神龙汽车公司生产物流管理
7-供应链管理环境下的生产计划与控制
1）决策信息来源——多源信息 2）决策模式——决策群体性、分布性 3）信息反馈机制——递阶、链式反馈与并行、网络反馈 4）计划运行环境——不确定性、动态性
第二节 供应链管理下的企业生产计划与控制
一、概述 有效的供应链计划系统集成企业所有的计划 和决策业务，包括需求预测、库存计划、资 源配置、设备管理、渠道优化、生产作业计 划、物料需求与采购计划等
供应链企业计划工作需要考虑如下几个方面的问题：
（1）供应链企业计划的方法与工具 方法与工具主要有：MRPⅡ，管理JIT，DRP/LRP。
（2）供应链企业计划的优化方法 TOC(Theory of Constraint )理论；线性规划、非线 性及混合规划方法；随机库存理论与网络计划模型。
（3）供应链企业的计划类型 根据供应链企业计划对象和优化状态空间，有全局供 应链计划和局部供应链计划。
供应链企业同步计划通过改进MRPII或在ERP中加入新 的技术来实现。必须使供应链中信息达到同步共享。
同步化计划的提出是为了挑战供应链运行中的各类约 束。一方面要建立不同供应链系统之间的有效通信标 准，另一方面要建立协调机制和冲突管理服务。
实现同步化计划，必须建立透明的合作机制。合作方 式：同时同地、同时异地、异时同地、异时异地。合 作模式：同步、异步、分布式同步、分布式异地
左重右要。控实制施点物和流作业供点应，链提看出板看运板输样后本，和库看存板水平
降运低行到所2需4套要左的人右员。、平设均备库、存物水品平、同面比积降、低环90％，
减境少配了套库等存资资源金需求占，用从。而在确此保基整础个上过，程神运龙行公司
开有始序逐。步扩大JIT采购物资的范围，取得了明显
的经济效益。
企业独立运行生产计划系统时，一般有三个 信息流的闭环，而且都在企业的内部：
神龙腾飞 在今朝
独具 流行色彩 的外观造 型
1996
卓 而 不 群 的优 越 性
。
、
铸铝
,
个 车间 及 神 龙汽车
、
能 吸 引着越来越 多的 消费者
,
辅 助生产与 职能管理 部 门
,
年 是 神 龙公 司 建设 进 入 最 后 决 战 的 年公 司总的 目标是
14000
:
在风 云 变幻 的市场经济大 潮 中 有 限公司 的决策者 们 批量
J
1995
年
,
月
东 风 汽车公 司 7 0 %
4%
雪铁龙 汽车
武 汉 工 厂 尝装车 间 已率 先 启动运行 并 于
200 0
法 国兴 业银行
法 国 巴 黎国 民
,
当年完成 装车
辆 这 是神龙 公司建 设发 展
,
。
银行
、
1%
。
史上 的一 个重要 里程碑 包 括董事
、 、
它标 志着神龙公 司的
,
神龙汽车有 限公 司的组织机 构
:
.
年
月 总
,
部设在武 汉市饨 口 ( 目前设 在 汉 阳郭 茨 口 )
3
,
.
公
。
8 亿元 人 民 币 5 建设 期为
, ,
2
亿 法 国法 郎 )
4
4
年
,
各 项建设取 得 了重大 进展
。
,
一座
9
神龙汽车 有限公 司有
比例依次 为 5 % 公司 2
,
家合 资股东
,
投资
现代化轿 车 生产基地 已 初具规模
1
、
第2章-案例1-神龙公司物流系统案例
货畅其流达四海——神龙公司物流系统案例1 案例概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿元人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲20世纪90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车问，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等是从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
1．搭建神龙特色的物流系统2007年11月，神龙公司与整合后的六家供应商中转库签署了服务协议，对中转库管理进行了进一步规范。
这标志着神龙公司在零部件物流管理和控制方面有效延伸至上游供应商，同时，也标志着神龙公司精益物流战略正在向更深层次发展。
物流是企业所需的原材料、零部件和生产的产品及与其相伴的信息和资金的流动过程。
业内人士认为，物流是继降低材料成本和人力成本之后，企业提高自身赢利能力的“第三利润源”。
预批量
包括：整车、动力总成、能力项目。
par des jalons et d’autres réunions. Cette production comprend : le
véhicule, l’Organe et les projets de puissance.
