中层管理者任职资格标准(华为四级管理者).doc
华为中基层管理者任职资格评价标准
华为中基层管理者任职资格评价标准华为中基层管理者任职资格评价标准华为, 管理者, 基层, 资格, 评价中基层管理者任职资格评价标准一、目的各级管理者的领导与管理能力的提高是提升公司核心竞争力的关键。
各级管理者必须不断对照任职资格标准来修炼自己的行为，提升公司的整体核心竞争力，促进公司的稳定与持续发展。
任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职者高效率地支获取成功。
因此，管理者管理行为标准是评价管理者任职状况的基准。
对中基层管理者任职状况评价的核心要求为：身体力行、事必躬亲、严格执行、有效监控、诚信服从；中基层管理者必须有强烈的绩效导向，紧紧围绕提高公司核心竞争力这一目标，严谨求实。
二、评价要素1.任务管理。
2.团队建设。
3.流程执行。
4.资源的有效利用。
5.职业素养与工作态度。
三、评价标准细则1.任务管理（1）制定合理的目标与计划：部门目标的制定是依据上级目标及本部门工作现状，体现上级目标的分解与对本部工作的牵引；工作计划符合SMART原则并设有监控点。
①根据上级部门的规划或部署与相关人员共同制定部门工作目标，明确各项工作任务要求和改进方向。
②根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理地利用；③与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方法和活动；④根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。
（2）组织实施工作计划：按计划要求及本部门资源状况分解工作任务，对下属进行相应的事先指导与工作辅导，协调所需资源、激发员工热情，确保工作任务高效完成。
①明确本人及下属的工作职责、任务要求和衡量标准，并以承诺的方式加以记录和保存；②指导团队成员制定相应的个人工作计划，为下属提供相应的情况分析、资料、信息等，进行事先指导，确保下属具备明确的工作思路；③按工作目标的要求，合理分配工作资源，组织各种资源及时到位，对未到位的原因产即查清，并提出相应的补救措施，必要时上报主管及相关人员；④认真听取员工对工作实施的意见和建议，正确实施、正向牵引，激发员工工作热情，提高工作参与度，确保工作士气。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005年，华为实现销售收入453亿元人民币，纳税额高达40亿元人民币。
从1988年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996年在美国HAY咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察、工作行为认证、绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为任职资格等级制度
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2、中坚层任职资格 具有良好的组织与计划能力，良好的理解与表达能力与较高
的专业知识；具有较强的指导与调控能力，良好的责任意识与合 作精神；具有良好的执行能力，善于约束与激励下属的高层管理 者。能够参与公司或某一事业领域发展战略的制定，并能够强有 力的组织某一方面发展战略的实施，能主持制定相关工作标准和 管理规范，同时，不断取得阶段性成果的人才。公司重要技术发 明人和核心技术的掌握者。公司重点市场的开发者和重点项目的 开发者。
负责非技术类操作工作。
从事具体管理事务的中初级管理岗位
计划员、统计员、生产管理员、调度员 会计、审计、出纳、资金管理员、资产管理员、物资管理员、预决算员、工程造价员、金融证券 人事、劳资、福利、保险、培训管理员、行政管理、督察员、文秘 战略研究员、政策研究员、项目分析员、制度管理、情报分析员、法律、合同管理员 文化宣传员、CI设计员、编辑、信息管理员 文档管理员、技术资料管理员 内勤、公寓管理员、保卫、医护人员、幼教、饮事员 市场调研员、营销策划员、售后服务员、客户关系管理员 商务代表、业务员、采购员等 机械（电子、热能）工程师、工艺研究员、设备研究员、机械加工、程序员等 设计员、计算机管理员、网页制作员、系统管理员等
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第八条 职类
集团的任职资格划分为六大类：
1、管理类任职资格 是指按照指挥命令系统的要求，担当一定领导或管理职务、具有 相应最终决策权并承担相应管理责任的岗位。经营者主要职责为确 定公司的大政方针，主要是决策，重点是战略决策、非程序化决策 和风险决策，这些职务包括：总裁、总经理、分（子）公司总经理 等；管理者主要职责为运用各种管理手段以实现公司决策，这些职 务包括：副总经理、总经理助理、总工程师、总会计师、总经济师 、集团部门高级主管等高级管理者；执行者主要职责为贯彻执行管 理指令，直接调动和组织人、财、物等生产力要素，为实现组织目 标服务，这些职务包括：从事具体管理事务的中初级管理岗位。
华为公司管理干部任职资格管理制度
华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入 453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于 1996 年在美国 HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格尺度治理四级前言华为公司干部任职资格行为尺度是从治理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以事情结果和行为体现为判断依据的技能尺度。
