浅谈项目经理在施工项目中的管理
浅谈项目经理在工程建设中的作用
浅谈项目经理在工程建设中的作用摘要：工程项目具有规模体系庞大、建设跨度久、操作技术精准、施工环境复杂等特点，项目经理作为一个项目的核心，他对于一个项目的组织结构、计划与控制机制的建立、项目文化的建立有着至关中重要的作用，一个工程的有保证的完成，不仅依靠的是项目整体团队，也离不开项目经理的有效领导。
关键词：建筑企业项目经理；工程建设；作用引言近年来，随着我国经济的发展和科技的不断进步，现代化建筑工程项目建设的规模越来越大，工程建设内容越来越复杂，建设软硬件要求都不断提高，工期越来越紧，成本控制越来越合理，涉及到的方面也越来越广泛，如何科学管控好重大项目建设工作成为企业的一项新挑战。
项目经理在整个工程建设中的地位决定了项目经理不单单对内解决本工程出现的技术问题，还有一些对外的交接工作需要项目经理处理。
因此，对于施工企业来说，所任用的项目经理必须是懂技术，能够对项目进行管理的全方位人才，这也是整个项目能够获得成功的关键，因此，项目经理对于整个项目的重要性就体现在项目经理所要具备的基本素质。
因此，文章主要从这些方面开展论述，希望能够对实践起到一定的帮助。
1项目经理的职责与权限项目经理虽然懂一定的技术，但项目经理并不是技术岗位而是属于管理岗位，因此项目经理应该是一个既懂技术又懂管理的复合型人才；对于项目经理的职责与权限而言，首先，项目经理必须对国家以及工程所在地的相关法律法规、政策非常熟悉，并且能够在项目实施过程中严格的执行，对于企业的各项管理制度特别是财务制度，必须加强学习和管理，能够正确的处理企业利益和个人利益之间的关系，项目经理需要权衡各项利益关系，确保工程能够在工程管理三大目标管控条件内顺利完成。
其次，在整个施工管理的过程中，项目经理应该以合同为基本原则，从合同签订后，开始挑选项目部成员，组建项目管理部门一方面对项目所有过程环节进行全方面的管控，另一方面也要积极协调外部关系，随着外部市场环境的不断变化以及市场发展的不断完善，项目经理也必须更加合法化，必须在取得相应的执业资格证书以后才能上岗，同时，项目经理必须恪守基本的职业道德。
试论项目经理在施工中的地位和作用
试论项目经理在施工中的地位和作用摘要：项目经理制度在工程建设项目中已经被广泛应用，项目经理的作用发挥得如何直接影响到项目的建设质量、进度和成本，甚至关系到工程项目的兴衰成败。
笔者负责工程技术和项目管理几十年，对项目经理在项目建设中的地位和作用进行了分析，以供参考。
关键词：项目经理；地位；作用一、项目经理的定义和特征企业中的项目经理是承包项目的企业在项目上的全权委托代理人，代表企业行使项目合同中承包方的权利和义务，向企业的法定代表人负责。
项目的实施必须一靠先进的科学技术，二靠科学管理。
因此，对于每个项目必须委托一个项目经理，按照企业的制度和授权全面领导并主持项目组的工作，完成合同任务。
这就是项目经理对项目全面负责的一种领导管理体制。
一个工程项目的成功与否在于项目受益者的评价，同时也是对项目经理称职与否的评价。
项目经理对项目的成败起着关键作用。
项目经理要了解业主的要求，提供他们所希望和应得到的各种服务，同时要满足社会要求、环境要求和资源可持续利用的要求。
项目经理的一切工作都是围绕着这个目标进行的。
他要把项目的所有过程和活动纳入项目计划，应用相互协调的活动程序按计划实施，使项目产品的质量特性得以实现。
项目产品的质量特性本身包括项目进度和费用控制的工作内容。
所以项目经理责任重大，地位重要，在项目管理中起着举足轻重的作用。
一、项目经理是承包企业在项目上的“代言人”。
施工项目经理是一名领导者，因此，项目经理应具备较高的政治素质，建立以项目经理为首的政治思想工作体系，项目经理应具备较高的思想觉悟，有较好的思想道德水平和品质，项目经理应选拔那些懂技术，有文化，政治思想过硬，有一定领导能力，办事公道，能精打细算的人当项目经理，具有一定的组织施工能力和多年组织施工经验的人，精力充沛年富力强，诚实可靠言行一致，谦洁自律，说话办事要说到做到决不打折扣，严格按项目经理部制定的规章制度执行，能够吃苦耐劳，对事物有一定的预见性，安排工作要超前，要做到“打一，行二，看三”处理问题要大公无私，不报个人成见，能够当机立断，并且勇于承担责任，工作决不推委，要求别人做到的事自己首先做到，知人善任，遵贤爱才，尊重科学，遵守法律，特别应懂得经济合同法和有关法规，了解和掌握索赔方面的知识，保护自己的合法权益以及公司和项目上的利益不受侵害，对于项目经理要有讲究效率的“时间观念”多谋善断灵活机动的“思维观念”，目标方向相互关系的“系统观念”。
项目经理如何做好施工质量安全管理
项目经理如何做好施工质量安全管理在建筑行业中，项目经理在施工过程中扮演着至关重要的角色。
他们负责协调各项工作，确保项目按时、按质完成。
而施工质量和安全管理是项目经理需要特别关注的重要方面之一。
本文将介绍项目经理如何做好施工质量安全管理的几个关键要点。
