罗宾斯《组织行为学》中文12版与教材同步1
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1．对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答:卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理：决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1）有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的.成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小.成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1。
3所示：图1.3各种活动的时间分配(2）这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示.平均来说，管理者在四类活动上分别花费20％一30％的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用.管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。
2。
为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答:主要原因是：（1）组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释.而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始，就在观察别人的活动,通过解读他人，都有可能对别人的行为做出正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为，而对于在学校举手行为，几乎是每个人都知道的常识。
罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 02
间断强化程序
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行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤
1. 识别关键行为 2. 开发基线数据
3. 确定行为结果
胜任力的特征
Hay（1990）九个核心特征
– 应变力；责任感；影响力；概念化；多视角；预见性； 尊重和敏锐；沟通；自知之明
Kolb（1986）四种类型
– – – – 行为胜任力 知觉胜任力 情感胜任力 思维胜任力
传记特点
传记特点
客观且很容易从员工的人事档案中得到的个人 特征，包括员工的年龄、性别、种族以及在组 织中的任职时间.
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.9种基本的体质能力 Nhomakorabea力量因素
1. 动力力量
2. 躯干力量 3. 静态力量
4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动力灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
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强化程序
Fixed-ratio
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间断强化程序
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《组织行为学》罗宾斯版课后习题答案解析
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解沟 通【圣才出品】
第11章沟通11.1中文答案详解一、复习题1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。
答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。
（1）控制。
沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。
员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。
例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等。
通过沟通可以实现这种控制功能。
另外，非正式沟通也控制着行为。
例如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。
（2）激励。
沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么、如何来做、没有达到标准时应如何改进工作。
目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。
（3）情绪表达。
对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。
因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。
（4）信息提供。
例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
2．对比编码和解码过程。
答：（1）编码是信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。
被编码的信息受到4个条件影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。
译码与编码相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（2）完美的管理沟通应该是传送者的管理信息A经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息B与信息A完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。
对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。
《组织行为学》罗宾斯 12版 课后习题答案
第一章什么是组织行为学一、简答题1. 从管理者的职能、角色和技能角度，如何理解组织行为学这一概念？答：管理者的职能包括计划、组织、领导和控制；管理者的角色分为人际角色、信息传递者角色以及决策角色；管理者的技能有技术技能、人际技能和概念技能。
其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线，不管它被称为管理者的“领导只能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见，管理者要想在工作中有效，就必须开发自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念，普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
组织行为学的研究涉及到以下领域：①对领导行为的研究，即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能；②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究；对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义。
2．定义组织行为学，并与管理学进行比较。
答：(1)组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
其含义包含三层：组织行为学的研究对象是人的心理和行为的规律性；组织行为学的研究范围是一定组织中的人的心理与行为规律；组织行为学研究的目的是在掌握一定组织中的心理和行为规律性的基础上，提高预测、引导、控制人的行为的能力，以达到组织既定的目标。
组织行为学的研究方法：①观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。
②访谈调查法：运用口头的信息沟通方式(个别访谈，调查会)，传递与交流，分析人的心理与行为。
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E X H I B I T 1–1 (cont’d)
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
明茨伯格界定的管理角色
决策角色 创业者
混乱处理者
资源分配者 谈判者
从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方 案
当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确 的行动
做出或批准组织中的重大决策
在主要的谈判当中代表组织行使责任
系统研究
通过对事物之间关系的考察来试图解释其中的原因和 结果，并把结论建立在科学论证之上。 预测行为的重要手段。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
行为科学 心理学 社会心理学 社会学 人类学
贡献 学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
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管理技能
技术技能
应用专业知识或技术的能力.
人际技能
无论是独自一个人还是在 群体中， 能够与人共事、理解他人和激励他人 的能力.