它是指完成治理事情的乐成行为，反应了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的界说是●遵从同业的职业道德●具有实际的事情绩效及不停进取的创业精神●具有扎实的治理专业知识和专业素质●具有从事治理事情的实际经验及熟练解决问题的技能●具有凭据职位特点不停调解小我私家治理行为的能力治理四级尺度适用于公司的中层治理者，对所辖部分的事情质量、时效、本钱负完全的责任，并到场所辖事情的战略偏向、资源分派、本钱实时间要求的制定，下属至少含三级监视者及普通员工数人。
四级治理者必须到达治理三级水平以上。
在小我私家职业生长门路上，到达治理四级尺度并担当相应职位后可以继承向公司级领导努力。
目录第一单位目标的制订与监控第4--6页1.1 制定公道的目标与筹划1.2 有效实施筹划1.3 监控及评估事情运动第二单位组织气氛建立第7--8页2.1 内部事情干系2.2 外部事情干系第三单位事情资源治理第9--10页3.1 现有资源的治理3.2 资源的获取、分派和控制第四单位影响与促进决策第11--12页4.1 进行决策4.2 到场同级决策4.3 促进上级决策第五单位绩效的革新第13--14页5.1 本人及员工的绩效革新5.2 流程优化附：英文简写注释第15页第一单位目标的制订与监控1.1、制定公道的目标与筹划行为尺度：①凭据公司战略目标及本系统相关计谋与目标，与相关人员配合确定本部分中短期事情目标及优先顺序。
②凭据目标及优先顺序来制定挑战性的事情筹划，包管对上级目标的继承性和部门事情的牵引性，牵引性着眼于部分事情的绩效革新。
③筹划应具体说明要到达目标所进行的事情内容和所需资源，明确时间、权衡标准、本钱预算、文档记载、责任人和历程监控点。
底子知识：●公司战略目标及本系统相关计谋与目标●公司及部分要害业绩指标（KPI）体系●SWOT阐发法●SM ART原则及5W2H原则●制订事情筹划的要领及东西（PERT，GANTT等）●目标剖析的要领1.2、组织实施筹划行为尺度：①按计分别派任务，使下属各部分清楚地了解各自在实现筹划历程中的职责和目标任务，并对下属的事情筹划进行审定。
253华为公司任职资格标准管理四级
华为公司任职资格标准管理四级华为公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是遵从同业的职业道德具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神具有扎实的管理专业知识和专业素质具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控第4--6 页1.1制定合理的目标与计划1.2有效实施计划1.3监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设第7--8 页2.1内部工作关系2.2外部工作关系第三单元工作资源管理第9--10 页3.1现有资源的管理3.2资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策第11--12 页4.1进行决策4.2参与同级决策4.3促进上级决策第五单元绩效的改进第13--14 页5.1本人及员工的绩效改进5.2流程优化附：英文简写注释第15 页第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：公司战略目标及本系统相关策略与方针公司及部门关键业绩指标（KPI）体系SWOT 分析法SM ART 原则及5W2H 原则制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT 等）目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
某公司任职资格标准管理四级前言公司干部任职资格行为标准是从管理者(有直接下属至少一人)称职胜任的角度出发,以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为,反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者,对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任,并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定,下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上,达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附:英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准:①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针,与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划,保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性,牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源,明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识:●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标(KPI)体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具(PERT,GANTT等)●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准:①按计划分配任务,使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务,并对下属的工作计划进行审定。