3.2 预批量批次
3.2 La quantité et la fréquence de la PRS
艺更改等在工厂进行的预批量生产的控制，旨在 déroulée dans l’usine pour un nouveau projet, une pièce IL, ou une
验证装配工艺的符合性及装配质量的符合性。 modification produit / process ; elle a pour objectif de valider la
et avant le démarrage serie.
3.1.2 项目预批量：
3.1.2 Pour PRS projet
指项目各项指标达到了预定的目标值，经立标 c’est une production à titre d’essai à une quantité limitée engagée
工业事业 BLOC INDUSTRIEL
在产品验审、工艺过程鉴定合格后，于批量投产 la ligne de production pour une nouvelle pièce, ou une nouvelle
前，在生产线上进行的有限数量的试生产。
matière après l’acceptation et la qualification processus conformes
4.2预批量的申请
Responsable de la revue des véhicules de nouveau projet à la sortie de la ligne avec les services concernés et obtenir la conclusion PRS à travers du jalon ou d’autres réunions pour la diffuser ensuite aux services concernés. Organisent et font avancer la PRS et règlent les problèmes qualités rencontrés au cours de la PRS en lien avec les sevices de métiers concernés； 4.2 demandeur de la PRS
轿车KD生产分析及优化
,我 们 以 高 效 率 的
就 是 为 什 么 要 让 生 产 适 应 市 场 销 售
过 多 的 存 货 马 上 就 会 堆 积 如 山
,这
看 不 到 了
.如 果 产 品 不 被 市 场 接 受
,
出 去 」 的 现 象 在 高 速 增 长 时 期 已 经
「 只 要 你 制 造 出 产 品
,它 就 卖 得
那么, 看板管理可以应用在 KD 生产的哪 些环节呢? 请看以下的生产流程示意图( 图 3) :
图3
除投入口( 供应流) 和产出口( 销售流) 无法 实现看板管理外, 在车间内部及上下游车间之 间是可以运用看板管理的。这就是发挥看板在 生产流中的作用, 尤其是对零件流的优化。其具 体表现有:
生产指令优化。在某些工序中, 没有自动 传送装置, 无法实现强迫性生产节拍, 这在焊装 车间和冲压车间尤为突出。为了防止盲目过量 生产, 或是没有生产急需的零件而造成短缺, 就 可以利用生产看板作为下游工序牵引上游工序
( 收稿 日期: 1998—01—21)
摘 自
!日 ∀金 森 真 一
#管 理 革 命 的 物 流 革 新
∃
低 库 存 水 平
.
因 此 而 减 少 其 数 量
,并 尽 可 能 降
前 提
,制 订 了 许 多 措 施 来 合 并 仓 库
运 输 和 配 送 以 及 快 速 的 货 物 搬 运 为
趋 势 的 原 因
2 利用看板管理, 部分优化 KD 生产管理
看板管理是实施准时生产制的主要工具, 用以降低库存, 提高柔性, 属于拉动式管理。而 KD 生产主体上是推动式生产, 因此不可以完 全套用看板管理的所有方法, 也不可能实现其 所有的功能。其原因如下:
神龙公司(标志雪铁龙)aqmpp培训资料.ppt
谁做
Qui?
