马斯洛需求层次看人才留用
马斯洛需求层次理论于医院人才引进的启示
马斯洛需求层次理论于医院人才引进的启示作者：丁余红来源：《人力资源管理》2016年第08期摘要：马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
本文就马斯洛需求层次理论于医院人才引进的启示方面进行阐述。
关键词：马斯洛需求层次理论医院人才引进马斯洛需求层次理论是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
书中将人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
于医院人才引进而言，马斯洛的需求层次理论，给予了如下启示。
一、吸引人才要多渠道、全方位首先，充分利用现代化资源，如内网、知名医疗招聘网站、报纸等；其次，充分发挥本院职工的宣传作用；再次，特别不能忽视新引进人才的带动作用，一个新引进的人才他来之后各方面觉得满意，特别是有事业发展的平台和空间，医院让他体会到了尊重和自我实现，也就是马斯洛需求层次的更高层次得到满足，他就有可能带动更多的同事、同学和朋友一起来发展。
二、使用人才要结合需求层次的第一、二、三层，逐层满足我们发现马斯洛需求层次的第一、二、三层，是基础，必须满足和提供。
首先是生理，针对引进人才这里的生理需求是指物质的要求，收入的满足和待遇的保障。
其次是安全，提供安全的工作和生活环境。
再次是社交，融洽的上下级关系、同事关系及与工作有关的外部社交环境。
这都在使用人才过程中发挥着重要的作用，决定着人才作用发挥的效果。
三、留住人才要体现尊重和价值马斯洛需求层次的第四、五层次，也就是高层次的需求尤为重要。
通过问卷调查我们也发现，收入、职位、工作条件等得到保障后，人才后更渴望的是尊重，是能否提供事业平台，能否体现他的价值，能否为他的自我价值的实现提供条件。
职场人才的马斯洛需求模型
职场人才的马斯洛需求模型马斯洛需求模型，也被称为马斯洛需求层次理论，是由心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出的。
该理论详细阐述了人类动机的基本结构，并指出人类行为是由一系列需求所驱动的。
这些需求从基本的生理需求开始，逐步上升到心理和精神层面的需求。
在职场中，人才的需求同样遵循这一模型，因此，理解并满足这些需求对于吸引和保留优秀人才具有重要意义。
一、马斯洛需求模型在职场的应用1. 生理需求：在职场中，生理需求通常表现为薪资和福利。
员工期望获得足够的收入来满足基本的生活需求，如食物、住房、医疗等。
因此，提供具有竞争力的薪资和福利是吸引和留住人才的关键。
2. 安全需求：员工希望在职场中获得稳定的工作环境和职业保障。
这包括稳定的工作岗位、良好的职业发展前景、完善的社会保障等。
当员工感到自己的工作安全受到威胁时，他们可能会产生焦虑和不安，这会影响他们的工作效率和忠诚度。
3. 社交需求：人是社会性动物，需要与他人建立联系和互动。
在职场中，社交需求表现为团队合作、良好的人际关系和沟通氛围等。
当员工能够在一个和谐、友爱的团队中工作时，他们的归属感和满意度会更高，从而更愿意为组织贡献自己的力量。
4. 尊重需求：员工希望在职场中得到认可和尊重。
这包括对自己的工作成果感到自豪、得到上级和同事的赞赏和肯定、以及拥有一定的社会地位等。
当员工的尊重需求得到满足时，他们会更加自信、有动力，并更愿意为组织的发展做出贡献。
5. 自我实现需求：这是马斯洛需求模型中的最高层次，也是职场人才追求的最高目标。
员工希望通过工作实现自己的潜能和才华，成为自己所期望的人。
在职场中，这表现为追求挑战性的工作、追求创新和改进、以及寻求个人成长和进步等。
当员工的自我实现需求得到满足时，他们会感到极大的满足感和成就感，并更加忠诚于组织。
二、如何满足职场人才的马斯洛需求1. 提供具有竞争力的薪资和福利，确保员工的基本生理需求得到满足。
2. 创造稳定的工作环境，提供完善的职业发展规划和培训机会，以满足员工的安全需求。
基于马斯洛需要层次理论分析施工企业人才流失的原因及解决对策
基于马斯洛需要层次理论分析施工企业人才流失的原因及解决对策作者：朱华来源：《中小企业管理与科技·中旬刊》2017年第08期【摘要】青州市水利建筑总公司作为一家国有企业，近年来高素质管理人才和专业技术人才的流失已成为严重影响和制约企业经营和发展的首要问题。
论文以马斯洛需求层次理论为依据，从生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五方面进行分析，以找出企业人才流失的原因及有效的解决对策。
【Abstract】As a state-owned construction enterprise， in recent years， the loss of high-quality management personnel and professional and technical personnel has become a serious problem affecting and restricting the operation and development of Qingzhou Water Conservancy Architecture General Company.Based on Maslow's hierarchy of needs， this paper makes an analysis from five aspects： physiological needs， security needs，social needs，esteem needs and self actualization needs，so as to find out the reasons for the brain drain and effective countermeasures.【关键词】国有水利施工企业；人才流失；马斯洛需求层次理论【Keywords】state-owned water conservancy construction enterprises； brain drain； Maslow's hierarchy of needs【中图分类号】C962 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）08-0030-021 选题背景及公司简介青州市水利建筑总公司成立于1974年，隶属于青州市仁河水库管理局，是一家全民所有制施工企业。