公司管理者任职资格标准 管理四级
某公司管理者任职资格标准-管理四级【最新资料，WORD文档，可编辑修改】前言公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是●遵从同业的职业道德●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神●具有扎实的管理专业知识和专业素质●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录第一单元目标的制订与监控制定合理的目标与计划有效实施计划监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设内部工作关系外部工作关系第三单元工作资源管理现有资源的管理资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策进行决策参与同级决策促进上级决策第五单元绩效的改进本人及员工的绩效改进流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
解析华为公司管理干部任职资格管理制度
解析华为公司管理干部任职资格管理制度华为技术有限公司是一家总部位于深圳的从事通信设备研发、生产、营销和服务的民营企业。
2005 年，华为实现销售收入453 亿元人民币，纳税额高达40 亿元人民币。
从1988 年十几个人艰辛创业发展到现今拥有逾两万员工成为全球通信业具有领导地位的供应商，华为公司一直把人力资源管理工作作为经营战略重心之一。
可以说，完善的人力资源管理制度为华为的持续发展提供着源源不绝的动力。
而任职资格制度则是华为公司一项最具特色、最为完善的人力资源管理制度。
深入分析华为管理干部任职资格制度，对我国的企业界有着重要的借鉴意义。
一、华为干部任职资格制度简介管理干部任职资格制度是华为公司于1996 年在美国HAY 咨询公司的帮助下建立起来的。
该制度提出，干部任职资格是以实际工作为基础的职业资格，它强调的是“能干什么”，而不是“知道什么”。
其目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规范化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
（一）管理干部任职资格分级华为将管理者定义为从事以人员管理为主的工作的人员。
按照管理层级，管理者可划分为监督者、管理者、领导者三级。
其中，三级监督者是指率领一组人员从事某项具体的专业/ 技术工作的人，本人既是监督者又是执行者之一；四级管理者是指这样的人，他们对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人；五级领导者则需要对企业某个运作过程或某项职能负完全的责任，参与制定公司长期战略及宏观指导。
（二）管理干部任职资格考评体系1、管理干部任职资格考评种类华为管理干部任职资格考评有以下几种方式：基本条件考察；工作行为认证；绩效考核等。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要，所以干部任职资格考评以行为认证为主，以绩效考核成绩为基础。
华为干部任职资格标准(三级四级五级)
6.1 挖掘自身潜力，提高自身绩效
行为标准： ① 依据目前的工作要求和自身能力状况来确定改进目标及自我发展方向，必要 时，与上级主管商议。 ② 制定相应的学习计划和可操作的发展改进措施。 ③ 评估、自检学习、改进的进展情况。 ④ 自身工作与团队相协调以达到所要求的绩效。
基础知识： 分析自己发展需要的方法 确定自我发展目标的方法 业绩和改进情况自检的方法 协调自身与团队工作的方法 知识管理的方法 本岗位的工作定位和职责
改进、实施
4、PERT ： 网络计划评审技术
GANTT：甘特图
5、5S 管理：整理、整顿、清扫、清洁、修养
6、IT ：Information Technology 信息技术
7、BPI ：Business Process Improve ment 业务流程改进
8、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整
0
第五单元 工作流程的制定、实施和优化
第13--14页 5.1 制定流程 5.2 流程的实施和优化
第六单元 绩效的改进
第15--16页 6.1 挖掘个人潜力，提高自身绩效 6.2 帮助提高下属绩效
附
：
英
文
简
写
注
释
第 17 页
第一单元 工作任务的管理
1.1 制定工作计划
行为标准： ① 根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任 务和改进方向。 ② 根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源 成本，以使其得到有效合理的利用。 ③ 与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的具体工作方 法和活动。 ④ 根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环 节，并设计相应的监控点及防范措施。