1. 熟悉相关法规和标准作为项目经理，首先要了解并熟悉施工质量和安全管理的相关法规和标准。
这些法规和标准是确保施工过程中遵循最佳实践的重要依据。
项目经理应该持续学习并了解最新的法规和标准，并将其应用于项目中。
2. 制定详细的质量安全管理计划项目经理应制定详细的质量安全管理计划，并确保所有相关方都理解和遵守该计划。
该计划应包括质量目标、安全措施、质量和安全培训计划、质量和安全检查标准等内容。
这样可以确保项目团队在整个施工过程中始终以高度的责任感和敬业精神工作。
3. 指定专人负责质量安全管理项目经理应指定专门的人员负责质量安全管理。
这些人员需要具备相关的专业知识和经验，并且能够有效地组织和执行质量和安全措施。
他们应该与项目团队密切合作，并及时解决和处理质量和安全方面的问题。
4. 强调沟通与合作项目经理需要强调沟通和合作的重要性。
他们应与项目团队和相关方保持良好的沟通，及时传递质量和安全管理的相关信息。
并且要鼓励团队成员之间的合作，确保各个环节之间的质量和安全要求得到落实。
5. 定期进行质量和安全检查项目经理应定期进行质量和安全检查，以确保施工过程中的质量和安全控制得以有效实施。
他们需要制定检查标准和方法，并进行现场检查，及时发现和解决问题。
同时，项目经理应鼓励团队成员提出问题和建议，并及时进行改进。
6. 进行持续改进施工质量和安全管理是一个持续改进的过程。
项目经理应持续关注施工过程中的问题，及时进行改进和调整。
他们应收集和分析项目数据，并根据数据结果进行决策和改进措施，以提高施工质量和安全管理的效果。
以上是项目经理如何做好施工质量安全管理的几个关键要点。
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目
浅谈建设方项目经理如何管理好工程项目项目经理在工程项目中扮演着至关重要的角色，他们需要协调各方资源，管理项目进度和质量，确保项目按时按质量完成。
以下是我对建设方项目经理如何管理好工程项目的浅谈。
首先，建设方项目经理需要具备专业的技术知识和丰富的项目管理经验。
只有对项目的技术细节和流程有深刻的理解，才能更好地协调各方资源，解决项目中的技术问题。
另外，项目经理还需要具备团队管理、沟通协调和决策分析等方面的能力，以便能够高效地推动项目的进展。
其次，项目经理应该对项目的全过程进行有效的规划。
在项目启动阶段，项目经理需要和客户明确项目的目标和需求，并制定项目的整体计划，包括项目的目标、工期、质量标准、资源需求等。
在项目执行阶段，项目经理需要根据项目计划，合理安排资源、组织施工队伍，保证施工进度和质量的达到预期目标。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行验收，并及时总结经验教训，为以后类似项目提供参考。
第三，项目经理需要在项目执行过程中做好风险管理。
工程项目往往面临着各种各样的风险，例如施工质量问题、供应商延误、人力资源不足等。
项目经理需要提前识别、评估和应对这些风险，制定相应的风险管理计划。
同时，项目经理还需要建立一个有效的沟通机制，及时获取项目进展情况，发现和解决问题，防止风险的扩大和影响项目的正常进行。
第四，项目经理需要在项目管理过程中保持良好的沟通和协调能力。
工程项目涉及到多个参与方，包括建设方、监理方、设计方、施工方、供应商等。
项目经理需要与各参与方建立良好的合作关系，保持及时高效的沟通，共同解决项目中的问题。
另外，项目经理还需要适时地与客户进行沟通，及时了解客户的需求和意见，并根据客户的要求调整项目计划和进度。
最后，项目经理应该不断学习和提升自己的专业知识和管理能力。
随着科技的不断发展和工程项目的复杂性增加，项目经理需要不断学习新的技术和管理方法，保持自己在项目管理方面的竞争力。
同时，项目经理还应该注重团队的培训和管理，提高团队的整体素质和能力。
施工项目经理在施工管理中的作用
施工项目经理在施工管理中的作用一、施工项目经理在企业中的地位施工项目经理是施工企业项目经理的简称，是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人。
因此项目经理在项目管理中处于中心地位，是项目管理成败的关键。
（1）项目经理是施工承包企业法人代表在项目上的全权委托代理人.从企业内部看，项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人，是项目的总责任者，是项目动态管理的体现者,是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。
从对外方面看,作为企业法人代表的企业经理，不直接对每个建设单位负责，而是由施工项目经理在授权范围内对建设单位直接负责。
由此可见，项目经理是项目目标的全面实现者，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责.（2）项目经理是协调各方面关系，便之相互紧密协作、配合的桥梁和纽带。
