腾讯管理法

主管招聘、绩效、薪酬福利、组织发展、员工关系、企业文化 HRBP：事业群和职能中心均设置了HR中心，诊断业务部门在发展过程中的个性化问题
SDC：产品、服务、系统的支撑，设有：HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心、 区域人力资源中心
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
人才从招聘开始
02
面试全面考核应聘者： 知识结构、工作背景、 思考能力、综合素质、 文化适应度和潜力
03
特别看重员工的：产 品思维能力、创新能 力、策划能力、运营 能力和客户意识
04
校园招聘：有梦 想的实力派
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
管好程序员
发布的任何一款产品：马化腾都会去看，专 注于的产品界面、用户体验、技术细节 核心能力要做到极致，技术实现差异化，硬 性指标给用户更多惊喜
总办会议每两周召开一次，成员必须参加 总办成员反对墨守成规，都最大限度的授权 高管会带领团队一起讨论问题、解决问题，以身垂范
腾讯“总办”的领导力哲学
经营层面的领导力
策略思维能力、战略思考能力 创新和变革能力 强大的执行力 坚韧不拔的意志力
第一章 腾讯管 理层：组织背 后的力量
马化腾：温和谦逊的腾讯“掌门”
2004年上市前，业
务线扩张到30多个，
1
员工2500人
从职能式到以产品为
导向的业务系统组织
6
架构
3个支持部门
5
2015年10月24日，
2
“深腾人字38号”
文件，组织重塑开始
业务结构被划分为8个
3
序列，5个业务部门、
3个服务支持部门
4
5个业务部门
2005年，从自我 生长到战略布局
2004年上市前，业务线扩张到 30多个，员工2500人
2011前的管理理念：关心员工成长、强化 执行能力、追求高效和谐、平衡激励约束 面试全面考核应聘者：知识结构、工作背景、 思考能力、综合素质、文化适应度和潜力
特别看重员工的：产品思维能力、创新能力、 策划能力、运营能力和客户意识
校园招聘：有梦想的实力派
人才从招聘开 始
01
2011前的管理理念： 关心员工成长、强化 执行能力、追求高效 和谐、平衡激励约束
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音 人力资源架构
0 1 1 9 9 8 - 2 0 0 3 年初建期：
没有设置独立的人力资 源部门
0 2 030 9 - 至 今 新 型 组 织
结构：i时代，管的是 人性，理的是人心
0 2 2 0 0 3 - 2 0 0 9 年转型期：
人数大规模增长，成立 了人力资源部门
伟大的商业分析师，具体战略 O2O战略，开放的态度，将不擅长的领域与别的商家合作
电商战略，积极和想在移动互联网上的零售商合作 视频战略，加大投入力度，提高内容获取投入 互联网金融，与优秀的金融企业建立合作关系 海外战略，积极寻找海外合作伙伴，推出适应海外市场的产品 资本的主张，通过资本和其他企业形成结盟关系
3个支持部门
O线：运营支持 系统 李海翔 主 管服务器、数据 及安全相关业务
R线：平台研发 系统 张志东 主 管平台研发和搜 索业务，如QQ、 QQ邮箱、腾讯
搜搜
S线：职能系统 陈一丹 主管行 政、财会、人力
资源
下设运营支持部、系统 架构部、安全中心、管 理工程部、研发管理部、
客服部
下设行政、人事、财务、 法律、投资者关系、内 审、公关、董事会办公
室
2005年， 从自我生长 到战略布局
从职能式到以产品为导向的 业务系统组织架构
大权分散、小权独揽
第二章 拥抱 变化：腾讯的 管理架构调整
2012年，打破组织，布局 六大业务
2012年，内部员 工猛增到20000 人，业务线多得 数不过来，大树 下好乘凉，员工
开始产生惰性
六大事业群
公司上了规模后， 为应对大企业病， 就需要由大变小， 将公司塑成一个
2002年，从混乱到清晰
环境决定战略，战略决定组织
初创时期：每个人都是英雄，各管一块，无任何管理文化可言
管理进化：从直线式到职能式，分为三大部门
R线研发：基础开发部、增值开发部、移动开发部 M线市场：综合市场部、移动通信部 职能：总经办
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
2005年，从自我生长到战略布局