主机厂ATP：AAQO汇总所有识别出的风险并整 理ATP报告，在初始化检查中作为输入文件。
供应商ATP：由技术负责人汇总并整理ATP报告， 在初始化检查中作为输入文件并提交给主机厂的项 目组成员，有疑问可同主机厂的AAQO交流。
职责：负责编制ATP报告、评价INITI的有效 性、推进Q3P活动、参与工艺过程鉴定、负 责安全件FNR的资格认证
• AP : 项目采购员
职责：组织主/供双方的各种交流活动、负责 出现产品更改是的商务谈判和合同更改、办 理因FNR原因导致的让步申请
• CDP: 项目经办（零件设计人）
职责：负责产品定义和更改的管理、对 FNRQ3P各阶段提交物进行评审、负责FNR 产品和工艺开发风险的识别、评估和确认
阶段2
需求的表达和 供应商的选择
通过产品和过程 的控制实现质量
保证
爬产 : DML 供应商/主机厂
阶段3
现生产产品的 质量控制
预选 供应商 供应商 预咨询
供应商 供应商 咨询 报价分析
供应商 技术预分析
主机厂 技术预分析
供应商实施 产品过程控制
遵守互动原则 和交流计划
产品鉴定
过程鉴定
由供应商对其提供的每个 产品的质量实施控制
FNR : 供应商
• 项目负责人
• 项目的质量负责人
• 项目销售或采购负责人 • 项目设计负责人 • 技术来源方的产品及质量人员
关键术语（熟悉）
• Q3P : Qualification • SRU :唯一代表性阶段零
Progressive du Produit et 件
神龙公司物流系统
案例1-1神龙公司物流系统神龙公司是东风公司和法国雪铁龙汽车公司合资兴建的大型轿车生产企业。
1992年5月18日，神龙公司在武汉市成立。
神龙公司下设生产装备部、产品工程部、制造工程部、质量管理部、采购部、市场营销部、财务部、组织系统部、人事部、公共关系部等十个职能部门和武汉、襄樊两个工厂，现有职工4789人。
截至1999年底，完成投资100.58亿元，四大生产工艺、八个生产分厂全部建成投产，目前已经形成了年产15万辆整车和20万台发动机的生产能力。
神龙富康轿车的总装配线在武汉，但是装配所需的部件和零件则来自襄樊、武汉以及全国各地供应商，包括来自法国的进口件。
例如，装配所需要的发动机、变速箱等市从襄樊运来的，再加上在武汉生产的车身、车厢、以及从全国各地，包括从法国购进来的一些进口零部件分别上线进行装配，最后装成一台完整的汽车。
生产出来的神龙轿车又要分销到全国各个城市各个地方。
神龙公司在全国设立了20个商务代表处，构成了全国的分销网络。
像神龙公司这样，一车涉及全国，甚至整个世界，是一种典型的物流系统，而且是一种典型的大物流系统。
思考题：对神龙公司的物流系统进行分析。
分析：首先，从职能上看，它是由大范围的购进物流系统、企业内部的生产物流系统以及末端产品在全国范围内的分销物流系统构成的。
这每一个系统可以称为神龙公司大物流系统的子系统。
每个子系统往下又可以分成更小的系统。
例如，购进子系统又可以分为襄樊购进子系统、武汉购进子系统、国内其他地区购进子系统以及法国购进子系统等，每个子系统再往下又可以按功能分成更小的子系统。
例如，包装、装卸、运输、储存、加工子系统等。
这些功能子系统还可以按时间、作业班组等往下再分……这样分到什么时候为止呢？一直可以分到最基本的单元（作业班组、人、车、机械、工序）为止。
这样构成一个既相互独立又相互联系的有机结合体，这个结合体就是一个物流系统。
案例2-1韩国三星公司合理化运输韩国三星公司从1989～1993年实施了物流运输工作合理化革新的第一个五年计划。
物流在供应链中的地位和作用(免)
物流在供应链中的地位和作用案例：神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。
神龙公司生产物流中，实行拉式组织控制和小批量多品种混流生产，向准时化和零库存挑战。
供应物流、生产物流和销售物流形成一个有机的企业物流大系统。
①在物流方面大力发展，运输、装卸、仓储、包装、废弃物处理、标准化、信息管理等方面都②采用了各种先进工具和方法。
主要有：(1)搬运系统机械化和搬运设备成套配置；(2)商品车运输采用零公里(门到门)轿运车、铁路专用车皮和水运滚装船；(3)包装和工位器具标准化、通用化、系列化，配以色彩管理；(4)仓库高位立体化，实施托盘化作业。
库位管理实现随机动态化，提高了库区利用率。
零件出入库实行计算机管理，条形码识别；(5)实行拉动式多品种混流同步化生产，在整车流和零部件流管理中开发运用了MRPII与JIT相结合的管理信息系统。