公司管理者任职资格标准管理四级
前 言 公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是● 遵从同业的职业道德● 具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神● 具有扎实的管理专业知识和专业素质● 具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能● 具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目 录第一单元 目标的制订与监控1.1 制定合理的目标与计划1.2 有效实施计划1.3 监控及评估工作活动某公司管理者任职资格标准-管理四级 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】第二单元组织气氛建设2.1 内部工作关系2.2 外部工作关系第三单元工作资源管理3.1 现有资源的管理3.2 资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1 进行决策4.2 参与同级决策4.3 促进上级决策第五单元绩效的改进5.1 本人及员工的绩效改进5.2 流程优化附：英文简写注释第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：●公司战略目标及本系统相关策略与方针●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系●SWOT分析法●SM ART原则及5W2H原则●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）●目标分解的方法1.2、组织实施计划行为标准：①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理整理1任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、体会成果、技能与素养 的总和。
任职资格治理体系是有三部分共同组成:任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司以后 进展战略的分析基础上确左各职类在以后承担的责任，应该具有的知识体会、技能和素养标 准。
任职资格评估体系那么是为了能有效地评判每个人与其职类、职级所对应的知识体会、 技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评判结果应用与聘请、嶄酬、培训、岗位设 宜、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到合适的人员、鼓舞和关心在 职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总 称。
任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最 终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上确实是经营客户和经营职员，只有更好 地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。
任 职资格体系的目的确实是为了开发和经营职员的能力。
双向沟通职位治理与任职资格治理文化与价值观愿景与战略目标劳认可〔留〕绩效治理〔用〕培训开发〔育〕聘请选拨〔选〕2任职资格治理 2・1、什么是任职资格任职资格是指在特左的工作领域内，依照任职标准，对工作人职员作活动能力的证明。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来 满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决左 个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的进展而进展。
2・2、任职资格治理的目的(1) 通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平 的人做实，按做实给予评判。
(2) 通过资格认证，鼓舞职员不断提髙英职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩 效的连续改进，以职业化的职员队伍参与国际竞争。
华为任职资格管理整理
华为任职资格治理体系整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级不任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素养的总和。
任职资格治理体系是有三局部共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司将来开展战略的分析根底上确定各职类在将来担当的责任，应该具有的知识经验、技能和素养标准。
任职资格评估体系那么是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评价结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设置、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到适宜的人员、鼓舞和关心在职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总称。