概念技能 分析和诊断复杂的情况的智力水平。
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
有效的管理活动与成功的管理活动(弗 雷德·卢森斯)
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/12/15
罗宾斯《组织行为学》中文12版与教 材同步01
心理学
学习 动机 人格情绪 认知培训 领导有效性 工作满意度 个体决策 绩效评估 态度测量 员工甄选 工作设计 工作压力
个体
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
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罗宾斯《组织行为学》中文12版 与教材同步 08
情感事件理论
情绪是对工作环境中的事件的消极或积极反应 – 人格和心境决定了情绪反应的强度。 – 情绪能影响工作绩效和满意度。 理论的应用 – 个人反应反映了情绪和心境周期
– 当前的和过去的情绪影响工作满意度
– 情绪波动影响工作满意度和工作绩效的变动 – 消极的和积极的情绪导致员工不能专心工作，使工作绩效下 降
情绪-为什么情绪在组织行为学领域被忽视？
理性的神话
– 组织禁止员工表达情绪
不少人相信任何类型的情绪都具有破坏性
– 最初的组织行为学研究看到的是强烈的、负向的、阻碍 了员工和组织有效工作能力的情绪。
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什么是情绪？
注释: 高情绪劳动= 高工作报酬(高认可 要求)
•Internals (Internal locus of control) Individuals who believe that they control what happens to them.
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– 对工作的情绪承诺与高动机紧密联系
领导
– 是导致个体是否接受领导者信息的一项关键变量
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理解情绪在组织行为学中的应用
人际冲突 – 工作中的人际冲突与个人情绪密切交织在一起 谈判 – 情绪会妨碍谈判 客户服务 – 员工的情绪状态会影响他们的客户服务，客户服务又会影响 顾客关系。 工作态度 – “把情绪带回家” 工作场所中的越轨行为 – 负面情绪导致员工越轨行为 (违反组织规则和威胁到组织的行 为)
罗宾斯《组织行为学》中文12版-与教材同步-02PPT课件
强化种类
➢ 积极强化
– 为一种理想行为给予奖励。
➢ 消极强化
– 当理想行为发生时消除不愉快的结果。
➢ 惩罚
– 设置了令人不快的条件，其目的是为了减少不良行为。
➢ 忽视
– 取消维持某一行为的所有强化物的办法。
2021
强化程序
连续强化 每一次理想行为出现时，都给予 强化。
间断强化 不是每次理想行为出现都给予强化， 而是间断地强化，但又足以使理想 行为得到鼓励而重复出现。
第2章
个体行为的基础
2021
能力、 知识、智力
能力 个体能够成功完成工作中各项任务 的可能性。
心理能力 从事心理活动所需要的能力。
多维智力 智力包括四个亚成分: 认知智力, 社会智力, 情绪智力, 和文化智力.
2021
心理能力维度
• 算术 • 言语理解 • 知觉速度 • 归纳推理 • 演绎推理 • 空间视知觉 • 记忆力
行为校正
组织行为学校正
强化理论在工作环境中的个体身上的运用。
问题解决 模型五个步骤 1. 识别关键行为 2. 开发基线数据 3. 确定行为结果 4. 开发并实施干预策略 5. 评估绩效改善状况
2021
本章小测: 强化理论
当教授进行随机测验或采取随机考勤时，学生经常 会抱怨，认为他们已经成年了，可以自主决策了， 所以不应该被要求来上课。你如何运用我们所知的 强化理论来协调这一争论？与同学讨论。
2021
学习理论
社会学习理论
人们可以通过观察和直接经验两种途径进 行学习。
关键概念 • 注意过程 • 保持过程 • 动力复制过程 • 强化过程
2021
学习理论 行为塑造
通过循序渐进地强化每一个连续步骤，使个体逐渐趋近 理想的反应.