神龙公司运输系统主要包括外部运输(厂外运输、厂际运输)和内部运输：厂外运输主要指供应物流中原材料、外协件、油漆、油料、化学品等物资的运输以及销售物流中商品轿车及备件的运输；厂际运输指发动机、变速箱、车桥等主要总成由神龙公司襄樊工厂向武汉工厂的运输；③外部运输主要由社会运输单位承担。
按物料供应和运输条件，根据经济合理的原则，分别采用铁路、公路、水路或多式联运的方式。
国产外协件实施200公里布点原则，供应商位超出200供货公里，即被要求在神龙公司附近设置中间库。
外协件由公路运输卡车运抵工厂，按到货先后和紧急程度发通行牌进厂，凭牌卸货，卸货站台管理有序化进行。
进口散装(KD)件采用④集装箱多式联运的方式进行运输。
通过公路→海运→江运运抵神龙公司集装箱货场。
商品轿车采用铁路、公路、水路和货主自提4种运输方式。
铁路运输选用双层专运轿车车皮，每节车皮可运8辆轿车。
公路运输选用双层零公里运输车。
神龙汽车供应商产品和过程的更改管理程序.doc
DPCA内外部使用USAGE INTERNE DE DPCAOR.2012.07工业事业BLOC INDUSTRIEL现生产供应商产品和过程的更改管理程序NOM DE NORME签字栏pour signature签名SIGNATURE 日期DATE签名SIGNATURE日期DATE撰稿人AUTEUR体系主管分部主任CHEF DIVISION REFERENTIEL翻译TRADUCTEUR体系主管部长DIRECTEUR DPT.REFERENTIEL撰稿部门主管分部主任CHEF DIVISION组织信息部组织分部主任CHEF DIVISION DSIM/OGZ撰稿部门部长/厂长DIRECTEUR DPT AUTEUR组织信息部部长DIRECTEUR DSIM下列人员参与了本标准的审核及会签Les personnes suivantes ont participe a la verification et co signature de cette norme：程序文件的演变信息Informations d’evolution de procedure：附件1：更改分类表供应商的更改分类表附件Annexe 2：供应商更改处理流程图受理申请组织更改评审实施更改附件Annexe3：A：决策Approbation；E：执行Execution；C：被咨询Consultation；I：被告知Informe附件Annexe 4 :主送:DPCA/DASP: 申请编号：DPCA/MODIF-M10XXXXXXX-0XX 抄送：D PCA/DQUA:DPCA/DEPA:附件Annexe5 :主送:FNR: 申请编号：DPCA/MODIF-M10XXXXXXX-0XX 抄送：DQUA：DEPA：供应商需提交的资料：✧可行性分析报告✧更改实施计划✧认可计划和实验结果✧更改后的过程审核报告✧工装、模具清单✧过程流程图✧更改后的设备清单✧更改后的检验设备清单✧更改后的产品审核计划✧应急计划✧更新的Q3P文件✧更改的组织机构图✧供应商变更情况表✧DPCA行动计划：参加评审的人员会签姓名N OM –P R E NOM职务Metier隶属部门DepartementFNR:贵司提交的更改申请，按照《现生产供应商产品和过程的更改管理程序》要求，经评估认定确认贵司更改属于：不同意更改。
生产运作管理学考试及答案
一、企业生产计划有哪些内容？其指标的确定应考虑哪些因素？服务业生产计划与制造业生产计划有何异同？答：1、企业生产计划主要包括：调查和预测社会对产品的需求，核定企业的生产能力，确定目标，制定策略，选择计划方法，正确制定生产计划、库存计划、生产进度计划和计划工作程序，计划的实施与控制工作。
或．编制生产计划的准备．确定各项计划指标（产品品种、质量、产量和产值）．生产能力的核算与平衡．确定产品出产进度．组织和检查生产计划的实施2、生产计划指标体系生产计划的主要指标有品种、产量、质量、产值和出产期。
1．品种指标是企业在计划期内出产的产品品名、型号、规格和种类数，它涉及“生产什么”的决策。
确定品种指标是编制生产计划的首要问题，关系到企业的生存和发展。
2．产量指标是企业在计划期内出产的合格产品的数量，它涉及“生产多少”的决策，关系到企业能获得多少利润。
产量可以用台、件、吨表示。
对于品种、规格很多的系列产品，也可用主要技术参数计量，如拖拉机用马力、电动机用于瓦等。
3．质量指标是企业在计划期内产品质量应达到的水平，常采用统计指标来衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返修率等。
4．产值指标是用货币表示的产量指标，能综合反映企业生产经营活动成果，以便不同行业比较。
根据具体内容与作用不同，分为商品产值、总产值与净产值三种。
