚人实干的脚印不要让安逸盗取我们的生命力。别人只能给 你指路，而不能帮你走路，自己的人生路，还需要自己走。勤奋可以弥补聪明的不足，但聪明无法弥补懒惰的缺陷。后悔是一种耗费精神的情绪，后悔是 比损失更大的损失，比错误更大的错误，所以，不要后悔！复杂的事情要简单做，简单的事情要认真做，认真的事情要重复做，重复的事情要创造性地做。 只有那些能耐心把简单事做得完美的人，才能获得做好困难事的本领。生活就像在飙车，越快越刺激，相反，越慢越枯燥无味。人生的含义是什么，是奋 斗。奋斗的动力是什么，是成功。决不能放弃，世界上没有失败，只有放弃。未跌过未识做人，不会哭未算幸运。人生就像赛跑，不在乎你是否第一个到 达终点，而在乎你有没有跑完全程。累了，就要休息，休息好了之后，把所的都忘掉，重新开始！人生苦短，行走在人生路上，总会有许多得失和起落。 人生离不开选择，少不了抉择，但选是累人的，择是费人的。坦然接受生活给你的馈赠吧，不管是好的还是坏的。现在很痛苦，等过阵子回头看看，会发 现其实那都不算事。要先把手放开，才抓得住精彩旳未来。可以爱，可以恨，不可以漫不经心。我比别人知道得多，不过是我知道自己的无知。你若不想 做，会找一个或无数个借口；你若想做，会想一个或无数个办法。见时间的离开，我在某年某月醒过来，飞过一片时间海，我们也常在爱情里受伤害。1、 只有在开水里，茶叶才能展开生命浓郁的香气。人生就像奔腾的江水，没有岛屿与暗礁，就难以激起美丽的浪花。别人能做到的事，我一定也能做到。不 要浪费你的生命，在你一定会后悔的地方上。逆境中，力挽狂澜使强者更强，随波逐流使弱者更弱。凉风把枫叶吹红，冷言让强者成熟。努力不不一定成 功，不努力一定不成功。永远不抱怨，一切靠自己。人生最大的改变就是去做自己害怕的事情。每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的 路。社会上要想分出层次，只有一个办法，那就是竞争，你必须努力，否则结局就是被压在社会的底层。后悔是一种耗费精神的情绪后悔是比损失更大的 损失，比错误更大的错误所以不要后悔。每个人都有潜在的能量，只是很容易:被习惯所掩盖，被时间所迷离,被惰性所消磨。与其临渊羡鱼，不如退而结网。 生命之灯因热情而点燃，生命之舟因拼搏而前行。世界会向那些有目标和远见的人让路。不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不 能十步；驽马十驾，功在不舍。锲而舍之，朽木不折；锲而不舍，金石可镂。若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。赚钱之道很多，但是 找不到赚钱的种子，便成不了事业家。最有效的资本是我们的信誉，它小时不停为我们工作。销售世界上第一号的产品——不是汽车，而是自己。在你成
最新原因分析和纠正预防措施ppt课件
3
资源分配
根据实施计划，合理分配人力、物力等资源。
预防措施实施过程中的问题及处理方法
问题识别
在实施过程中，及时识别可能出现的问题。
问题处理
针对识别出的问题，采取相应的处理方法。
问题反馈与改进
将问题的处理结果反馈，对预防措施进行改进和优化。
06
实施效果评估与总结
实施效果评估方法及工具介绍
定量评估方法
运用因果图、流程图等工具，帮 助深入理解问题的因果关系。
收集和分析相关数据和信息，以 验证和确定问题的根本原因。
采用5W1H分析法、鱼骨图等方 法，对问题进行深入的分析和探
讨。
03
根本原因确定及影响分析
根本原因确定
运用“五个为什么”方法
对于一个问题，连续问五个“为什么”，以便深入了解问题的根 本原因。
数据整理与分析
对收集到的数据进行清洗、整理和分析，提取关键指标和 信息。
结果呈现
将分析结果以图表、文字等形式进行展示，便于理解。
对本次分析的总结及建议
总结
通过本次分析，可以得出项目实施效 果评估的结论，包括实施效果好的方 面和需要改进的方面。
建议
根据分析结果提出针对性的建议和改 进措施，为未来的项目实施提供参考 和借鉴。
背景
在生产过程中，质量问题经常出 现，导致客户投诉和生产成本增 加。为了解决这些问题，需要开 展原因分析和纠正预防措施。
内容概述
本次PPT课件将涵盖以下内容：原因分析的方法、纠正措施的制定、预防措施的 落实以及案例分享。
<扩展结束>
02
问题识别与原因分析
问题定义和描述
准确、清晰地定义问 题，确保所有相关人 员对问题的理解一致 。
纠正预防措施培训课件.2021完整版PPT
“料”的问题： 采购的意图和标准不明确、供应商管理不到位
“法”的问题： 工艺设定不合理、工艺标准不明确、未严格按标准作业
“环”的问题： 自然现象所造成的因素，对环境的预期要求评估不到位，未按要
求进行工作环境的维护。 “测”的问题:
检测标准和检测目的不明确，检验方法和检验设备不正确。