罗宾斯《组织行为学》第12版ppt资料章节1
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领导者—成员交换理论
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路径—目标理论
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E X H I B I T 12–4
领导者—参与模型
前提假设： •基于决策树模型制定一系列规则，指导领导者确定 参与决策的类型和程度。 •从12项权变变量来考虑是否让下属参与决策。
I
II
III
IV
V
VI
VII VIII
Good Good Good Good Poor Poor Poor Poor
High High Low Low High High Low Low Strong Weak Strong Weak Strong Weak Strong Weak
费德勒模型的发现
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修订版的领导者—参与模型中的权变变量
1. 决策的重要性 2. 获得下属对决策承诺的重要性 3. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 4. 领导者是否拥有充分的信息做出良好的决策 5. 专制决策是否可以获得下属的承诺 6. 下属是否可以“领会”组织的目标 7. 在下属找出的所有解决方案中，相互间是否可能存在冲突 8. 下属是否拥有必要的信息做出决策 9. 时间对于领导者的制约是否限制了下属的参与 10. 把地理位置上分散的员工聚在一起共同做出判断的成本是否过高 11. 领导者在最短的时间里做出决策的重要性 12. 使用参与风格作为工具来发展下属的决策技能的重要性。
组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节共39页PPT资料
Management Functions (cont’d)
Leading
A function t, directing others, selecting the most effective communication channels, and resolving conflicts
E X H I B I T 1–1
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
Management Functions (cont’d)
Controlling
Monitoring activities to ensure they are being accomplished as planned and correcting any significant deviations
behavioral science disciplines to OB 5. List the major challenges and opportunities for
managers to use OB concepts
What Managers Do
Managers (or Administrators)
E X H I B I T 1–1 (cont’d)
Mintzberg’s Managerial Roles (cont’d)
Source: Adapted from The Nature of Managerial Work by H. Mintzberg. Copyright © 1973 by H. Mintzberg. Reprinted by permission of Pearson Education.
罗宾斯《组织行为学》中文版与教材同步
核心自我评价
自尊 是指个体对自己的喜好以及自身价值的认知;
控制点 指个体对自己掌控命运程度的认知;
内控型 认为自己可以控 制命运的人;
外控型 认为外界的力量如运气和机会控制着自己的命运的人;
马基雅维里主义
高马基雅维里主义的条件: 与别人直接面对面交往 最少的规则与限制 对具体问题的情感卷入与能否成功无 关
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43
罗克奇的终极价值观和工具价值观
E X H I B I T 43 cont’d
公司经营者 工会成员和社区工作者的价值观排列
E X H I B I T 44
价值观 忠诚感和道德行为
领导者的道德价值观和行为
组织内的道德气氛
权力距离 个人主义和集体主义 男性气质和女性气质 不确定性规避 长/短期取向
霍夫斯泰德评估文化的构架
不确定性规避 一个国家的人民喜欢结构化而不是非结构化情境的程度;
高不确定性规避： 人们不喜欢模糊性和不确定性的情境;并尽力避开; 高不确定性规避： 人们不易受模糊性和不确定性的影响;能够容纳各种意见;
霍夫斯泰德评估文化的构架
长期取向 看重节俭 持久与传统的国家文化;
不同文化下的价值观:霍夫斯泰德评估文化的构架
霍夫斯泰德评估文化的构架
权力距离 一个国家的人民对于机构和组织内权力分配不平等这一事实的接纳和认可程度; 低权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利平等; 高权力距离：有地位和财富者与无地位和财富者之间的权利巨大不平等分配;
霍夫斯泰德评估文化的构架
人格与价值观
第4章
什么是人格
人格 是个体对他人的反应方式和交往方式的总和;它常常通过个体表现出来的 可以测量的人格特质进行描述;
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• 由组织建立，传递那些与员工的专业活动有关的信息
– 非正式渠道
• 在组织中传递个人或社会信息，是自发形成的，是个体选 择的结果
沟通过程的构成要素
➢ 发送者 ➢ 编码 ➢ 信息 ➢ 通道 ➢ 解码 ➢ 接受者 ➢ 噪音 ➢ 反馈
沟通过程模型
•沟通过程 •从信息发送者到接收者之间的传递步骤，正是这 些步骤实现了意义的传递与理解。
•E X H I B I T 11–5
电脑辅助沟通
➢ 电子邮件
– 优点：可以快速书写、编辑和储存；发送信息成本低 – 缺点： 信息超载，缺乏情绪的内容，冷冰冰的，缺乏个
性化
➢ 即时通讯
– 优点：实时电子邮件，直接传递到接受者的电脑屏幕上 – 缺点：技术性干扰和转移注意力
电脑辅助沟通
➢ 内部网
– 组织范围内的私用信息网络.