任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上确实是基本经营客户和经营职员，只有更好地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。
任职资格体系的目的确实是基本为了开发和经营职员的能力。
2 任职资格治理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依据任职标准，对工作人职员作活动能力的证实。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部要害所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的开展而开展。
2.2、任职资格治理的目的〔1〕通过资格制度标准人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
〔2〕通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效的持续革新，以职业化的职员队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断革新，维持公司的持续性开展。
华为公司干部任职资格管理制度
华为公司干部任职资格管理制度（暂行规定）公司各部门：干部任职资格属任职资格系统中的管理类任职资格。
干部任职资格管理的目标是推动各级干部不断地提高自己岗位上的实际工作能力，以适应管理工作和公司发展的需要。
它是公司推进管理工作规化、管理者职业化，从而提高工作绩效的重要手段。
一、干部任职资格管理的目的1、促进管理者在实际工作中不断改进管理行为，提高工作绩效。
2、培养高素质的职业经理队伍，以便满足公司高速发展的需要。
3、通过认证面谈发现管理工作中的问题，上下级共同分析研讨解决。
4、为晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要依据。
二、干部任职资格衡量要求基本条件是员工承担某项工作的基本要求；工作行为即工作过程中的表现是员工取得工作绩效的基础，也是不断改进的重点；工作绩效是员工能力的最终体现。
1、品德要求诚实正直：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时仍能坚持公司原则，言行一致。
廉洁奉公：一切遵从公司的规章制度，不因私利/私欲影响自己所从事的工作。
2、素质要求（见附件一）业务：系统思维，收集与消化信息，组织成就导向，自信与自律。
管理：献身精神，组织意识，领导能力，监控能力，前瞻性。
协调：原则性与灵活性，人际理解关系建立，合作精神，影响能力，360服务精神。
改进：培养人才，自我批判。
3、行为标准干部任职资格行为标准是指在管理工作领域工作活动的成功行为，针对公司高、中、基层的管理者建立相应的行为标准，分为三、四、五级标准，每一级可适应多个岗位。
4、经验要求三级管理者：3年以上该专业/技术工作基层工作经验。
本部门副职工作半年以上。
至少管理过同一类专业或技术人员。
四级管理者：5年以上工作经验，含3年管理经验。
其中相关领域2～3年工作经验，含基层工作经验1～2年。
本系统主要业务部门负责人2年以上经验或职能部门2年以上副职经验。
所管理的下属至少有两类人员（三级管理者、专业/技术人员），管理跨度为直接下属6人以上，或含间接下属至少50人以上。
华为任职资格管理整理
华为任职资格管理整理1 任职资格治理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、体会成果、技能与素养的总和。
任职资格治理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司以后进展战略的分析基础上确定各职类在以后承担的责任，应该具有的知识体会、技能和素养标准。
任职资格评估体系那么是为了能有效地评判每个人与其职类、职级所对应的知识体会、技能和素养状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系那么是指任职资格标准及评判结果应用与聘请、薪酬、培训、岗位设置、绩效治理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能聘请到合适的人员、鼓舞和关心在职职员能快速提升自己的技能，并依据职员的技能给予回报和确定其岗位的治理制度的总称。
任职资格治理体系的真正目的是为了系统地构建和开发职员的能力，这种职员的能力最终会表达在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上确实是经营客户和经营职员，只有更好地经营好自己的职员才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过职员得以实现的。
任职资格体系的目的确实是为了开发和经营职员的能力。
2 任职资格治理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，依照任职标准，对工作人职员作活动能力的证明。
任职资格表达个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格表达了组织需要，也表达了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的进展而进展。