他对项目管理目标的实现承担着全部贡任,即承担合同贡任、履行合同义务、执行合同条款、处理合同纠纷、受法律的约束和保护。
（3)项目经理对项目实施进行控制，是各种信息的集散中心.自下、自外而来的信息，通过各种渠道汇集到项目经理的手中;项目经理又通过指令、计划和”办法”，对下、对外发布信息，通过信息的集散达到控制的目的，使项目管理取得成功。
（4）项目经理是施工项目责、权、利的主体.这是因为,项目经理是项目总体的组织管理者，即他是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人。
他不同于技术、财务等专业的总负责人。
项目经理必须把组织管理职责放在首位。
项目经理首先必须是项目的责任主体，是实现项目目标的最高责任者，而且目标的实现还应该不超出限定的资源条件.责任是实现项目经理责任制的核心，它构成了项目经理工作的压力和动力,是确定项目经理权力和利益的依据。
对项目经理的上级管理部门来说，最重要的工作之一就是把项目经理的这种压力转化为动力。
其次项目经理必须是项目的权力主体。
权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段,所以权力的范围,必须视项目经理责任的要求而定。
施工企业项目管理中项目经理的作用
科技资讯科技资讯S I N &T N OLOGY I NFORM TI ON2008N O .23SC I ENCE &TEC HN OLO GY I NFO RM ATI O N工程管理1项目经理在施工项目管理中的地位施工项目经理是施工企业项目经理的简称?(以下简称“项目经理”),是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人,在施工项目中是最高负责人,因此项目经理在项目管理中处于中心地位,是项目管理成败的关键。
①项目经理是施工承包企业法人代表在施工项目上的委托代理人。
从企业内部看,项目经理是施工项目全过程所有工作的总负责人,是项目的总责任者,是项目生产要素合理投人和优化组合的组织者。
从对外方面看,由项目经理在企业法人代表授权范围内对建设单位建设项目直接负责。
②项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带,使各方关系相互紧密协作、配合。
③项目经理能够对项目实施进行控制,是各种信息的集散中心。
④项目经理是施工项目责、权、利的主体。
第一,项目经理是项目的责任主体,责任是实现项目经理责任制的核心,是确定项目经理权力和利益的依据。
第二,项目经理必须是项目的权力主体。
权力是确保项目经理能够承担起责任的条件与手段。
第三,项目经理还必须是项目的利益主体,利益是项目经理工作的动力,是由于项目经理负有相应的责任而得到的报酬。
2施工项目经理在施工项目管理中的职责、权限、利益2.1施工项目经理的职责项目经理对项目施工负有全面管理的责任,在承担工程项目管理过程中,履行下列职责。
①贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策,严格执行企业的各项管理制度。
②加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系。
③对工程项目施工进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广应用新技术,确保工程质量和工期,实现安全,文明生产,努力取得最佳经济效益。
2.2施工项目经理的权限为了履行项目经理的职责,施工项目经理必须具有一定的权限,这些权限应由企业法人代表授予,并用制度具体确定下来。
浅谈项目经理在项目管理中的职责
亲和 力，能够 倾听基 层职工 的意见和 心声 ，一个项 目要实现 既定 的
目标 ，必须 依靠全体 职工 的共同努 力，作 为项 目经 理 ，就要 把所有 的职 工团结 到一起 ，激发每 个职工 的工作激 情 ，扬 长避短 ，精诚合 作 ，共 同实现一个和 规程 措 施 要 求 进行 验 收 。
（ ）作为 一名 合格 的项 目经理 ，不仅 要抓 好 施工 安全 、 工 三 程进度 和质量 ，还 要做好 项 目部 的经营 管理工作 ，认真抓 好成本 管 控 ，提升 项 目部 的经 济运 行 质量 ，力争 效益 最 大化 。作 为项 目经 理 ，必 须严格执 行公司及 处 的经营管理 制度 ，抓 好项 目部的各项 月 度及年 度考核工 作 ，树 立从管 理干部 到广大职 工的增产 节约 、提 高 效益 、增加收入 的意识 。认真抓 好材料 管理 ，严 把材料 进货关 、审 批关 ，坚持招标 采购和 比价采 购，加 强材料使 用计划性 ，严格控 制 材料 消耗 ，降低 库存 ，减少积 压，减 少周转性 材料压仓 对流动 资金 的影 响，加 强废 旧材料 的回收 、复用 ，加强光 爆成型 管理 ，加 大技 术 改造 步伐 ，提 高 光面 爆破 水 平 ，最 大限 度 的节约 材 料 ，降低 成 本 。加强对 设备 的检修 ，提倡 超前维 护，延长 设备 的使用周 期， 降 低机 械使用 成本 。加 强财务 管理 ，对 各项成本 因素进 行核算 分析 ， 分 析各要素 成本节 超情况 ，然后对 主要超 支成本要 素采取相 应 的措 施 ，控 制 成本 超 支 。压缩 控制 非 生产 性 开支 ，严 格控 制 各种 费用