沟通渠道的选择
•通道的丰富性 •一个通道里可传递的信息量。
• 通道的丰富性的特征： 1. 可以同时处理多种线索 2. 有利于快速反馈 3. 非常个性化
通道的丰富性
•Low channel richness
•High channel richness
•常规的
•Source: Based on R.H. Lengel and D.L. Daft, “The Selection of Communication Media as an Executive Skill,” Academy of Management Executive, August 1988, pp. 225–32; and R.L. Daft and R.H. Lengel, “Organizational Information Requirements, Media Richness, and Structural Design,” Managerial Science, May 1996, pp. 554–72. Reproduced from R.L. Daft and R.A. Noe, Organizational Behavior (Fort Worth, TX: Harcourt, 2001), p. 311.
罗宾斯《组织行为学》中文 12版与教材同步1
沟通的功能
•沟通 •意义的传递与理解。
• 沟通的功能 1. 控制员工的行为 2. 激发了员工的动机 3. 提供一种释放情感的情绪表达机制 4. 提供决策所需的信息
沟通过程
➢ 渠道
– 传送信息的媒介物，由发送者进行选择，信息通过媒介 物传送至接受者。
➢ 渠道类型
•E X H I B I T 11–1
•沟通的方向
•自下而上 •自上而下 •水平
人际沟通
➢ 口头沟通
– 优点：快速传递和快速反馈 – 缺点：信息失真
➢ 书面沟通
– 优点：有形而且可以核实 – 缺点：耗费时间与缺乏反馈
➢ 非语言沟通
– 优点：支持其他沟通方式，提供可观察的情绪与感情表 达
– 缺点： 对身体语言或手势的误解会影响接收者对信息的 解释。
非语言沟通
•身体动作 •面部表情
•说话的语调或用词的 •重音
•发送者和接受者之间的 •身体距离
•© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
语调：你说话的方式
•当你的语调改变时，你要表达的意思也会改变：
•重音位置
句子的意思
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
我要请别人吃晚饭。
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
你却和别人一起吃晚饭。
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
我要找到一个理由说明我不该请你的原因
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
你有什么问题要找我吗?
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
而不是你自己去。
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
而不是明天吃午饭。
•为什么我今晚不能请你吃晚饭?
而不是明天晚上。
•Source: Based on M. Kiely, “When ‘No’ Means ‘Yes,’ ” Marketing, October 1993, pp. 7–9. Reproduced in A. Huczynski and D. Buchanan, Organizational Behaviour, 4th ed. (Essex, England: Pearson Education, 2001), p. 194.
•E X H I B I T 11–2
三种常见得正式的小群体网络
•E X H I B I T 11–3
小群体网络和效率标准
• •指标
•速度 •精确性 •领导者的出现 •成员的满意度
链式低
全通道式
快 中 无 高
•E X H I B I T 11–4
小道消息
➢ 小道消息的特征
也指出其不利的一面 4. 开讨论事情的最差可能，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑
程度低
•Source: Adapted from L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 54–56. With permission.
➢ 外部网
– 使内部员工与确定的供应商、顾客和战略合作伙伴保持 联系
➢ 电话会议
– 一种内部网络或外部网络系统的延伸。 它使得组织中的员工可以和处于不同地 点的人们一同开会。
知识管理
•知识管理 •安排和分配组织中集体智慧的过程，以保证正确的信 息会在正确的时间到达正确的人那里。
•为什么知识管理很重要： •知识资产与有形资产同等重要。 •当个人离开组织，也一同带走了知识和经验。 •知识管理系统的优良设计将会降低重复性， 从而使组织更 为有效。
– 非正式，不受管理层控制 – 大多数员 工认为它比高级管理层通过正式渠道发布
的信息更可信、更可靠 – 很大程度上服务于其内部人员的自我利益 – 来源于：
• 对重要信息的欲望 • 模糊的情境 • 引起焦虑的情境
•小道消息
•控制
•可靠
•自我兴趣
弱化小道消息不良影响的建议
1. 公布进行重大决策的时间安排 2. 公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为 3. 对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，