商品产值是企业在计划期内出产的可供销售的产品价值。
商品产值的内容包括：用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值；用外单位来料加工的产品加工价值。
工业业劳务的价值。
只有完成商品产值指标，才能保证流动资金正常周转。
总产值是企业在计划期内完成的以货货币计算的生产活动总成果的数量。
总产值包括：商品产值；期末期初在制品价值的差额；订货者来料加工的材料价值。
总产值一般按不变价格计算。
净产是企业在计划期内通过生生活动新创造的价值。
由于扣除了部门间重复计算，它能反映计划期内为社会提供的国民收入。
净产值指标算法有两种：生产法和分配法。
神龙汽车有限公司(DPCA)新产品开发项目管理程序-中法双语(2011.9.3)
DPCA内部使用USAGE INTERNE DE DPCAOR.2005.09工业事业BLOC INDUSTRIEL新产品开发项目管理GESTION DU PROJET DES NOUVEAUX PRODUITS附图1-1附图注：JOP-立项立标会*J2-定义构成J5-线上预批量启动J8-经验反馈总结会JO-项目启动J3-工业化装备制造许可J6-商业化投放许可注:*----可选项J1-项目固化*J4-线外预批量启动J7-爬产许可立标会附件10 annexe10: J8 –项目总结bilan du projet1.总结与经验反馈: 围绕技术/质量/经济/周期,回顾各节点/领域的工作经验,形成报告予以存档.Bilan et RETEX:rappeller les RETEX de chaque date cle/domaine,former un rapport et l’archiver.les contenus concernent La qualite/le cout/le cycle(produit/conception,developpement/industrialisation/FNR/les autres activites quotidiennes).2.项目平台组织对项目实际情况和和预期的目标（包括:技术/质量/经济/周期等）进行比较，针对差异和变化,提出对项目管理的改善意见。
La plate-forme organse de comparer la situation actuelle et l’objectif prevu (y/cle plan,le delai,la qualite,les couts,etc)du projet,propose les avis d’amelioration de la gestion du projet pour les differences et les changements.。
生 产 物 流
三、生产物流的运营模式
（3）ERP
ERP又叫企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）,它是“在制造资源计划（MRPⅡ） 的基础上，通过前馈的物流和反馈的信息流、资金 流，把客户需求和企业内部的生产经营活动以及供 应商的资源整合在一起，体现完全按用户进行经营 管理的一种全新的管理方法”
特点：
以批量和定制生产形式为主； 生产效率低而且产品价格高 质量难以持续保证； 服务的市场面狭窄； 生产周期较长。
个人的经验智慧和 技术水平起决定性 的作用
2.大批量生产模式
• 大批量生产模式(mass production，简称MP)建立在消费者 的需求是相似的和同质的假定基础上，根据对需求进行预 测，以先生产再销售的方式运作。
——（GB/T18354-2006）。
三、生产物流的运营模式
2. 准时制生产（JIT）
准时制(Just in Time，JIT)生产是指：在所需要的时 刻，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件） 的生产模式。
丰田汽车公司
三、生产物流的运营模式
3.精益生产和敏捷制造
（1）精益生产
精益生产（Lean Production，LP），简称“精益”。 它是由麻省理工学院在研究丰田汽车生产方式的基 础上提出的，它是准时制生产的进一步提高。精益 生产是为力求以最小的投入获得最大的产出，以最 快的速度进行设计和生产，无休止地降低成本，消 灭残次品，追求零库存，实现全面、高效、灵活、 优质的服务。
——（GB/T18354-2006）。
三、生产物流的运营模式
（2）MRPⅡ