目 经 理 ， 平 时 要 注 重 学 习 ， 了解 工 程 技 术 新 动 态 ， 掌 握 项 目管 理 的
浅谈施工项目经理的管理职能
实 施 过 程 中发 挥 作 用 ， 是 在 项 目实 施 前 而 就 介入 运 筹 ， 前进 入 角 色 并 超 前运 作 ， 提 那 将会 取 得 更好 的效 果 。 通 常情 况下 ， 在 选派 的 项 目经 理 都 是 在 施 工 项 目拿 到 手 、 工 施 合 同 签订 完 成 以 后进 入 角色 ， 行职 能 ， 履 这 显然 有 被 动 之 缺 陷 。 现 在 有 不 少 施 工企 而 业将 其 职 能 前 置 至 投 标 工 作 开 始 之 时 ， 即 从 招 标 会 议 、 场 调 查 、 书 编 写 式 投 现 标 正 标 、 合 同 签订 等 前 期 的 一 系 列 活动 ， 到 都要 以该 施 工 项 目经 理 的 身份 并 带 着 其 使 命 直 接 介 入 。 样 ， 以 极 大 地 提 高其 责 任心 ， 这 可 极早 地 发 挥 其 积 极 性 ， 而 对 工 程 项 目等 从 系列 相 关 问题 ， 早 地 加 以 留心 观 察 、 尽 研 究 、 考 ， 到 胸 有成 竹 ， 便采 取 对 策 ； 思 作 以 同 时 ， 理 顺 各有 关 单 位 的 关 系 、 高 管 理 水 对 提 平和 经 济 效 益 、 一 步 开 拓 市 场 ， 有 着 十 进 都
２投标签订合 同阶段施工项 目经理的管理 职能
施 工 企 业 项 目经 理 是 对 施 工 项 目全 面
负 责 的 管 理 者 ， 项 目管 理 的 组 织 领 导 核 是 心 ， 整 个 项 目的 施 工 中 起 着 举 足轻 重 的 在
作 用 。 果 项 目经理 的 职 能 不 只 是 在 项 目 如
一 一
应 经 常 巡 视 施 工 现 场 ， 好 每 天 的 生 产 例 开 会 ， 调解 决 施 工 中 的 各种 问题 ， 免各 部 协 避 门产 生 矛 盾 。 段 性 或 是 分 期 总结 各 种 计 阶 划 的 执 行 情 况 ， 根 据 实 际情 况对 计 划 进 并 行 必 要 的 调 整 。 各 业 务 部 门 的 工 作 应 多 对 管 多 问 ， 任 不 管 更是 部 可 取 的 ， 不 能 搞 放 但 言 堂 ， 多 听 他 们 的 意 见 ， 到 紧 张 有 应 做 序 。 理 施 工 现 场 ， 行文 明施 工 ， 管 实 维护 企 业 形 象 。 格 履 行 合 同 ， 调 搞好 与建 设 单 严 协 ３施工准备阶段 施工项 目经理的管理职能 位 、 理 单 位 、 计 单 位 及 相 关 单 位 的 关 监 设 站 期 首先 是 要 与企 业 签 订 《 部 承 包 协 议 》 系 ， 稳 企 业 市 场 。 间应 检 查 并督 促 各 部 内 检 分 及Ⅸ 工项 目管 理 责 任 书 》 明确 项 目经理 门 对所 有 工 作 做 好记 录 、 查 、 析 和 改 进 施 ， 应 该 承 担 的 责 任 目标 及 各 项 管 理 任 务 ， 工 作 。 别是 合 同 的 变 更 及 索 赔 的 管 理 工 明 特 确项 目经 理 部 与 企 业 利 益 共 保 。 后 就 是 作 ， 到 施 工 不 丢 项 ， 之 傲 索赔 也不 丢 项 ， 到 做 组 建 项 目经 理 部 ， 据 工 程 管 理 需 要 建 立 索 赔 及 时 ， 赔 事 项 及证 据 的 收 集 、 理 、 根 索 整 机构 ， 配备 管 理 人 员 ， 目经 理 部 的 人 员要 追 中 要 及 时 。 项 做 到 少而 精 ， 可 能 配备 一 专 多 能 的 复 合 尽 型 人 才 ， 一 些 相 近 的 职 务 或 是 工 作 量 较 ５验收交工及结算阶段 对 少 但 又 不 能缺 少 的 职 务 ， 可能 安 排 兼职 。 尽 在 该 阶 段 对 项 目成 果 进行 总结 、 价 ， 评 结 做好 项 般 设 项 目经理 １ ， 设 预 算 经 营 部 、 人 下 生 对外 结 清 债 权 债务 ， 束 交 易关 系 。 目交 接 之 前 的 收 尾 工 作 ， 保 项 目成 果 达 确 产技术部 、 勤保障部 。 