2.2、任职资格治理的目的〔1〕通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评判。
〔2〕通过资格认证，鼓舞职员不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和职员个人绩效的连续改进，以职业化的职员队伍参与国际竞争。
〔3〕树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引职员不断学习、不断改进，保持公司的连续性进展。
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)
中层管理者任职资格标准(华为四级管理者)作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
中层管理者在企业中起到至关重要的作用，是公司战略执行的关键人才，因此华为公司制定了一套严格的中层管理者任职资格标准。
本文将深入介绍华为四级管理者的任职资格要求。
一、硬性要求1. 学历华为四级管理者的学历要求为本科及以上学历，重点建议具备工程、计算机等相关专业的学历。
此外，还需具备一定的英语听说读写能力，掌握英语专业词汇，能够应对国际合作、业务洽谈等场合。
2. 工作经验华为四级管理者的工作经验要求12年以上，其中至少4年以上的工作经验需在行业领先企业中获得。
同时，应具备在不同区域、不同部门、不同产品线或不同业务中的工作经验，且具有过项目管理、部门管理、团队管理等经验。
3. 职业素养华为四级管理者需要具备卓越的职业素养，具体要求如下：•具备自我反思和成长意识，能够积极学习新知识；•对工作有高度的热情和敬业精神，能够树立目标并全力以赴实现；•具备较强的逻辑思维能力，善于和归纳；•具备较强的沟通协调能力，能够与各级领导、同事、客户进行高效沟通；•具备良好的团队合作能力，能够协调团队成员之间的关系。
二、软性要求1. 学习能力华为四级管理者需要具备较强的学习能力。
其中包括：•能够自主学习新知识；•拥有积极的学习心态，能够主动探索新的业务和领域。
2. 创新能力华为四级管理者需要有较强的创新能力，能够不断地从其他行业和领域汲取灵感，提出新鲜而有力的方案和建议。
3. 业务能力华为四级管理者需要具备较强的业务能力，能够熟练掌握产品、技术、市场等方面的知识，并能够快速有效地进行决策。
此外，还需要有一定的商业谈判能力，能够在商务洽谈中与客户进行有效的沟通。
三、作为一家全球领先的高科技公司，华为一直以来都注重中层管理者的选拔和培养。
华为四级管理者的任职资格标准包括硬性要求和软性要求。
任职者需要具备良好的学历、工作经验，需要具备较强的职业素养和学习、创新、业务能力。
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某公司任职资格标准管理四级
前言
公司干部任职资格行为标准是从管理者（有直接下属至少一人）称职胜任的角度出发，以工作结果和行为表现为判断依据的技能标准。
它是指完成管理工作的成功行为，反映了对职业经理的技能要求。
公司对职业经理的定义是
●遵从同业的职业道德
●具有实际的工作绩效及不断进取的创业精神
●具有扎实的管理专业知识和专业素质
●具有从事管理工作的实际经验及熟练解决问题的技能
●具有根据职位特点不断调整个人管理行为的能力
管理四级标准适用于公司的中层管理者，对所辖部门的工作质量、时效、成本负完全的责任，并参与所辖工作的战略方向、资源分配、成本及时间要求的制定，下属至少含三级监督者及普通员工数人。
四级管理者必须达到管理三级水平以上。
在个人职业发展道路上，达到管理四级标准并担任相应职位后可以继续向公司级领导努力。
目录
第一单元目标的制订与监控
1.1 制定合理的目标与计划
1.2 有效实施计划
1.3 监控及评估工作活动
第二单元组织气氛建设
2.1 内部工作关系
2.2 外部工作关系
第三单元工作资源管理
3.1 现有资源的管理
3.2 资源的获取、分配和控制
第四单元影响与促进决策
4.1 进行决策
4.2 参与同级决策
4.3 促进上级决策
第五单元绩效的改进
5.1 本人及员工的绩效改进
5.2 流程优化
附：英文简写注释
第一单元目标的制订与监控
1.1、制定合理的目标与计划
行为标准：
①根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。
②根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。
③计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。
基础知识：
●公司战略目标及本系统相关策略与方针
●公司及部门关键业绩指标（KPI）体系
●SWOT分析法
●SM ART原则及5W2H原则
●制订工作计划的方法及工具（PERT，GANTT等）
●目标分解的方法
1.2、组织实施计划
行为标准：
①按计划分配任务，使下属各部门清楚地了解各自在实现计划过程中的职责和目标任务，并对下属的工作计划进行审定。
②工作开展要充分合理利用可获得的人、财、物、信息等资源，并与公司制度及国家法律条例要求一致。
③对计划进行例行审核，定期向上反馈，并根据各种变化作出反应，必要时及时修
改、调整计划，报上级部门审核后执行。
基础知识：
●计划评审的方法
●合理利用资源的方法
●部门计划审核制度
1.3、监控及评估工作活动
行为标准：
①对过程监控点进行审核并分析和评估所获信息。
②根据分析的结果，制订相应措施以减少不利影响，及时协商和实施补救措施，并将变化通知有关人员，必要时及时修改调整计划报上级部门批准后执行。
对非直接下属任务安排的变化要与其直接主管及时沟通。