需求层次理论在人力资源管理中的运用
尊重需求：给予员工尊重和认可，激发员工的 自豪感
尊重需求：员工需 要被尊重和认可， 这是激励员工的重 要因素
激发自豪感：给予 员工尊重和认可， 可以激发员工的自 豪感，提高员工的 工作积极性
提高员工满意度： 尊重和认可员工， 可以提高员工的满 意度，降低员工的 离职率
提高员工忠诚度： 尊重和认可员工， 可以提高员工的忠 诚度，增强员工的 归属感和责任感
提升组织绩效和竞争力
需求层次理论可以帮助企业更好地了解员工的需求，从而提高员工的工作满意度和忠诚度。 满足员工的需求可以提高员工的工作效率和创造力，从而提高组织的绩效。 需求层次理论可以帮助企业更好地吸引和留住人才，从而提高组织的竞争力。 需求层次理论可以帮助企业更好地激励员工，从而提高组织的创新能力和竞争力。
需求层次理论与其他管理理论的 融合：如目标管理、激励理论等
需求层次理论与其他管理方法的 结合：如目标管理、激励理论等
添加标题
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需求层次理论在实际工作中的应 用：如员工激励、绩效管理等
需求层次理论在实际工作中的应 用：如员工激励、绩效管理等
促进个人与组织的共同发展
提高员工满意度：满足员工的基本需求，提高员工的工作满意度和忠 诚度 激发员工潜能：满足员工的高层次需求，激发员工的潜能和创造力
提高组绩效：满足员工的需求，提高员工的工作效率和组织绩效
促进组织发展：满足员工的需求，促进组织的发展和创新
充分了解员工的个性化需求
员工需求层次： 了解员工的需求 层次，包括生理 需求、安全需求、 社交需求、尊重 需求和自我实现 需求
平衡不同层次的需求，避免过度关注某一层次 的需求
理解需求层次理论的基本概念和层次划分
留住人才的三件法宝
留住人才的三件法宝要留住人才当然只靠高薪不行！因为，据马斯诺的人的需求层次分析，员工的需求是多种多样的，所以，要通过多种多样的激励途径和良好的有效的沟通才能留住人才。
物质激励——高薪，只是其中的一种途径，而更高层次上的需求如尊重需求、自我实现需求等，在留住人才中尤为重要。
在实际工作中，为了留住人才，首先，要有完善的激励机制。
这是留住人才的第一件法宝。
一般情况下，我们可以根据激励的性质不同，把激励大致分为四类，成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。
成就激励随着社会的发展，人们生活水平的提高，越来越多的人在选择工作时已经不仅仅是为了生存。
特别是对知识型员工而言，工作更多的是为了获得一种成就感。
所以成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。
根据具体情况的不同，可以把成就激励分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。
（1）组织激励。
在公司的组织制度上为员工参与管理提供方便，进一步激励员工工作的主动性。
为每个岗位制定详细的岗位职责和权利，让员工参与制定工作目标的决策，让员工对自己的工作过程享有较大的决策权。
（2）榜样激励。
促进群体的每位成员的学习积极性，把优秀员工树立为榜样，让员工向他们学习。
虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。
近朱者赤，近墨者黑。
一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。
（3）荣誉激励。
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
（4）绩效激励。
让员工知道自己的绩效考评结果，有利于员工清醒的认识自己。
如果员工清楚公司对他工作的评价，就会对他产生激励作用。
（5）目标激励。
为工作能力较强的员工设定一个较高的目标，并向他们提出工作挑战――这种做法可以激发员工的斗志，激励他们更出色地完成工作。
同时，这种工作目标挑战如果能适当结合物质激励，效果会更好。
（6）理想激励。
管理者应当了解员工的理想，并努力将公司的目标与员工的理想结合起来，实现公司和员工的共同发展。
从马斯洛的需求层次理论浅谈“企业留人”
次 由低向高发展 ，当一种层次的需
要得 到满 足 或 部分 满足 后 ，就 会产 生更 高一层 次的需 要 。因此 ，企业 要 留住 人才 ，仅 满足 生理需 要 、安全 需
要等 是远 远 不 够 的 ，还 必 须 要 满 足 员工 自我实 现需 要 。 首 先应 知 道 ： “ 人 力是 资 源 ，而
实现 需要 。如 档 案 、发达地 区 户 口、 子女学 籍 、 加分 政 策等 。 在 中国 国情 中，有许 多用 金钱 无法 办 到的 东西 ， 这 亦 是 实 现 人 生 价 值 的有 效 手 段 ，
是 一个 人 成 功 的 标 志 ，包 括 受 到 家 人 的尊 重 。 五 、待遇 留人 这是 包含着 所有
要 。企 业 文 化 是 企业 员工 认 同的 共 同价值 ， 具有 较强 的凝 聚功能 。 企 业 文化通过一 系列管理行 为来体现 ， 如企 业 战略 目标 的透 明性 、 内部 分 配 的相 对 公 平 性 、人 才使 用 的合 理 性、 职业 的安 全性 等 ， 均能 反映一 个 企 业所 倡导 的价 值 观 。 三 、情 感 留人 这 是尊重 和安 全
设 计 。使 企 业 在 遇 到 未来 能 成 为 核
心 人 才 的 员工 时 ，通 过 提 供 晋 升 机 会 留住 人才 。
二
、
薪 酬 可 以 实现 自我 实 现 的需 要 ，薪 酬 之 外 ，给 股 份 也 是一 种 不错 的 选
择 ，包 括其他 特色 的福 利 ，如提供 公
当 然 也就 留不 住 人 才 了 。只 有 将 合
难 员工 补助 等 。
“ 得 人 心者 得 天下 ” ，这 是 历 史
和 现 实都 证 明 了的 真理 。满 足 人的 需要 ， 学会感 情投 资 ，日 益 成为 每一 位 成 功 管理 者 的必 备 素 质 。只 有 善
马斯洛的需要层次理论在学校人事管理工作中的应用