2021/6/8
10
纠正预防措施培训课件
概念分析பைடு நூலகம்
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施，比如对返工、 全检、隔离等，具有时效性；
纠正措施： 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的 原因所采取的措施。须消除问题的原因，避免问题再发生 。
预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原 因所采取的措施。
纠正是就事论事，不合格就改正，纠正措施是针对根本原 因采取行动，预防措施是分析潜在不合格而采取的措施。 纠正一般要立即采取行动的，纠正措施和预防措施则要看 影响程度决定是否要采取行动。
漏机气台、 设➢用备错不必螺适丝合须、机对台稳应定性原不够因、机分台保析养不的到位根本原因，逐条进行改善和预防。。 预防措施的实施人员。 经过以上措施的执行，已排除质量隐患。
执行更➢严格的检验措施；
主人在夜间对羊圈未做必要的巡查和安全防范，导致有贼把羊偷走了。
预防措施的实施范围。 结机果台是 设➢：备发不现适螺合丝、打机滑台牙稳定/用性错不螺够丝、机台保养不到位 预防措施的完成时间 增填加写安 记➢防录设表施格，。并建立安防设施的点检制度和夜间的巡查制度，要求预对防安防措设施施每一周进定行点也检要和测有试，4确W保1安H保.设即施：的有谁效运行，并 预防措施的可追溯性 而用错螺丝主要是因为供应商对螺丝没有按订单领用管理，加上此批在为什临时么工作时业间，对，螺丝什的么认知地不够点，做只看什了螺么丝的的形事状及外观，
“法”的问题： 工艺设定不合理、工艺标准不明确、未严格按标准作业
“环”的问题： 自然现象所造成的因素，对环境的预期要求评估不到位，未按要
求进行工作环境的维护。 “测”的问题:
检测标准和检测目的不明确，检验方法和检验设备不正确。
2021/6/8
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纠正预防措施培训课件
概念分析பைடு நூலகம்
纠正：为消除已发现的不合格所采取的措施，比如对返工、 全检、隔离等，具有时效性；
纠正措施： 为消除已发现的不合格或其他不期望情况的 原因所采取的措施。须消除问题的原因，避免问题再发生 。
预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原 因所采取的措施。
纠正是就事论事，不合格就改正，纠正措施是针对根本原 因采取行动，预防措施是分析潜在不合格而采取的措施。 纠正一般要立即采取行动的，纠正措施和预防措施则要看 影响程度决定是否要采取行动。
漏机气台、 设➢用备错不必螺适丝合须、机对台稳应定性原不够因、机分台保析养不的到位根本原因，逐条进行改善和预防。。 预防措施的实施人员。 经过以上措施的执行，已排除质量隐患。
执行更➢严格的检验措施；
主人在夜间对羊圈未做必要的巡查和安全防范，导致有贼把羊偷走了。
预防措施的实施范围。 结机果台是 设➢：备发不现适螺合丝、打机滑台牙稳定/用性错不螺够丝、机台保养不到位 预防措施的完成时间 增填加写安 记➢防录设表施格，。并建立安防设施的点检制度和夜间的巡查制度，要求预对防安防措设施施每一周进定行点也检要和测有试，4确W保1安H保.设即施：的有谁效运行，并 预防措施的可追溯性 而用错螺丝主要是因为供应商对螺丝没有按订单领用管理，加上此批在为什临时么工作时业间，对，螺丝什的么认知地不够点，做只看什了螺么丝的的形事状及外观，
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将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的 问题. 步骤2 的目标如下：
1. 以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来； 2. 给出正式的问题 阐述。
12
8D—Step2
D2 的一般流程：
1. 总结和解释所搜集的数据
A. 解释所搜集的数据，在有必要的情况下搜集更具体的数据以便把问题阐述清 楚；
– 考虑使用4W1H（Who, What, When, Where, How)的原理来阐释问题； – 使用基本的统计工具以适当的格式来描述数据和展示问题发现点； – 搜集来的数据应该在考虑是否符合规格和标准的基础上被评估。 B. 将数据与业务目标，业绩衡量标准 和适用的产品规格标准相比较。
13
8D—Step2
published without prior written consent of Black & Decker Inc.