后 如 项 目经 理 部 组 建 完 成 后 ， 应组 织 全 体 到 建 设 单 位 要 求 ， 果 运 转 后 达 到 相 应 要 成 员勘 查 拟 建 工 程 现 场 ， 合 施 工 图纸 及 求 ， 及 时 组 织建 设 单 位 、 理 单 位 等进 行 结 要 监 工程 承 包 合 同 ， 制 Ⅸ 工 项 目管 理 实施 规 竣 工验 收 ， 时 要 整理 移 交 竣 工所 需 文 件 ， 编 施 同 划 》， 体 成 员共 同研 究 ， 制 一 份 切 实 可 确 保 相 关 内业 资料 等 文 字 文 件 齐 全 有效 ， 全 编 行 的 《 工 组 织 设计 》。 力计 划 及 组 织 、 施 劳 机 防止 资 料 不 全 或 滞 后导 致 工 程 实 体 难 以交 械 设 备 计 划 及 组 织 、 料 计 划 及 组 织 也 应 接 的现 象 。 些都 将 影 响 竣 工结 算 ， 材 这 从而 影 在 本 阶 段 完成 ， 械 设 备 应 尽 可 能 使 用 本 响项 目的 效益 。 工程 验 收 结束 ， 工 文 件 机 待 竣 企 业 现 有 设备 ， 劳 力 应 多使 用 长 期 与 企 移 交 结 束 后 ， 而 及时 进 行 工 程 款结 算 工 作 ， 工 业合作的 、 于管理 的、 质高的队伍 ， 便 素 而 程款 结 算 与 支 付是 一 个 复 杂 的 系统 工程 ， 作 为 项 目经 理 应 掌 握 较 多 的 劳 力 队 伍 信 也是 对 于 施 工 单 位 最 重 要 的 工 作 ， 目经 项 息 ， 且 应 有 自 己的 队伍 ， 之 关 键时 刻 能 理 一 定 要 组 织 好此 阶 段 的 工 作 ， 必 在 合 并 使 务 够 顶 得 上 。 材 料 计 划 及 组 织 应 重 点 注 意 同 约 定 结 算 时 间 内 办 好 结 算 工 作 。 此 同 而 于 项 针对 急 需 的 （ 工 就 用 ） 需 求 量 大 的 、 场 紧 缺 时 ， 目经理 要对 项 目工 作 进行 总结 ， 开 、 市 的 、 购周 期 长 的 及非 标 准 件 的 物 品 。 采 临建 工程 编 制 工 程 竣 工 报 告 ， 行 竣 工 工 程 成 进 全 的搭 设 、 工场 的布 置 、 电的 引入 路 线 、 本 分 析 ， 面 了 解单 位 工 程 的 成 本 构 成 和 加 水 作 材 料 的 堆 放 都 应 注 意 不 能 影 响 将 来 的 施 降低 成 本 的 来 源 ， 为 对 今 后 同 类 工 程 管
论项目经理在工程建设项目中的核心地位
论项目经理在工程建设项目中的核心地位项目经理部是施工生产的指挥中心，项目经理是企业法人在项目上的代表，是施工项目上全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，从企业内部看；项目经理是施工全过程的总负责，是项目承包的责任者，是项目动态管理体现者，是项目生产要素合理配置和优化组合的组织者，项目经理是协调各方面关系，各方互相密切配合和协作的纽带，对项目实施控制，是项目的集散中心，是实施项目的最高责任者，是项目的责任主体。
在项目管理中，我国施工企业在总结传统施工管理经验、借鉴国外先进管理方式的基础上创造了项目法施工的管理方式。
它以项目经理负责制为主要特征以优化配置生产要素和动态管理为主要手段大大提高了施工生产效率、工程质量和经济效益创造了一大批质量优、工期短、成本低的工程项目。
与此同时涌现出了一大批思想作风、团结协作、业务技术、组织能力都较好的工程项目管理人才。
项目经理作为项目实施的最高责任人和组织者。
选择合适的项目经理是顺利实现施工项目管理任务的首要条件。
项目经理的选择方式必须有利于适合项目管理的人担任项目经理。
项目经理产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制项目经理的人选决定必须是由企业经理任命。
项目经理是项目管理的直接组织实施者，是工程项目管理的核心和灵魂，在项目管理中起到决定性的作用。
实践证明，项目管理的成败，与项目经理关系极大。
一个好的工程项目背后，必定有一个好的项目经理，只有好的项目经理才能完成好的项目。
本文阐述了项目经理在工程建设项目运行中的核心地位和重要作用，分析了项目经理的管理水平、组织能力、知识水准，经验多少等都对项目运行的成败的影响，并对项目经理应具备的素质能力提出了自己的一些建议。