马斯洛的需要层次理论在学校人事管理工作中的应用马斯洛需要层次理论作为人类激励理论的一种，包括生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要和自我实现的需要等五个层次的内容。
这五个需要层次体现在学校教师资源管理中，实质上就是学校管理者如何合理应用马斯洛需要理论，把无意识的需要转变为有意识的需要，加强学校管理的人性化、民主化建设，构建和完善管理激励机制，将教师各种层次需要的满足转为激励因素，提高教师对管理方式的满意度，调动教师教书育人的积极性和创造性。
只有一流的教师才能造就一流的学校，才会培养出一流的人才。
如果一个教师的工作得到了领导和同行的认可，会比任何灵丹妙药更能激发其工作的热情，因此，作为管理者应能灵活运用激励因素去发现、挖掘教师的潜力。
在学校教师管理工作中适当应用马斯洛需要层次理论，将教师各种层次需要的满足转为激励因素，规范学校管理的规章制度，减少奖罚不公平、责任不对等所导致的机会主义行为，构建和完善管理激励机制，可以较好地提高教师的满意度，调动教师教书育人的积极性，激发教师的主动性。
激励因素是指在满足人们对工作本身要求的情况下，充分调动人的工作积极性。
凡是能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做“激励因素”。
1、低层次需要激励需要是对学校教师进行低层次需要的激励。
马斯洛提出的生理需要、安全需要、感情需要等较低层次的需要，在具有中国特色、温饱问题已经解决的学校中易于满足。
如政府和学校为教师提供工资、住房、医疗保险、失业保险和退休福利等良好的保障、良好的工作条件，建立和谐的校园文化、温馨和谐人际关系的机会，提供同事间社交往来的机会，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，从而使教师人际关系得到改善等，使教师对生理、安全、稳定和社交的需要得到满足。
学校管理者要利用这些需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护教师不会失业；同时让学校的管理政策体现“以人为本”的管理思想，营造良好的人文环境；学校的资金和设备应进行合理配置，满足教师开展教学、科研的需要，并不断改善教师的生活条件。
人力资源管理_从员工需求做管理：马斯诺教你如何留住员工V1
6.1 管理人员不对员工进行培训的借口
1）为何要多此一举 2）我没时间 管理者抱怨：哎，哪有这个闲工夫去教员工？ 其实，真正原因往往是：天呐，要怎么去教他 们呢？ 3）因为没有人抱怨，所以我们一定做得不错。
6.2 新员工培训步骤
●确定传帮带的师徒关系 ●消除员工的心理紧张 ●解说与示范 ●一起做和单独做 ●确认与创新 ●短、平、快的岗位比武
07 员工离职
员工离职的成本 员工离职的真实原因 离职的征兆及预防 不同类型员工的保留方式 HR扮演的角色及后续跟进的注意事项
7.1 员工离职的成本
●招聘费用 ●培训费用（交通费、场地费、讲师费……） ●员工自身产出的业绩 ●对竞争对手工作给公司带来的业绩损失
7.1 成本分析
●“流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月的时间、4个月的 薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作， 才能令其真正开始发挥作用，而期间的薪水及福利待遇当然也算在公司的账上。”换 句话说，“留住员工”意味着节省成本、创造价值等等。只有公司挽留住了优秀的人 才，它才能持续吸引和发展更多人才。所以，挽留人才是吸引和发展人才的立足点。” 要让一个员工充分发挥他（她）的能力和才干
6.3 新员工培训的应知应会
●新员工指导必讲项目 ●员工须知 ●员工必做 ●有关工作的基本知识 ●必会基本技能 ●产品知识
新员工培训
6.4 在职人员的训练与学习
（1）在职人员的训练与学习——OJT OJT（ON JOB TRAINING）是指上级对下属所担负的工作内容进行培训指导，使下属掌 握工作上所必须具备的能力。 运用OJT指导下属时的注意事项 a.由基础到应用 b.从简单到复杂 c.让其动手看看 d.荐其积极地提问 e.不停地关心、鼓励 （2）培养员工的要点 a.注重人格的培养 b.注重员工的精神教育和常识培养 c.要培养员工的专业知识和正确的判断能力 d.训练员工的细心 e.培养员工的竞争意识 f.注重员工心理素质建设 g.理论与实践相结合
如何留住人才
如何留住人才笔者身边的朋友中有一部分是专业的职业经理人;有一部分自己创业做了老板。
笔者在跟他们在一起聊天时，经常谈到的一个话题是:企业如何才能留住人才,笔者在这个问题上面有些心得，跟大家分享，请大家指正～首先，我们要留住人才，就要从人性的角度去了解一个人的各项欲望和需求～那么，一个有多少欲望,一个人有多少需求,根据《卡耐基成功之道全集》上面介绍，一个人，在他的人性中，有着三种欲望:对金钱的欲望、对性的欲望、做伟人的欲望。
美国心理学家马斯洛总结了人性中的五项基本需求:尊重的需要、归属和爱的需要(社会的需要)、安全的需要、生理的需要、实现自我价值的需要。
马斯洛认为:人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。
人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。
人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
下面，我们回到正题上来，既然要留住人才，那就要提升员工满意度，而要想提升员工满意度，我们就要满足员工在以上所说人性中的三项欲望和五项需求。
那么，我们有可能全面满足以上所说的这三项欲望和五项需求吗,答案是否定的，原因之一是做到这样很困难，也没有必要，因为我们知道:人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力.而且，即使我们满足员工的三项欲望和五项需求，我们也不可能得到完美的结果——因为人的欲望是无穷的～所以，我们只有在不同的情况下，采取不同的方式、方法，最大可能的满足人的最迫切的需要，就可以提升员工的归属感、以及对企业的忠诚度、稳定性。
我们为了满足员工的需求，我们就要让员工感觉到我们对他的关心。
这关系到公司的根本利益，调查表明，能够留住人才的公司往往能更好地把精力集中在客户服务方面。