MRPⅡ叫制造资源计划（Manufacturing Resource Planning,MRPⅡ）,它是“在物料需求计划（MRP） 的基础上，增加营销、财务和采购功能，对企业制 造资源和生产经营各环节实行合理有效的计划、组 织、协调与控制，达到既能连续均衡生产，又能最 大限度地降低各种物品的库存量，进而提高企业经 济效益的管理方法”
DPCA神龙汽车公司供应商开发管理流程
责任分工 Partage des responsabilités Q3P步骤的初始化 Initialisation de la démarche Q3P 开发合同 Contrat de développement
主机厂预技术分析
ATP Constructeur
开工技术数据 Données techniques de départ 内部限制（工业化，物流，售后服务） Contraintes internes (industrialisation, logistique, après-vente…) 关键功能和技术特性 Caractéristiques Techniques et Fonctionnelles Essentielles CMQ的要求 Exigences des CMQ
8 - version PSA 2.0
供应商预技术分析 Courrier type ATP Fournisseur
案例12-5： 神龙汽车物流走向一体化
案例12-5：神龙汽车物流走向一体化主题词：一体化，零库存，品牌策略位于湖北省的神龙汽车公司是中法合资大型轿车生产企业，年产15万辆整车和20万台发动机，如今成为武汉市邮政局的一体化物大用户。
武汉局不断融合于神龙公司现代化生产方式中的一体化物流经营模式，不仅带来了丰厚的利润，而且也为湖北邮政继续开发医药和光通信产品物流项目开创了先河。
1.“零库存”引出解决方案1996年神龙公司投产时，因整车制造量小，成本居高不下，销售量始终徘徊在2万台。
1998年，该公司提出了零库存的概念，以降低物流成本，为汽车降价销售挤压空间。
神龙公司要求全国近300个汽车配件协作商自建仓库，就近供货，取消原设的配件库存。
随后该公司又提出取消中转库，要求供应商直接将配件送上汽车流水线。
汽车配件供应商要想继续巩固神龙公司汽配市场，理想的途径之一就是选择物流项目合作伙伴。
武汉邮政敏锐洞察到了这一商机。
他们根据神龙公司实行零库存和供应商零部件同步配送的要求，迅速制订了神龙汽车配件物流配送方案。
武汉局对参与神龙汽车配件供应的优势进行了分析：为江南模塑科技提供汽车保险杠和防擦条等装饰件的运输、仓储、配送、加工等一体化物流服务已有6年，且正与海尔集团、烽火集团、麦德隆超市和正大超市等开展物流配送合作，并从中积累了丰富的物流运作经验；拥有3处总面积2万平方米的大型仓库。
其中距离神龙汽车装配公司2公里处，有专用仓库2400平方米，并正在建设2200平方米的沌口物流仓库。
在硬件上，武汉局拥有相当数量的机动车辆、运输容器和专用工作台位，并具备先进的信息管理手段，可以保证神龙公司始终有充足的配件组织生产。
另外，各配件厂家通过测算表明，如果由邮政部门提供第三方物流配送，每年可节约50万元左右的成本。
2.简单货运迈向一体化在从事神龙汽车保险杠运输的第一阶段，武汉局的运输车辆只有7辆，运能30吨。
后来，该局车辆增加到了17辆，运能提高到近百吨，月运输量约60台次。
《物流管理与配送实务》习题集
《物流管理与配送实务━━案例与实训》习题集第一章概论一、名词解释1.物流2.供应物流3.生产物流4.销售物流5.回收物流6.废弃物流二、单选题1．物流概念最先由提出。
A．日本B．美国C．德国D．荷兰2．通过物流理论的研究,物流概念产生的原因是.A．经济原因和管理原因B．企业原因和军事原因C。
经济原因和军事原因D．理论原因和企业原因3．物流是由两个基本要素组成的.A. 货物和火车B．货物和汽车C．物和流D．商品和运输工具4．下列说法不正确的是.A．社会发展初期，商流与物流是统一的，随着社会生产力水平的发展，商流与物流逐渐分离B．在当今高度发达的市场经济环境中，物流发生的同时，物品所有权也随之转让了C．在一定条件下，商流与物流分离可以降低物流成本,加快货物的交货速度D．采取赊销购物方式，会引起物流在前、商流在后的物流商流分离形式5．一般认为流通加工属于环节。
A．生产B．交换C．分配(流通) D．消费6．物流。
A．是国民经济的基础之一B．就是仓储业C．就是货物运输D．就是交通运输业7．物流中的“物”的概念是指一切可以进行物理性位置移动的物质资料.这类物质资料可以是。
A．货物和水B．煤气和钢材C．有形的和无形的D．商品和物品8．物流学中的“流”是指。
A．物的机械运动B．物的生物运动C．物的物理性运动D．物的化学运动9．物流学中的“流”所涵盖的领域是。