2
课程内容
什么是8D? 8D使用的特性 何时要用8D？ 8D的8大步骤 8D的优缺点 课程回顾以及实例分析
3
什么是8D?
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。 原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥 伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识 的标准化问题解决步骤。
B&D (Suzhou) PUR/SQE 王太义
Terry Wang
1
Black & Decker drawings to suppliers
8D 解决问题流程
What’s Black & Decker drawings?
This document is the property of Black & Decker Inc. The contents
10
8D—Step1
D1小组行动检查表：
1. 被报告的问题是否被确认？ 2. 被报告问题的具体特性是否被确认？ 3. 改善小组是否成立？ 4. 是否建立了被小组确认的例会制度和作决定的流程？ 5. 是否拥有了一个大致的项目计划？
11
8D—Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
Problem) ； Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root
Cause) ； Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate
and Verify Corrective Actions)； Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the
有人把8D解决问题流程归纳为以下几点： ➢ 鉴定和确认问题； ➢ 建立暂时的或过渡期的围堵措施； ➢ 用定量的或测量的术语表述问题； ➢ 用数据和基本的统计学工具去分析问题； ➢ 挖掘问题的根本原因； ➢ 用消除根本原因的方式去纠正问题。
4
8D使用的特性
使用8D解决问题时应注意以下特性： 8D只针对在标准和规格层面上被定义的和具体化的问题； 对问题的全方面的分析； 为被提议的问题解决方法提供理论基础； 收集了问题以及解决方案的关键数据； 8D是一个以团队为导向的问题解决流程； 计划纠正措施的实施，以及评估纠正措施的有效性； 8D本身不提供解决问题的方法和途径，它只是解决问题很有用的工具。
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Problem and Confirm the Effects)； Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)； Discipline 8. 恭禧小组(Congratulate the Team)。
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8D—Step1
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)
由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工 方式或担任的责任与角色。D1 的目标如下： 1. 选择小组成员； 2. 确立各小组成员的角色和职责； 3. 确立小组行动的范围和目标。
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8D—Step1
小组成员：
老板 专业技术人员或专强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确 保组内工作任务的实施和完成。
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何时要用8D？
在什么时候使用8D解决问题流程？ ✓ 在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户； ✓ 当产品重要特性的标准或规格得不到满足时； ✓ 当产品的生产或服务过程失控时； ✓ 当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。
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8D的8大步骤
8D的8大步骤如下： Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)； Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)； Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the
范围，目标，角色和职责：
确认什么是小组所需要从事的； 确认小组成员的日程安排是否与小组的行动冲突； 确认小组成员作决定授权的层次。
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8D—Step1
D1小组行动目标：
1. 评估问题的数量级以及相关数据的回顾，以便于问题的阐明； 2. 确认小组成员的角色，责任，范围和目标； 3. 小组头脑风暴式的给出潜在的和问题相关的疑点； 4. 搜集问题区域的相关数据； 5. 讨论解决问题的大致计划。
1. 以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来； 2. 给出正式的问题 阐述。
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8D—Step2
D2 的一般流程：
1. 总结和解释所搜集的数据
A. 解释所搜集的数据，在有必要的情况下搜集更具体的数据以便把问题阐述清 楚；
– 考虑使用4W1H（Who, What, When, Where, How)的原理来阐释问题； – 使用基本的统计工具以适当的格式来描述数据和展示问题发现点； – 搜集来的数据应该在考虑是否符合规格和标准的基础上被评估。 B. 将数据与业务目标，业绩衡量标准 和适用的产品规格标准相比较。
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8D—Step2
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课程内容
什么是8D? 8D使用的特性 何时要用8D？ 8D的8大步骤 8D的优缺点 课程回顾以及实例分析
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什么是8D?