下面，我们谈一下，我们留人的重点在哪个层次上面呢,我认为，企业应将留人的重点放在核心人才和骨干人才上(在某种程度上讲，我认为基层的作业人员，适当的流动和换血对企业是有好处的，利大于弊，这里的流动比例应该控制在10%左右，最大不可超过15%，如果超过20%，就势必会影响企业发展)。
企业如何留住新引进的人才——运用马斯洛需求理论浅谈留住新人才的对策
一
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
运用 马斯洛 需 求理论 浅 谈 留住新 人 才的对 策
全全 了解 之前 ，最 直观 的就 是企 业给 予 的 报 酬 是 多 少 。企 业 可 以 为 吸 弓 优 秀 专 １ 张 海燕 开滦 （ 集团 ）唐山矿业分 公司 ０ ３ ０ ６０ ０ 业 技 术 人 才 到 企 业 ｒ作 的 话 ， 对 这 些 人 才 町以特 别制 定 ・ 引进 专业 技 术人 才 些 别 人 ， ５ ％ 的 人 所 担 负 的 工 作 被 重 视 程 的最 低工 资待遇 和 安家补 贴 ，让 他们 对 ６ 【 章摘 要 】 文 度 经常 改变 ，无 法安 心工 作 ，５ ％的人 ０ 些基 本 的生 活有 保 障 ，安心 ｌ作 。 Ｔ 随着 市场 经 济的 发展 和社 会 的进 认 为 主 管 偏 心 ，只 有 １ ％ 的 人 不 喜 欢 他 ４ 对 ＿ 煤炭 企 业 来讲 ，采煤 、机 电及 ｒ 步 ，人 才 流 动 性 加 大 是必 然现 象 ，本 文 们 的 工作 。 矿 建 等 专 业 人 才 对 于 企 业 的 发 展 起 着 至 从 导 致人 才流 行 性提 高 的 原 因入 手 ，通 关重要 的作 用 ， 因此 ，在 制 定一些 经济 过 不 同人 才 的 不 同需 求 ，对 企 业如 何 留 二 、煤炭 企 业 留住 人才 的基 本 对 策 政 策 的 同 时 ， 要 考 虑 到 向 这 些 专 业 人 员 住 新 引 进人 才提 出 了小 小 的 对 策 ，以此 针 对 加快 人 才流 动 的 主客 观 原 冈 ， 倾 斜 ， 给 他 们 以 好 的 ］ 资 待 遇 ， 以 满 足 ＿ 保 证 企 业 健 康 长远 发展 。 对 于 企 业 来 讲 ， 大 的 环 境 不 能 改 变 ， 要 其 最 基 本 的 生 理 需 求 。 适 应 ， 但 可 以 从 主 观 原 因 人 手 ，运 用 马 不 可否认 ，这 种政 策 的制 定存 某种 【 关键 词 】 斯 洛 需 求 层 次 理 论 ， 对 这 种 现 象 对 症 下 程 度上 起到 了 留住人 才的 作用 ，但 薪酬 人 才 ；流 动 ； 留住 药 ，做好 人 才的稳 定 ｌ 。 Ｔ作 只 是 保 留 因 素 ， 而 非 唯 一 素 。 对 于 大 型 煤 炭 企 业 ， 处 于 各 种 层 次 （ ）满足 人才 的安全 需要 。所 的 二 随 着 当 今 人 才 流 动 的 加 快 ， 有 些 企 业 一 边 不 断 大 规 模 招 人 ， 一 边 却 听 任 人 的 人 才 部 有 ， 但 处 于 人 才 流 动 的 阶 层 却 安 伞 的需 要 ，就 是在 维 持 现状 的 同 时 ， 才 人 量 流 失 。 持 续 不 断 地 招 聘 新 员 工 常 并 不 多 。 中 层 人 员 或 者 在 企 业 工 作 时 间 他还 需要 确保 自己的 身体免遭 危 险 ，需 使 企 业 疲 于 奔 命 ， 甚 至 导 致 企 业 效 益 的 长 的 员 工 ， 已 经 适 应 企 业 的 各 个 方 面 ， 要 确 保 已 经 获 得 的 基 本 生 理 需 要 及 其 他 下 滑 ， 业 招 不 进 新 人 才 ， 人 才 又 随 之 因而 这 部分 员 工踏 踏 心心 为企 业 工作 ； 企 老 切 不 再 被 剥 夺 。 具 体 地 讲 ，这 些 安 全 流 动 大 的 是 新 弓 进 的 人 才 。 在 这 里 ，运 需 要 有 职 业 安 全 （ 望 不 要 失 业 ） １ 流 走 ， 期 如 此 下 去 ， 业 必 然 付 出 更 高 长 企 希 、经 济 希 的 代价。因此 ，留住 人才 ，稳定 人才 ，显 用 马 斯 洛 需 求 层 次 理 论 ， 根 据 煤 炭 企 业 安 全 （ 望 经济 收 入有 保 障 ，医疗 、养 、工 作 安 全 （ 望 不 出工 伤 事 希 然 已经 成为 企业 人 力资 源管理 中至 关重 的 实 际 ，浅 谈 一 下 如何 采 取 措 施 来 留住 老 有 保 障 ） 要 的环 节 了。 了解决这 个 问题 ， 为 首先先 新 引 进 人 才 。 故 ，并 免 除 职 业 痫 的 危 害 ） 及 心 理 安 全 马 斯 洛 认 为 人 的 需 要 呵 以 分 为 五 （ 望 摆 脱严 酷 的监 督 ，免 于 不平 等 的 了解 一 存 在 这 种 问 题 的 原 因 。 一下 希 种 ，即 生 理 需 要 、安 全 需 要 、社 交 需 要 、 待遇 ）等 。 尊 重 需 要 和 自我 实 现 需 要 。如 图 ｌ 示 。 所 对 于 圈 有 企业 来说 ，一 般情 况 下 ， 我 国企 业 人 才 流 动性 提 高 的 原 （ ）满 足 人 才 的 生 理 需 求 。生 理 需 存 给予 新 引进 人才 合理 薪酬 的同时 ， 一 因 人 才 流 动 是 社 会 发 展 的 必 然 现 象 ， 求 是 人 们 的 第 一 需 求 ， 人 们 都 追 求 生 活 业对于 养老保 险 、医疗 保 险、失业保 险、 是 市场 经 济的 必然 结 果 ，是实 现 人才 价 得 更 体 面 、 更 舒 适 。 这 种 生 活 方 式 的基 住 房公 积金 等一 些福 利待 遇也 可 以按照 一 础 是 经 济 收 入 ， 人 们 需 要 从 工 作 中 得 到 个 人 应 付 工 资 的 百 分 比上 缴 一喑 ，这 值 和 人 的 全 面 发展 的 必 然 选 择 。 分 应得 的 同报 ，是 所 当然 。薪 酬 的高低 部 分 直 接 进 入 员 ＿ 个 人 帐 户 ， 让 足 以 让 （ ） 宏 观 环 境 的 影 响 一 ［ 在 深 化 经 济 体 制 改 革 和 加 入 Ｗ ＴＯ 在 某 种 程 度 上 体 现 了 人 才 的 市 场 价 值 。 新 引 进 人 才 有 一‘ 安 全 感 。 