2005年，从自我生 长到战略布局
2012年，打破组 织，布局六大业务
2013-2014年，加 速管理迭代
拥抱组织变化
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
2002年，从混乱到清晰
01
环境决定战略，战略 决定组织
03
管理进化：从直线式 到职能式，分为三大
部门
02
初创时期：每个人都 是英雄，各管一块， 无任何管理文化可言
腾讯管理法
演讲人
2025-11-11
目录
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 01
第一章 腾讯管理层：组织背后的力量
腾讯“总办”的领导力哲学
01
02
03
1998年11朋11 日，马化腾与4 名好友一起成立 了腾讯公司
一个特立独行的 机构
经营层面的领导 力
腾讯“总办”的领导力哲学
一个特立独行的机构
总办会议：决定公司战略方向、转型方向、重大架构调整以及开放战略、 连接策略
互联网思维：迭代思维（快速迭代）、容忍失败，学会试错
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
拥抱组织变化
01
组织结构：每隔七年一次大调 整
02
合适的组织结构是公司快速成长的关
键因素之一
2
0 3 腾讯历次组织结构调整的要点
0 4 一个良性组织的首要因素是：强大的 自我修复能力
拥抱组织变化
• 组织结构：每隔七年一次大调整 • • 合适的组织结构是公司快速成长的关键因素之一 • • 腾讯历次组织结构调整的要点 • 不盲目调整，每次调整都与企业经营战略目标相匹配 • 渐进式调整，调整不是一蹴而就，而是渐进式的过程 • 调整有代价，意味着权力的再分配，有人上位有人下台 • 一个良性组织的首要因素是：强大的自我修复能力 •
鹰系培养工程
雄鹰工程：培养高管，培养他们的国际 化运营能力、战略思维、管理产业业务 能力和领导队伍能力
精鹰工程：培养中层骨干，培养他们经 营决策和领导能力
飞鹰工程：培养企业骨干和新上升的经 理，培养他们管理能力、沟通技巧和团 队协作
雏鹰工程：培养应届毕业生，对他们进 行企业文化和技能方面的培训
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
03
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
A
从1到 n
D
管好程 序员
B
人力资 源架构
E
腾讯 大学
C
人才从招 聘开始
F
飞龙 计划
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
一．激励和惩罚
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
从1到n
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
飞龙计划
01
飞龙计划为期半年，分三次集 中学习，面授+沙龙分享
0 2 鹰系培养工程
飞龙计划
飞龙计划为期半年，分三次集中学习，面授 +沙龙分享
第一模块：帮忙学员全面认识自己，提升学 员的战略决策、前瞻视野、商业意识和洞察 力 第二模块：对团队管理有更深层次的理解， 特别是变革管理 第三模块：产品PK赛、沙龙分享
个独立的单元
2012年，打 破组织，布 局六大业务
2012年，内部员工猛增到20000人，业务线多得数不过来，大树下好乘 凉，员工开始产生惰性
六大事业群 企业发展事业群CDG：
互动娱乐事业群IEG：任宇昕 移动互联网事业群MIG：刘成敏 网络媒体事业群OMG：刘胜义 社交网络事业群SNG：任宇昕 技术工程事业群TEG：卢山，整合研发和运营平台而来 电商控股公司ECC：吴宵光 公司上了规模后，为应对大企业病，就需要由大变小，将公司塑成一个个 独立的单元
腾讯应对高管的离任之道
人才辅导计划：辅导年计划，经理 要有培养接班人的意识
盘点培养制，对管理层进行分层考 核，形成阶梯效应
采用双打制，每个管理岗位都有两 个人
活水文化：内部竞争，员工可内部 竞聘，上级领导不得阻拦
02
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
第二章 拥抱变化：腾讯的管理架构调整
2002年，从混乱到 清晰
激励和惩罚
解决员工的生理需求：吃饭、住房、医疗、分股