A．生产领域B．流通领域C．生活领域D．凡是物发生物理运动的领域10．物流是的重要物质基础.A．生产B．运输C．流通D．仓储11．物流对有最后实现的决定性作用.A．生产B．运输C．流通D．仓储12．物流在流通领域的概念是。
A．货物运输B．货物仓储C．经济活动D．产品生产13．在制造业物流中,物流按其在制造业中所发挥的职能，可分为。
A．供应物流、生产物流、销售物流、回收物流及废弃物流B．区域物流、国内物流和国际物流C．微观物流和宏观物流D．企业物流和社会物流三、思考题1. 为什么说UPS公司是一家国际物流企业？2。
神龙汽车有限公司物流技术应用doc17
神龙汽车有限公司物流技术应用1 概述神龙汽车有限公司是中国东风汽车公司和法国PSA集团雪铁龙汽车公司合资，投资百亿人民币建设的现代化轿车生产企业，生产欧洲90年代ZX型富康轿车系列。
一期规划生产能力为15万辆整车和20万台发动机；二期规划年产能力为30万辆整车和40万台发动机。
在公司的生产经营大系统中，物流系统占有重要地位。
在吸收东风公司合理有效管理经验的同时，引入雪铁龙公司先进的物流技术，公司内形成了具有神龙特色的物流系统管理模式。
神龙公司目前设有10部2厂，物流系统投资约占全部投资的2％。
武汉工厂是整车厂，包含冲压、焊装、涂装和总装四大工艺车间，厂房及生产线呈流水线布置；襄樊工厂是机加工厂，包含发动机、变速箱、车桥三大总成生产车间，按总成加工工艺布置。
两个工厂的公用动力设施相对集中布置，厂区及车间内部实行人车分道，客货分流，减少物流路线交叉和往复。
神龙公司物流职能管理分为两级组织。
公司在1992年成立之初，就在负责工厂工艺设计、施工组织和投资控制的制造部建立了物流系统的规划设计部门，在组织上和功能上保证了工厂建设过程中物流系统与主体工艺项目“同步设计”、“同步施工”、“同步运行”。
在工厂设计阶段就产生专项物流技术任务书，将物流技术要求纳入整体工艺设计规划，保证工艺设计的合理性和完整性，追求物流与生产工艺、物流与总图布置两大方面的最佳结合。
两个工厂均设立了内部生产物流系统的现场运行管理部门，承担从原材料、零部件的接收，经过储存、加工、制造、装配到成品出厂的转化过程中，物料在仓库与车间之间、车间与车间之间、工序与工序之间的各个环节的运行；负责相关物流工艺设计的执行、细化和完善；确定物流运行组织控制方式。
外部物流涉及供应和销售两个子系统。
采购部储运分部负责管理供应物流，将原材料、机械设备、工具、外协零部件等通过国内及国际采购和运输，输入神龙公司；市场部储运分部负责管理销售物流，将神龙公司产成品(整车、发动机、变速箱、备件等)输出，经运输商发往全国各销售网点和国外代销商，最终送到用户手中。
神龙汽车组织架构
神龙汽车组织架构神龙汽车（DS Automobiles）是一家法国豪华车品牌，成立于2009年。
神龙汽车以其独特的设计风格和卓越的工艺享誉全球。
为了更好地组织和管理公司内部的各项工作，神龙汽车建立了一套完善的组织架构。
神龙汽车的组织架构分为四个层次：总经理办公室、市场部、产品部和生产部。
下面将详细介绍每个部门的职责和组织结构。
总经理办公室是神龙汽车的核心部门，负责制定公司的发展战略和决策。
总经理办公室下设多个职能部门，包括人力资源部、财务部、法务部等。
人力资源部负责员工招聘、培训和绩效管理等工作；财务部负责资金的筹集和管理；法务部负责公司的法律事务和合规管理。
市场部是神龙汽车的销售和市场推广部门，其主要职责是制定产品的市场推广策略，拓展销售渠道，提升品牌知名度。
市场部下设多个团队，包括品牌推广团队、销售团队和市场调研团队等。
品牌推广团队负责制定品牌宣传方案和推广活动；销售团队负责与经销商合作，推动销售业绩；市场调研团队负责收集市场信息和竞争对手情报，为公司决策提供参考。
产品部是神龙汽车的研发和设计部门，其主要职责是开发新车型和改进现有车型的设计。
产品部下设多个团队，包括设计团队、工程团队和测试团队等。
设计团队负责车辆外观和内饰的设计；工程团队负责车辆的技术研发和工程设计；测试团队负责对车辆进行各项测试，确保其符合安全和质量标准。
生产部是神龙汽车的生产制造部门，负责车辆的生产和装配。
生产部下设多个车间，包括焊接车间、涂装车间和总装车间等。
焊接车间负责车辆的焊接工艺和焊接质量控制；涂装车间负责车辆的喷漆工艺和涂装质量控制；总装车间负责车辆各个部件的组装和整车质量控制。
除了以上四个部门，神龙汽车还设有其他职能部门，如采购部、售后服务部和物流部等。
采购部负责原材料和零部件的采购；售后服务部负责为客户提供售后服务和维修保养；物流部负责车辆配送和物流管理。
神龙汽车的组织架构合理分工，各个部门紧密配合，共同推动公司的发展。