种 的 背 景 下 ， 我 国企 业 人 才 的 流 动 性 大 大 尤其 是一 名从 大学 校 园走 向社会 的 毕业 （ ）满 足 人 才 的 社 交 需 要 。如 ，希 三 提 高 。 究 其 原 冈 ：我 国 人 事 制 度 的 改 革 生 ， 他 们 满 腹 追 求 ， 因 而 ， 对 他 们 最 直 望 得 到 别 人 的 安 慰 ；希 望 与 同 事 和 睦 相 为 人才提 供一‘ 自由择 业 、 宽松 流动 的 接 的 吸 引 就 是 薪 酬 。 在 没 有 对 企 业 完 完 处 ， 系 融 洽 ；希 望 得 到 别 人 的 认 同 、 种 关 接 机 制和 环 境 。我 国劳动 人 事制 度改 革 推 受和 支持 ， 并为成 为该群 体 的一 员 而感 翻 终 身雇 佣 制 ，逐 步 打破 了铁 交 椅 、 到 自豪 。煤 炭 企 、 对于 新 引 进 的人 才 ， 铁 饭 碗 、铁 二 ， 建 立 了 人 力 资 源 双 向 ｒ资 可 以针对 其 不 同的专 业 ，安排 他们 在不 择 业和 自由流动 的机 制 。 同部 门 、 不 同 岗 位 的 实 习 ， 并 定 期 举 办 （ ）企业 和人 才主 观原 因 二 些 联 谊 活 动 ， 丰 富 他 们 的 生 活 ，扩 展 ｌ 人 才越来 越具有 流动 的欲 望和 可 、 他 们 的 社 交 圈 子 ，让 他 们 切 实 感 受 到 公 能 。俗 话说 ，人 往高处 走 ，水往 低处 流。 司对 他 们 的 重 视 。 ２ 、由于 管理 人员 的意识 、能 力和 水 （ ）满 足 人 才 的 尊 重 需 要 。希 望 别 四 平 问题 而 导 致 人 才 流 失 的 现 象 比较 严 人 尊 重 自 己 的 人 格 和 劳 动 ， 以 满 足 自 己 重 。 美 国 成 功 杂 志 调 查 企 业 人 员流 的 自尊 心 ； 希 望 别 人 对 自 己的 工 作 、 人 失 的 原 因 ， ６７ 的 人 因 缺 乏 晋 升 机 会 ， ％ 品 、 能 力 和 才 干 给 予 承 认 ， 以 满 足 荣 誉 ５ ％的人认 为薪 水 发给不 公平 ，５ ％的 ９ ７ 感 ； 希 望 自 己 在 同 事 之 间 有 较 高 的 地 位 人 由于 主管 不懂 得适 时赞 美 ，常 常错 升 图 １： 马斯 ： 求 层 咨需 》转 ９ ５页
从马斯洛需求层次看企业留人
急调整 ， 一个人 则无法 应对 ， 外援 费用又会过高 ，为 请 了维持业务 ，又想将此三人 留下 。然而要想留住三人 ， 其条件便是给他们长工资 。 面对此种情况 ， 大文 首先 应该理 清思路 ， 问题 陈 对 进 行界定 ， 虑当前到底需要解 决几个问题 ， 考 他们之 间
有效方式 。
这三个 年轻人 是大文 亲 自招来的 ，又在 实际工 作 中， 手把手 的教授 业务细节 ， 以说他 们是 有一 定的感 可
情 基 础 的 。大 文可 以 亲 自与 他 们 谈 一 谈 ， 听他 们 的真 听 实需求 。
所引起的 ， 而需要又 是分层次的 。人的需要 由低向高共
事 业留人
在 员 工 人 职 后 ， 业 应 该 与 员 工 共 同制 定 适 合并 可 企
责 辑． 心ｔ ｃ Ｏ ２００／ ５ 任编 田 ｘ ｃ Ｃ ｃ ０ ／ ０ ＠ ｕ ｒ ｎ ８ １７ ｎ ３
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执行的个人职业生涯发展计划 。 面对案例 中的三个年轻人 ，刚来公司时 ， 接触 了新 的项 目，干劲儿十足 ， 步也是飞快的，可 见其 在技 术 进 上很有潜 力，对事业也很有冲劲 儿。但 当其面 对 Ｃ ＡＡ
化 ．是 积 极 的 。
五年 ， 么在 这五年 内，他们可能会无用武之地 ，所学 那
西能 更 有效 地 衡量
一
要。 对于低级员工而言 ， 多拿工资 ， 有比
较 好 的 福 利可 能 比 较 重 要 ，但 对 于 中高
个 人 的价 值 ，但
金钱 并 非是 不 可替
代的。
级技术人 员或 中高级管理 人员来说 ，待 遇 问题应 该上升 到 自我实 现这 个高度 。 虽说 在现今这 个社会里 ，大多数情况下
马斯洛需要层次理论在企业人力资源管理中的运用.doc
马斯洛需要层次理论在企业人力资源管理中的运用【摘要】马斯洛需要层次理论的提出对企业人力资源管理产生了深远的影响。
本文通过对马斯洛需要层次论的分析，论述了现代企业以人为本的人力资源管理战略应该充分考虑到马斯洛的五个需求层次，并通过各种渠道去满足不同层次的需求，只有这样才能真正的吸引人才、留住人才，使企业实现健康稳定发展。
【关键词】马斯洛需要层次理论企业人力资源管理一、前言人类已经进入知识经济时代。
这个时代的市场竞争归根结底是人才的竞争，因此企业的人力资源管理战略核心应该是以人为本。
所谓以人为本就是要符合人的本性需求。
美国心理学家马斯洛是人本主义心理学的创始人，他在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。
马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次，即：生理的需要、安全的需要、社会交往需要、尊重的需要与自我实现的需要。
各需要层次之间的关系规律有：1、生理的需要和安全需要是人们的基本需要。
当基本需要没有满足时，这些需要会产生强大的驱动力。
2、这五种需要的次序是由低到高逐级上升的过程，符合人的心理发展过程。
3、需要是一种动态，低层次需要得到相对的满足后，就会上升到较高层次的需要。
这五种需要不可能完全满足，愈上层，满足的百分比愈小。
4、同一时期内往往存在几种需要，但是，每个时期总有一个需要占主导地位，被称为优势需要，这种需要会强烈地驱使他进行各种行为去满足这种需要。
因此管理者必须注意目前职工的优势需要，以便有效地激励他们。
5、低层次需要满足后，不再是一种激励力量，但高层次需要的满足，则会增强激励的力量。
马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。
因此管理者要了解员工的需要差异，然后有针对性地采取管理对策，才能充分调动员工的工作积极性和创造性。
马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用