一、选拔合格的项目经理，提高管理层业务管理素质施工项目经理是一名领导者，因此，项目经理应具备较高的政治素质，建立以项目经理为首的政治思想工作体系，项目经理应具备较高的思想觉悟，有较好的思想道德水平和品质，项目经理应选拔那些懂技术，有文化，政治思想过硬，有一定领导能力，办事公道，能精打细算的人当项目经理，具有一定的组织施工能力和多年组织施工经验的人，精力充沛年富力强，诚实可靠言行一致，谦洁自律，说话办事要说到做到决不打折扣，严格按项目经理部制定的规章制度执行，能够吃苦耐劳，对事物有一定的预见性，安排工作要超前，处理问题要大公无私，不报个人成见，能够当机立断，并且勇于承担责任，工作决不推委，要求别人做到的事自己首先做到，知人善任，遵贤爱才，尊重科学，遵守法律，特别应懂得经济合同法和有关法规，了解和掌握索赔方面的知识，保护自己的合法权益以及公司和项目上的利益不受侵害，对于项目经理要有讲究效率的“时间观念”多谋善断灵活机动的“思维观念”，目标方向相互关系的“系统观念”。
浅谈项目经理在项目管理中的职责_吴长昊
理论纵横– 78 – 2011年第10卷第07期丰富的工程经验，掌握工程中的主要施工技术，有能力组织施工生产，在项目工作中有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力和独特的见解，具有果断的决策能力，能预见到工程中可能出现的问题和潜在的风险，并能更好地加以解决和避免。
项目的管理是一个动态的管理，这就要求项目经理必须具有灵活应变的能力，才能更好地解决施工现场出现的各种不利的状况。
平时要善于协调好各方面的关系，处理好各项工作。
作为项目经理还应具有较强的组织和管理能力，能够知人善任，能够组织各方面的协调工作。
项目经理应与建设方经常沟通，建立良好的施工环境，获得建设方的支持。
要设身处地为他人着想，沟通企业各部门之间的人际关系，在项目部内部要合理地分配工作，公平地进行奖惩。
项目经理还应具有较强的交流能力和号召力，能够充分激发职工的工作积极性。
作为项目经理，平时要注重学习，了解工程技术新动态，掌握项目管理的基本思想、管理方法和手段。
并要注重理论与实践的结合，灵活运用所学知识，做好施工过程中的各项工作。
（三）对于管理技能方面，项目经理对施工的项目必须具有全盘考虑、统一计划的能力。
并且能够充分利用他的组织能力对项目施工的各个环节进行统一的组织，即处理在施工过程中发生的人和人、人和事、人和物之间的各种关系，使施工项目按既定的计划进行，在工程施工的过程中要正确指挥，协调好项目部内部以及项目部与外界之间关系，在施工过程中合理控制项目的质量、工期、成本等，努力提高项目的整体水平和收益。
作为项目经理，还要具有亲和力，能够倾听基层职工的意见和心声，一个项目要实现既定的目标，必须依靠全体职工的共同努力，作为项目经理，就要把所有的职工团结到一起，激发每个职工的工作激情，扬长避短，精诚合作，共同实现一个目标。
二、项目经理的职责作为一名合格的项目经理，在具备了基本的素质和能力后，就需要在实际工作中充分运用自己的知识与技能，全面履行自己的职责，从施工安全、工程进度、工程质量、经营管理等方面严抓细管，积极努力的开展各项工作。
浅谈项目经理在建筑施工中的作用
工中的 作 用。
管 理 中起 到 了举 足 轻 重 的 作 用 ， 要 使
工 程 质 量有 一 个 质的 飞 跃 ， 那 么 项 目经
理 就 必 须 在 质 量 、工 期 、成 本 把 好 关 ，
合 理控制 工程的沉 降， 用 严 格 的 质 量 保 证 起 好 关 键 性 的 作 用 。因 此 ，在 确 定 目
施 工 企 业 要 以 项 目组 织 管 理 为 起 步 ，
体 系， 质 量 管 理制 度 等 来 管 理 控 制 影 响 环 标 值 时 ，不 可 能 达 到 三 个 目 标 都 是 最
制 定 切 实 可行 的 施 工 方案 ， 采 取 正 效 地 防止 材 料 购 进 以 次 充 好 或 在 成 本 控 制 可 比喻 成 “ 根 繁 衍 出来 的 枝 与 叶， 根深 才 能 程 实际 ， 解 决 施 工难 题 就 要 花 费 必 或 经 济 利 益 的 驱 动 下 ， 偷 工 减 料 等 情 况 的 叶茂， 本 固然 后 才 能 枝 荣 ” 这 就 是 二 者 之 确 的 技 术 措 施 ，
间 的关 系 。
要 的 措 施 和 需 要 足 够 的时 间来 完 成 。 三 是 发 生 。
综 上 所 述 ， 项 目 经 理 在 工 程 施 工
在 建 筑 施 工 过 程 中， 项 目经 理 应 把 质 环 境 因 素 也 是 影 响 工 程 质量 的 主 要 原 因 。 项 目经理 就 必 需 充分了解 工 程 地 质 、 量、 工期 、 成本作为 “ 三大 目标 ” 来实 施 。 因 因 此 ， 气象 等 多 方面 的 工程 技 术 环 境 因素 ， 为， 它们即对立又统 一。 我 们就从质量， 工 水 文 、
浅谈项目经理在工程建设项目质量管理中的重要作用
浅谈项目经理在工程建设项目质量管理中的重要作用项目经理作为企业在项目上的全权代理人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥，不仅要管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场。