③对计划实施的结果进行评估，并提出可操作的改进措施。
基础知识：
●监控信息的种类、来源及获取方法
●对实施过程进行评估检查的方法
●处理计划执行偏差的方法
●过程检查及评估的方法
●统计过程控制工具的使用（如SPC等）
第二单元组织气氛建设
2.1 内部工作关系
行为标准：
①倡导和建立积极、进取、和谐的工作关系，引导下属同心协力朝共同的目标努力。
②综合使用激励手段，客观公正地评价下属并及时进行有效沟通。
③妥善处理下属之间的矛盾冲突，并协调下属各部门之间的关系。
④支持并鼓励下属主动解决工作中的问题和对部门的工作提出建设性意见，当下属在工作中出现过失时及时予以指导和纠正并勇于承担责任。
基础知识：
●公司基本法第四章
●考核、激励员工的方法
●处理不同意见和冲突的方法
●沟通技巧
●不同管理风格对绩效的影响
●评价组织气氛的方法
2.2、外部工作关系
行为标准：
①主动考虑本部门工作对相关部门的影响，及时通报有关进展及变动情况，与相关部门就共同关注的问题交换意见。
②积极处理相关部门提出的改进建议或配合要求，并将结果及时予以反馈。
③关注并分析影响工作关系的各种部门外因素，主动了解相关部门的要求，适时提出建设性意见，防患于未然。
④当部门间出现冲突时，以公司利益为重，不推诿不指责，主动协商解决。
基础知识：
●公司相关部门工作职责范围及跨部门流程
●公司内各部门之间沟通的方法
第三单元工作资源管理
3.1 现有资源的管理
行为标准：
①以工作计划为依据，以发挥所属部门最大综合效益为原则，对现有人、财、物、信息等资源的使用进行合理规划和建设，确保使用过程中人力资源的增值和技术资源的积累。
②促进建立以成本预算、核算为基础的资源管理体系，利用信息技术维护该体系，并确保其有效运作。
③制订对资源利用过程中特殊情况的处理程序，及时调配资源保证下属工作任务的完成。
④促进制定和监督执行对不同保密级别信息的管理制度。
基础知识：
●本部门工作计划对资源的需求
●资源有效利用的方法
●成本管理的方法
●IT基本知识
3.2 资源的建设、获取、分配和控制
行为标准：
①根据中短期目标的要求，制定资源需求计划，获取或建设所需资源（关注技术资源的积累），对资源的获得和使用应符合公司程序和原则。
②资源分配要保证部门工作的有效开展，并兼顾效益最大和长远发展。
③有效监控资源的利用，定期对资源的投入和产出比进行评估，适时调整分配计划。
基础知识：
●资源需求预测的方法
●公司有关资源申请审批的程序和原则
●监控和评估资源分配和利用的方法
第四单元影响与促进决策
4.1、进行决策
行为标准：
①在职权范围内进行程序化的决策，采用科学的方法对决策信息进行分析，决策方式要符合公司要求。
②通过办公会议决策时，开始应明确会议目标，适时提供信息并鼓励他人建设性地参与讨论，共同做出决策，从贤不从众。
③准确记录决策过程和决策结果。
监控实施情况、评价决策和执行结果。
基础知识：
●自身决策权限及应负责任
●有效组织会议的技巧
●决策信息的搜集方法和分析技巧
●决策的方法
4.2、促进上级决策
行为标准：
①按上级要求提供决策信息，确保信息的及时、准确、有效并与决策密切相关。
②预测本部门工作的发展，及时、简洁、针对性强地主动向上级提供相关决策信息，有助于上级决策的可行性、准确性。
基础知识：
●与决策人有效沟通的方法
●用数据论证的方法
4.3、参与同级决策
行为标准：
①预先了解需要参与的决策及可能对本部门产生的影响。
②所提供的信息及时、准确、有效并与决策密切相关。
③以解决问题、确定解决方案为努力方向，积极听取并征求他人建议，为其实施的可操作性提出自己的意见。
基础知识：
●本部门的职责范围
●沟通技巧
第五单元绩效的改进
5.1、本人及下属的绩效改进
行为标准：
①按照公司及部门的要求确认现有的能力及需要发展提高的方面。
②根据绩效目标与相关人员讨论讨论绩效改进计划，改进措施必须具有可操作性。
③根据个人特点及公司发展需要与相关人员讨论制定个人发展目标，落实现实可行的培养计划，并提供培训机会。
④密切监控实施过程以达到目标，当条件变化时采取适当的调整措施。
⑤给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其改进绩效。
基础知识：
●绩效考评的方法
●判断下属及自己现有能力的方法
●识别本人及下属发展需要的方法
●OJT的方法
●公司关键业绩指标（KPI）体系
5.2 流程优化
行为标准：
①监控和评估部门活动，适时提出流程优化方案，以更好地满足业务需要。
②与相关部门及决策者讨论并通过流程优化方案。
③执行流程优化方案，不断获取流程运行中的有关信息，并不断进行分析和评估，提高流程效率。
基础知识：
●IT、BPI、BPR的有关知识
ISO9000知识
附：英文简写注释
1、 SWOT ： Superiority 优势
Weak 劣势
Opportunity 机会
Threaten 威胁
2、 SMART： Specific 具体的
Measurable 可衡量的
Attainable 可达到的
Relevant 相关的
Time-table 以时间为基础
3、 5W2H ：when ,why, where, who, what, how much, how to do
4、 PERT ：网络计划评审技术
5、 GANTT：甘特图
6、 SPC ：statistic process control 统计过程控制
7、 IT ：information technology 信息技术
8、 OJT ：on the job training 在职教育
9、BPI ：Business Process Improvement 业务流程改进
10、BPR ：Business Process Rearrangement 业务流程重整。