马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用摘要：按马斯洛的理论，个体成长发展的内在力量是动机。
而动机是由多种不同性质的需要所组成，各种需要之间，有先后顺序与高低层次之分；每一层次的需要与满足，将决定个体人格发展的境界或程度。
因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调研，弄清员工未得到满足的需要是什么，然后有针对性地进行激励。
本文就此提出了马斯洛需要层次理论在中小企业留人策略中的运用建议。
关键词：需要；需求；工作；员工一、马斯洛需要层次理论概述马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。
该理论将需求分为五种，像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，分别为：生理上的需求，安全上的需求，情感和归属的需求，尊重的需求，自我实现的需求。
另外两种需要：求知需要和审美需要。
这两种需要未被列入到他的需求层次排列中，他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。
还讨论了需要层次理论的价值与应用等。
1.生理需求生理上的需要是人们最原始、最基本的需要，如空气、水、吃饭、穿衣、性欲、住宅、医疗等等。
如果得不到满足，人类的生存就成了问题。
这就是说，它是最强烈的不可避免的最底层需要，也是推动人们行动的强大动力。
2.安全需求安全的需要要求劳动安全、职业安全、生活稳定、希望免于灾难、希望未来有保障等。
安全需要比生理需要较高一级，当生理需要得到满足以后就要保障这种需要。
每一个在现实中生活的人，都会产生安全感的欲望、自由的欲望、防御实力的欲望。
3.社交需求社交的需要也叫归属与爱的需要，是指个人渴望得到家庭、团体、朋友、同事的关怀爱护理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。
社交的需要比生理和安全需要更细微、更难捉摸。
它与个人性格、经历、生活区域、民族、生活习惯、宗教信仰等都有关系，这种需要是难以察觉，无法度量的。
马斯洛需要层次理论对人力资源管理的启示-文档资料
马斯洛需要层次理论对人力资源管理的启示在组织管理的几个过程中，人的复杂性决定了对人的管理是灵活多变的，对不同层级的人员要实行不同的管理方法，对不同需要的人也要实行不同的激励办法。
而需要是激励的逻辑起点，所以要将两者密切结合起来.一、人力资源管理中采取激励措施的必要性在如今的知识经济时代,组织间的最本质的竞争是人的竞争。
对人才培养已经成为人力资源管理的重点.因此采取恰当的激励措施是培育和留住人才的重要步骤之一，其必要性主要体现在:1。
1提高员工的积极性和创造性在组织中，大部分时间员工只愿意做自己的本职工作，而且不强调效率,喜欢在最后一刻做完事情，致使组织运行效率低下。
而采取激励措施之后,就大大地削弱了员工的懒惰性，提高了他们的积极性,更加全身心地投入工作，为组织创造更大的价值.同时,在积极性得到提高之后，员工将自身和组织命运联系在一起，会用自己的创造性为组织寻找更多的机会,同组织更进退.1.2留住人才的法则之一采取激励措施后，并不是简单的物质激励这么简单，在很大程度上是让员工心理上的得到更大的满足，切实满足了自身需要。
这样员工就会毫无怨言地留在组织中,因为他们会认为组织就是他们满足需要最好的地方。
1。
3提高组织运行效率一个激励过程实际上就是人的需求的满足过程同时，激励对于组织发展至关重要，无论组织拥有多少先进的技术设备，其能创造的价值是既定的，而对于员工采取激励措施之后，员工所爆发出来的潜力是不可估量的，为这些潜在的价值投入成本是值得的。
二、马斯洛的需要层次理论马斯洛是人本心理学的创始人之一，是第三代心理学的开创者。
在马斯洛看来，人作为一个有机整体，具有多种动机和需要.这些需要使人处于不满足的状态：一种需要获得满足之后，另一种需要就接着要求被满足。
通过长期的研究，马斯洛认为，人的基本需要可以归纳为五类，这五类需要有从低级到高级的层次之分。
2.1生理需要是人类最原始、最基本的需要，是人类生存与繁衍的基础。
需求层次理论在人才流失控制中的应用
难题。将马斯洛的需求层次理论 应用于企业人 才资源管理 ， 尽量满足 员工的五个层次 的需要 ， 养企业人 才的忠诚度 ， 培 可避免企业人 才流失。
关键词 ： 需求 层 次 理 论 ； 才流 失 ； 才 流 动 人 人 中 图 分 类 号 ：９ ２ Ｃ ６ 文 献 标 识 码 ： Ａ
人才资源是企业发展最 重要的资源 ，人才流动 的控制是企 业人才资源管理很重要的一个方面。人才流失造成企业人力资
ｅ ｇｎ ｅ ｉ ｇ ｇ ｏｏ ｉａ ｏ ｄｉ ｏ ｆ ｏ ｄ ｄ ｓ ｈ ｒ ｅ ｐ ｗｅ ｎ ｌ ｆＢａ ｙ ｋ ｕ Ｒｅ ｅ ｖ ｉ： ｎ ｉ ｅ ｒｎ ｅ ｌ ｇ ｃ ｌ ｎ ｔ ｎｓｏ ｏ ｉｃ ａ ｇ ｏ ｒｔ ｃ ｉ ｌ ｆ ｕｎ ｅ ｉｅ ｏ ｓ ｒ ｏｒ ｏ ＫＥＹ ＯＲＤＳ： ｉ ｅ ｏ ｓ ｒ ｏ ｒ ｆｏ ｄ ｄ ｓ ｈａ ｇ ｏ ｒｔ ｎ ｅ ； ｎ ｉ ｅ ｉ ｇｇ ｏ ｏ ｉ ａ ｏ ｉｉｎ Ｗ Ｂａｙ ｋ ｕ Ｒｅ ｅ ｖ ｉ； ｏ ｉｃ ｒ ｅｐ ｗｅ ｕ ｎ ｌ ｅ ｇｎｅ ｒｎ ｅ ｌ ｇｃ ｌｃ ｎｄ ｔｏ ｌ
社会 、 尊重及 自我实现 ５个层次。马斯洛的需 求层 次是用于员工
激励的方 法 ， 笔者认为 ， 马斯 洛的需求层次 理论 同样 适用企业人
Ｔｈ ａｙ ｉ ｎＥｎ ｉ ｅ ｒｎ ｏｏ ｉａ ｎ ｉｉｎ ｆ ｌ ｏ ｓ ｈ ｒ ｅ ｅＡｎ ｌｓｓ ｇ ｎ ｅ ｉ ｇ Ｇｅ ｌｇ ｃ ｌ ｏ Ｃｏ ｄ ｔ ｓｏ ｏ ｄ Ｄｉｃ ａ ｇ ｏ Ｆ
收 稿 日期 ：０ ０ ０ — ４ ２ １— ７ ２
需求层次理论在人才流失控制 中的应用
陈 志 晖
（ 西 省 交 通 建设 工 程 监 理 总 公 司 ， 西 太 原 ，３０ ２ 山 山 ００ ， 企 如何避免人 才流失是 企业人才资 源管理 的一个
以需要层次理论浅析民族地区人才队伍建设研究
以需要层次理论浅析民族地区人才队伍建设研究需要层次理论（Maslow's hierarchy of needs）是由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于20世纪50年代提出的一种层次化理论，用于解释人类的需求。