因此项目经理要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
一、明确项目质量管理的重要性。
工程项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员。
为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收，同时将专职质检管理人员设在项目经理部。
项目质量管理要有明确的目标。
在明确整个工程的质量目标后，以目标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施。
控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。
工程项目质量管理在时间和空间上是一种连续的，全面的管理，是对工程项目建设所有要素和投入产生的全过程进行的全面的管理。
要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气。
同时从分析项目的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。
质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大。
二、加强各项管理制度的落实制定岗位责任制和各项规章制度是企业管理的首要任务和重要部分。
项目经理必须重视制度的建立，在施工现场必须抓好督促及落实工作，并要在原有的规章制度基础上，根据该项目的实际情况，建立各种人员的岗位责任制，明确工地管理人员的职责，且成文张贴于工地，以便对照执行。
施工项目经理在项目中的作用
施工项目经理在项目中的作用
施工项目经理是负责管理和协调施工项目的重要角色。
他们在项目中扮演着至关重要的作用，包括：
1.项目计划：施工项目经理负责整个项目的计划和进度安排。
他们必须了解每个阶段的进展情况，并确保项目按时完成。
2.资源管理：施工项目经理需要管理项目的人力、物力和财力资源。
他们必须合理分配资源，确保项目的实施能够高效、有效。
3.质量管理：施工项目经理需要确保项目达到高质量的要求。
他们必须了解项目的要求和规范，并监督所有工作的质量。
4.成本管理：施工项目经理需要控制项目的成本，确保项目的实施在预算范围内。
他们必须了解项目的费用结构，并寻找降低成本的方法。
5.协调管理：施工项目经理需要与项目团队、业主、监理等各方沟通和协调。
他们必须了解每个阶段的需求和要求，并确保项目团队协调一致。
总之，施工项目经理是项目成功的关键人物。
他们需要具备领导力、沟通技巧、项目管理技能等多方面的能力，以确保项目按计划、高质量、低成本地实施。
- 1 -。
项目经理在施工中管理方法
浅谈项目经理在施工中管理方法在建设投资力度不断增加的情况下，工程项目的质量、进度需要通过更严格的监控和管理，才能得到保证，而项目经理的工作对于项目的成功与否起着这关键的作用，在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的，现代工程项目正在朝着大型化、现代化、规模化的方向发展，项目的复杂度较之以往呈直线倍增。
沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项日实施和运行过程顺利。
一、对于项目经理部的设立（一）项目经理部设立的要求项目经理部的设立应根据施工项目管理的实际需要进行。
在项目经理部内，应根据目标控制和主要管理的需要设立专业职能部门。
一般情况下，一个项目经理部不得同时兼管两个以上的工程项目部。
（二）项目经理部设立的原则1、根据设计的项目组织形式设置项目经理部。
项目组织形式不仅与企业对施工项目的管理方式有关，而且与企业对项目经理部的授权有关。
不同的组织形式对项目经理部的管理力量和管理职责提出了不同要求，同时也提出了不同的管理环境。
2、根据施工项目的规模、复杂程度和专业特点设置项目经理部。
3、项目经理部的人员配置应面向现场，满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明礼貌施工的需要，而不应设置专管经营与咨询、研究与发展、政工与人事等与项目施工关系较少的非生产性管理部门。
（三）项目经理部的设立步骤1、据企业批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。
2、定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。
3、根据部门和岗位进行一步定人、定岗，划分各类人员的职责、权限，及沟通途径和指令渠道。
二、项目经理（一）项目管理班子的产生及条件项目管理班子是以项目经理为核心，共享利益，共担风险，对外代表企业履行建设单位签订的工程承包合同，对内则是工程项目建设的承包经营者。