8D 的原名叫做 8 Disciplines，意思是8 个人人皆知解决问题的固定步骤。 原始是由Ford 公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之後已成为 QS9000/ ISO TS16949、福特公司的特殊要求。凡是做 FORD 的零件，必需采用 8D 作为品质改善的工具，目前有些企业并非 FORD 的供应商或汽车业的合作夥 伴，也很喜欢用这个方便而有效的方法解决品质问题，成为一个固定而有共识 的标准化问题解决步骤。
B&D (Suzhou) PUR/SQE 王太义
Terry Wang
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8D 解决问题流程
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8D—Step1
D1小组行动检查表：
1. 被报告的问题是否被确认？ 2. 被报告问题的具体特性是否被确认？ 3. 改善小组是否成立？ 4. 是否建立了被小组确认的例会制度和作决定的流程？ 5. 是否拥有了一个大致的项目计划？
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8D—Step2
Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)
Problem) ； Discipline 4. 原因分析及验证真因(Identify the Root
Cause) ； Discipline 5. 选定及确认长期改善行动效果(Formulate
and Verify Corrective Actions)； Discipline 6. 改善问题并确认最终效果(Correct the
有人把8D解决问题流程归纳为以下几点： ➢ 鉴定和确认问题； ➢ 建立暂时的或过渡期的围堵措施； ➢ 用定量的或测量的术语表述问题； ➢ 用数据和基本的统计学工具去分析问题； ➢ 挖掘问题的根本原因； ➢ 用消除根本原因的方式去纠正问题。
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8D使用的特性
使用8D解决问题时应注意以下特性： 8D只针对在标准和规格层面上被定义的和具体化的问题； 对问题的全方面的分析； 为被提议的问题解决方法提供理论基础； 收集了问题以及解决方案的关键数据； 8D是一个以团队为导向的问题解决流程； 计划纠正措施的实施，以及评估纠正措施的有效性； 8D本身不提供解决问题的方法和途径，它只是解决问题很有用的工具。
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Problem and Confirm the Effects)； Discipline 7. 预防再发生及标准化(Prevent the Problem)； Discipline 8. 恭禧小组(Congratulate the Team)。
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8D—Step1
Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)
由议题之相关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工 方式或担任的责任与角色。D1 的目标如下： 1. 选择小组成员； 2. 确立各小组成员的角色和职责； 3. 确立小组行动的范围和目标。
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8D—Step1
小组成员：
老板 专业技术人员或专强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确 保组内工作任务的实施和完成。
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何时要用8D？
在什么时候使用8D解决问题流程？ ✓ 在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户； ✓ 当产品重要特性的标准或规格得不到满足时； ✓ 当产品的生产或服务过程失控时； ✓ 当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。
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8D的8大步骤
8D的8大步骤如下： Discipline 1. 成立改善小组(Form the Team)； Discipline 2. 描述问题(Describe the Problem)； Discipline 3. 实施及确认暂时性的对策(Contain the
范围，目标，角色和职责：
确认什么是小组所需要从事的； 确认小组成员的日程安排是否与小组的行动冲突； 确认小组成员作决定授权的层次。
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8D—Step1
D1小组行动目标：
1. 评估问题的数量级以及相关数据的回顾，以便于问题的阐明； 2. 确认小组成员的角色，责任，范围和目标； 3. 小组头脑风暴式的给出潜在的和问题相关的疑点； 4. 搜集问题区域的相关数据； 5. 讨论解决问题的大致计划。