在民族地区人才队伍建设研究中，可以运用需要层次理论来分析不同阶层人才的需求，从而进行有效的人才培养和管理。
根据需要层次理论，人类的需求可以分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
这些需求按照层次的先后顺序出现，且每个层次的需求必须得到满足，才能进一步追求下一个层次的需求。
在民族地区人才队伍建设中，首先要满足人才的生理需求。
这包括提供良好的工作环境、工作条件和基本的薪酬待遇。
只有满足了基本的生存需求，人才才能够真正专注于工作，发挥自己的才华。
其次是安全需求。
人才需要在工作环境中感到安全和稳定。
这包括职业发展的机会、岗位稳定性和社会保障等方面的需求。
只有在一个相对安全的环境下，人才才能够更好地发挥自己的能力，并为民族地区的发展做出贡献。
社交需求是人才队伍建设中不可忽视的一个层次。
人才需要与他人建立良好的人际关系，得到他人的认同和尊重。
民族地区可以通过组织团队活动、加强员工之间的沟通交流等方式，满足人才的社交需求，建立积极的团队氛围。
尊重需求是一个更高层次的需求。
人才希望得到他人的赞赏和尊重，希望在工作中得到成就感和自豪感。
民族地区可以通过给予人才适当的权力和自主空间，充分发挥他们的创造力和主动性，满足他们的尊重需求，并激发他们更高的工作动力。
最后是自我实现需求。
这是人才队伍建设中的最高层次需求，也是最理想的状态。
人才希望能够充分发挥自己的潜力，实现自我价值和追求人生意义。
民族地区可以通过提供培训和职业发展机会，鼓励人才积极追求自我实现，不断提高自己的能力和水平。
通过运用需要层次理论，可以帮助民族地区在人才队伍建设中更好地满足人才的需求，提高员工的工作积极性和满意度，推动民族地区的经济和社会发展。
人才招聘与留用的心理学分析
人才招聘与留用的心理学分析人才是企业的生命线，如何招聘到合适的人才并且留用他们是每个企业都需要面对的问题。
人才的招聘和留用不仅涉及到企业的发展，还涉及到员工的个人发展。
因此，在人才的招聘和留用上，我们必须从心理学的角度出发，了解员工的心理需要和企业的需求，才能更好地招聘和留用人才。
一、心理学背景知识在了解人才的招聘和留用的心理学分析之前，我们需要知道一些心理学背景知识。
人的心理需要是指人类为满足生理和心理上的需求而需要的各种因素。
心理学家马斯洛认为人的心理需要可以分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五个方面。
对于企业招聘和留用人才来说，我们需要满足员工的心理需求，助力他们实现自我实现的目标。
二、招聘的心理学分析在招聘人才时，企业首先要做的就是吸引人才，使他们对企业产生兴趣。
因此，招聘广告的撰写非常重要。
招聘广告应该让人感觉自己是有价值的，能够在企业中实现自我价值，并且给人一种工作氛围积极向上的感觉。
并且，在面试环节中，企业还需要员工的感觉物有所值，感受到企业的关爱。
这种关爱可以表现为企业的福利、企业文化等方面。
三、留用的心理学分析企业留用人才同样重要。
一旦企业招到了合适的人才，就需要保护他们，并且让他们更加融入企业文化。
留用人才的关键在于让他们感到自己对企业非常重要，他们是企业不可或缺的一部分。
给员工提高工资并不能一定让他们留下来，而是需要在激励机制、企业文化等方面打造良好的员工体验，让员工感受到企业在重视他们，给予他们充分的尊重和关爱。
此外，关键人才也需要更多的职业发展和培训机会，让他们感受到自我实现的机会，进而留在企业中。
四、结论人才招聘和留用是一个复杂的过程，需要在心理学分析的基础上施行。
企业应该了解员工的心理需求，尽可能地满足他们的心理需求，使他们感受到企业的关爱和支持，从而更能激发员工的工作激情和创造力。
当企业和员工的心灵相通，才能达到互惠互利的局面，企业可以获得更大的收益，员工也可获得更好的发展。
企业如何留住人(马斯洛需要理论简介)
马斯洛需要理论简介需要也被称为欲望。
人类的需要就是人们想要得到东西的欲望。
这些东西包括商品，劳务或某种环境等。
一般地说，同一个人在一定时期内对同一种产品（比如说面包或牛奶）的需要是有限的，但从总体上看，人类的需要或欲望是无线的。
原有的一种需要满足了，一种新的需要就会产生。
按照马斯洛的需要理论，人有五种基本需要，一次构成需要的层次。
1、生理需要马斯洛认为，在一切需要之中，生理需要是最有限的，对于一个处于极端饥饿状态的人来说，除了食物，没有别的兴趣，就是做梦也会梦见食物。
在这种极端的情况下，写诗的愿望、获得一辆汽车的愿望则统统被忘记或退居第二位。
当一个人有了充足的面包，而且长期以来都填饱了肚子，这时会有什么愿望产生呢，这是立即会出现另外的“更高级的”需要。
2、安全需要如果生理需要相对满足了，就会出现新的我们可以概称为安全的需要。
一个和平、祥和、良好的社会常常使得它的成员感到很安全，不会有野兽、犯罪、袭击、谋杀、专制等的威胁。
我们可以看到许多反应安全需要的现象，比如一般偏爱具有稳定性的工作，要求有积蓄以及各种保险（医疗、失业保险）。
追求安全的另一种情况是人们总喜欢选择那些熟悉的而不是陌生的、已知的而不是未知的事情。
有一种信仰或世界观，它趋向于要把世界健身成为一种令人满意的，和谐的世界，这也部分收到安全需要的驱使。
3、爱的需要假如生理需要和安全需要都很好地满足了，就会产生爱、情感和归属的需要。
总的说来，人们渴望在团体中与同事之间有着良好的关系。
人们会为达到这些目的而做出努力。
爱的需要包括给予别人爱和接受别人的爱。
4、尊重的需要社会上所有的人都希望自己有稳定、牢固的地位，希望得到别人的高度评价，需要自尊自重或为他人所尊重。
这种需要可以分成两类：第一希望有实力、有成就能胜任和有信心，并要求独立和自由。
第二：要求有名誉或威望（可看成别人对自己的尊重）、赏识、关心、重视、或高度评价。
5、自我实现的需要自我实现的需要是指实现个人理想、抱负、最大限度地发挥个人能力的需要。
基于马斯洛需求层次理论分析国有建筑业人员流失的原因及对策5300字
基于马斯洛需求层次理论分析国有建筑业人员流失的原因及对策5300字人才是21世纪最宝贵的资源，建筑行业是我国重要产业，近年来高素质管理人才和专业技术人才的流失已成为严重影响和制约企业经营和发展的首要问题。