绩效考核分SABC四档，工作表现与年终奖和升职 挂钩，两次评为C将被辞退
团队坚持正直文化，有自己的信仰，数据人员撰写核 心产品数据日报，通报整个部门，不用担心数据外泄
管理员工需要以文化的力量去感染员工，传递公司的价 值观念，使员工对公司产生认同感和归属感，自觉去遵 守公司规则，维护公司形象
0 1 别名：小马哥，性格：温和谦逊、低 调务实
0 2 会用人，会识人，从不强势，懂得平 衡
0 3 不做“独裁者”，充分信任，大胆授 权
0 4 不断打败昨天的自己，保持危机感 0 5 认同灰度管理学，内部的和宽容，时
刻保持灵活性
刘炽平：国 际化视野管
理者
出生于香港，获得美国密歇根大学工程学士学位、斯坦福大学电子工程硕 士学位，就职过麦肯锡公司、高盛亚洲投资
第二章 拥抱 变化：腾讯的 管理架构调整
2013-2014年，加速管理 迭代
微信事业群 （张小龙）
1
管理的“小 步快跑”
2
2013-2014年，加速管理迭代
微信事业群（张小龙） 2011年1月21日面市，年底用户就突破了5000万
2012年3月29日，用户数突破了1亿 2013年11月，用户数突破6亿 微信事业群：微信基础平台、微信开放平台、微信支付扩展、O2O 管理的“小步快跑”
B1：无线业务系统 刘成敏 主管：手机QQ、QQ浏览器、 QQ通讯录、超级QQ、手机腾讯网
B2：互联网业务系统 吴宵光 主管：QQ相关业务，如QQ 空间、QQ音乐、朋友网
B3：互动娱乐业务系统 任宇昕 主管：网络游戏各项业务， 如QQ游戏
B4：网络媒体业务系统 许晨晔 主管：门户网站的各项业务 如腾讯网、腾讯视频、腾讯智慧
0 4
三大HR支柱架构
人力资源架构
1998-2003年初建期：没有设置独 立的人力资源部门
人力资源架构
2003-2009年转型期：人数大规模增长，成立了人力资 源部门
人力资源架构
2009-至今 新型组织结构：i时代，管的是人性，理的是 人心
三大HR支柱架构
COE：专家支持部分，根据战略导向，制定与人力资源相关的政策和制度 负责方法论、工具的研发和指导
2005年，从自我生长到战略布局
2015年10月24日，“深腾人字38号”文件，组织重塑 开始
2005年，从自我生长到战略布局
业务结构被划分为8个序列，5个业务部门、3个服务支 持部门
2005年，从自我生长到战略布局
5个业务部门
B0：企业发展系统 刘炽平 主管：战略、投资、并购和在线 支付的财付通
马化腾坚信没有技术实现不了的事情，遇到 困难，全公司寻找技术高手参与解决
优秀的产品经理必须具备以用户为中心的 产品设计思想
管好程序员
发布的任何一 款产品：马化 腾都会去看， 专注于的产品 界面、用户体 验、技术细节
核心能力要做 到极致，技术 实现差异化， 硬性指标给用
户更多惊喜
马化腾坚信没 有技术实现不 了的事情，遇 到困难，全公 司寻找技术高
推出方式
投资T+计划，为投资公司推出上百门投资课程 开展校企合作，为高校培养互联网人才 开展社工卓越计划，为志愿者提供专业的公益课程培训
设立学院
微信学院：微信商学院、微信技术院、玩转微信、微信时刻 开放平台学院，提供API应用程序编程接口 营销学院：新手训练营、专业训练营、高手训练营 游戏学院：游戏知识分享和交流平台
企业的关键资 源：资金和人
才
01
员 工 分 类 ： 03 学历比例、 平均年龄、
男女比例
腾讯的创业 02 五 虎 ： 马 化
腾+张志东 +许晨晔+ 陈一丹+曾
李青
从1到n
企业的关键资源： 资金和人才
腾讯的创业五虎： 马化腾+张志东 +许晨晔+陈一
丹+曾李青
员工分类：学历 比例、平均年龄、
男女比例
资金可吸收，可调整 人才却不可替代
手参与解决
优秀的产品经 理必须具备以 用户为中心的 产品设计思想
对自己的产品负责 对自己的用户负责 而不是对自己的老板
负责
第三章 内部人才管理：民主多元，听见不同的声音
腾讯大学
0 1 推出形式：线上直播、公众号图文消 息 、网课
02 推出方式
2
03 设立学院
腾讯大学
推出形式：线上直播、公众号图文消息 、网课
刚硬和怀柔：成员必须保持高效率的工作作风，必须具备高团队精神，拒 绝内耗
任宇昕：“职业”COO
充分尊重人才， 极大的耐心，
从不死板
出现问题从不推诿，有 魄力主动承担责任
观点解独树一帜，从不 盲从，有独立思考能力
最看重的两类 人
最大限度的激 励和授权
公开最大奖金数额和奖 金计算方法
第一章 腾讯管理层：组织背后的力量