本文以马斯洛需求层次理论为依据，联系实际生活及切身体验，从生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五方面进行分析，以找出特定企业人才流失的原因并提出有效的解决对策从而推广。
国有企业马斯洛需求层次理论建筑业人才流失一、现状描述建筑行业也是我国的重要产业，人才竞争成为新的竞争优势，根据国家统计局数据显示，截至2016年，我国建筑业的员工人数达5184.54万人，而国有企业建筑业从业人数达438.09万人，建筑行业正处于上升阶段，急需大量训练有素的技术型产业工人。
但我国建筑施工企业却面临着技术工人、熟练工人出现断层，外协工文化程度低、缺乏有效的职业培训、流动秩序混乱等诸多问题。
随着“民工荒”出现，我国建筑业劳动力方面存在的深层次结构性矛盾更加凸现。
建筑业虽然为我国大量人员解决了工作问题，但人才流失却是影响行业发展的重要因素，2017年2月，住建部印发了《住房城乡建设部关于印发建筑业发展“十三五”规划的通知》建市[2017]98号（下文简称《通知》），明确了今后五年建筑业发展的主要目标和未来发展方向，针对企业资质标准和管理规定总结以下几大措施：（1）深化建筑业简政放权改革，资质标准还将有重大调整，资质类别要减少；（2）对“挂证”的查处力度将更大，处罚力度会更大；（3）不管是企业资质申报，还是个人执业，信用将成为重要的考量指标；（4）提高从业人员素质，大力弘扬工匠精神，培养高素质建筑工人，到2020年建筑业中级工技能水平以上的建筑工人数量达到300万，2025年达到1000万。
这意味着建筑业将扛起我国就业大军，解决我国大量技术工人的工作为我国解决就业问题作出杰出贡献。
但建筑生产不同于一般的商业生产，建筑业具有建设企业投资高、企业劳动密集、建筑施工现场分散、人员流动大、市场环境不稳定、管理环节多变、生产过程中机械水平低、建设周期长，生产环境及条件变化大、制约因素较多、资金调配复杂等特性，所以建筑企业管理也有其特殊性。
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从马斯洛需求层次看人才留用
马斯洛需求层次一共有以下六种：
生理需求
生理需求（Physiological needs），也称级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、性欲、健康。
未满足生理需求的特征：什么都不想，只想让自己活下去，思考能力、道德观明显变得脆弱。
例如：当一个人极需要食物时，会不择手段地抢夺食物。
人民在战乱时，是不会排队领面包的。
假设人为报酬而工作，以生理需求来激励下属。
激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。
安全需求
安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，其中包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等。
缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，觉得这世界是不公平或是危险的。
认为一切事物都是危险的、而变的紧张、彷徨不安、认为一切事物都是“恶”的。
例如：一个孩子，在学校被同学欺负、受到老师不公平的对待，而开始变得不相信这社会，变得不敢表现自己、不敢拥有社交生活（因为他认为社交是危险的），而借此来保护自身安全。
一个成人，工作不顺利，薪水微薄，养不起家人，而变的自暴自弃，每天利用喝酒，吸烟来寻找短暂的安逸感。
激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。
社交需求
社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
缺乏社交需求的特征：因为没有感受到身边人的关怀，而认为自己没有价值活在这世界上。
例如：一个没有受到父母关怀的青少年，认为自己在家庭中没有价值，所以在学校交朋友，无视道德观和理性地积极地寻找朋友或是同类。
譬如说：青少年为了让自己融入社交圈中，帮别人做牛做马，甚至吸烟，恶作剧等。
激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。
尊重需求
尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。
尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。
无法满足尊重需求的特征：变的很爱面子，或是很积极地用行动来让别人认同自己，也很容易被虚荣所吸引。
例如：利用暴力来证明自己的强悍、努力读书让自己成为医生、律师来证明自己在这社会的存在和价值、富豪为了自己名利而赚钱，或是捐款。
激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬、优秀员工光荣榜。
自我实现需求
自我实现需求（Self-actualization），是最高层次的需求，包括针对于真善美至高人生境界获得的需求，因此前面四项需求都能满足，最高层次的需求方能相继产生，是一种衍生性需求，如：自我实现，发挥潜能等。
缺乏自我实现需求的特征：觉得自己的生活被空虚感给推动着，要自己去做一些身为一个“人”应该在这世上做的事，极需要有让他能更充实自己的事物、尤其是让一个人深刻的体验到自己没有白活在这世界上的事物。
也开始认为，价值观、道德观胜过金钱、爱人、尊重和社会的偏见。
例如：一个真心为了帮助他人而捐款的人。
一位武术家、运动家把自己的体能练到极致，让自己成为世界一流或是单纯只为了超越自己。
一位企业家，真心认为自己所经营的事业能为这社会带来价值，而为了比昨天更好而工作。
激励措施：设计工作时运用复杂情况的适应策略，给有特长的人委派特别任务，在设计工作和执行计划时为下级留有余地。
超自我实现
超自我实现（Over Actualization）是马斯洛在晚期时，所提出的一个理论。
这是当一个人的心理状态充分的满足了自我实现的需求时，所出现短暂的“高峰经验”，通常都是在执行一件事情时，或是完成一件事情时，才能深刻体验到的这种感觉，通常都是出现在艺术家、或是音乐家身上。
例如一位音乐家，在演奏音乐时，所感受到的一股“忘我”的体验。
一位艺术家在画图时，感受不到时间的消逝，他在画图的每一分钟，对他来说跟一秒一样快，但每一秒却活的比一个礼拜还充实。