项目班子的主要职责是以较低的成本，尽可能好的质量，尽可能合理的工期完成工程建设任务。
项目经理负责工程施工
项目经理负责工程施工作为一个项目经理，负责工程施工是一项极具挑战和责任的工作。
在这个过程中，项目经理需要处理各种复杂的问题，协调各种资源，保证工程的顺利进行，同时确保项目的质量和安全。
本文将重点介绍项目经理在工程施工中的职责和挑战，并提出一些解决办法。
首先，项目经理需要确保项目进度的顺利进行。
这就要求项目经理在项目启动的初期就要做好项目的进度计划，并按照计划要求各个阶段的施工工作。
在这个过程中，项目经理需要关注各种施工材料的供应，工程设备的调配，以及人员的安排等。
只有做到这些，才能保证工程施工的顺利进行。
其次，项目经理还要确保工程的质量。
这包括材料的质量，施工工艺的质量，以及各种检测的合格。
为了保证质量，项目经理需要对一些关键的施工环节进行全程监控，并及时解决各种问题。
在这个过程中，项目经理需要关注施工过程中的各种细节问题，并确保工程的质量符合设计要求。
除了进度和质量的管理，项目经理还需关注安全工作。
工程施工中安全问题张皇重要，如果在工程施工中发生安全事故，不但会导致工程的长期停滞，还会对施工人员的身体健康构成威胁。
因此，项目经理需要做好安全教育工作，确保施工人员都能够履行安全操作规程，并做好隐患排查和整改工作。
项目经理还需要做好施工人员的管理工作。
工程施工是一项团队协作的工作，而施工人员的管理则是项目经理的一个重要工作内容。
项目经理需要根据工程的具体要求，制定合适的施工组织结构，确保各个施工单位之间的协调一致，最大程度地发挥各单位的优势。
在工程施工过程中，项目经理还需要和工程监理单位以及业主单位保持良好的沟通。
在工程施工中，监理单位发挥着重要的监督作用，项目经理需要主动向监理单位通报重要的施工进展情况，并在监理单位的监督下，确保施工各项工作的合规进行。
同时，项目经理还需要向业主单位及时汇报项目的进展情况，及时调整工程计划，并积极解决工程施工中的问题。
在工程施工中，项目经理还可能面临着各种风险与挑战。
浅谈如何管理好工程项目
浅谈如何管理好工程项目工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
而管理的好坏又直接决定了一个工程项目的成败和一个企业的兴衰存亡。
在激烈的市场竞争中，努力寻找适合企业发展的经营管理机制，来实现企业的振兴和繁荣。
作为施工方项目管理人员，谈一点自己的看法。
第一、彻底落实项目经理责任制的管理方法：项目经理负责制是目前国际上项目管理的主要形式之一。
要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
项目经理选用后，要对其制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，提前制止或预防不良现象发生，项目经理除了承担基本职责外，还应具备一系列技能。
他们应当懂得如何激励员工的士气，如何取得客户的信任；同时，他们还应具有坚强的领导能力、培养员工的能力，良好的沟通能力和人际交往能力，以及处理和解决问题的能力。
施工中的协调工作，牵涉面广且又琐碎，突出了各专业协调对施工的重要性，项目经理需要加强这方面的管理，同时做好每一部分的工作，才有可能把问题、隐患消灭在萌芽状态，保证工程质量。
第二、注重项目团队的建设：项目经理负责制的推行能否取得应有的成效，不仅取决于项目经理个人，还取决于是否有一个强有力的项目团队。
确保项目目标高质量的实现，还取决于是否能有一个高效的项目团队。
项目经理固然是项目团队中的核心人物，但他的工作还需要整个项目团队的紧密配合。
项目经理确定后，一般由项目经理亲自选拔和配置项目团队的队员，这样才能保证项目团队内部的沟通和协调。
第三、管理应该从项目实现目标的评估、承包合同的签订做起：任何一个项目的实施无外乎围绕“质量、进度、成本、安全、环保”五大要素进行。
这些要素实现目标的目标值的制定，都要在工程项目实施前进行现场实际项目评估后进行科学制定。
我们把它看做是堵塞项目管理失败第一道关口。
其方法就是要成立专门的领导评估和测算小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系，在思想上与实践上切实把项目评估、测算认真来抓好做好。
浅谈项目经理在建筑施工中的作用
浅谈项目经理在建筑施工中的作用作者：陈雷芳张宏君来源：《科技创新导报》2013年第08期摘要：随着项目管理应用的迅速普及，日渐兴起一族新型经理人员—项目经理，即便是自动化管理程度很高时，仍需有人代替公司进行日常的监督与管理，进行着成本、风险的认别与控制，这便是项目经理。
特别是在建筑施工企业，项目经理代表着公司，行使着现场施工管理，对质量、安全、工期、成本进行有效的控制与管理，履行合同要约的权利与义务。
因此，项目经理在建筑施工企业具有举足轻重的作用。
关键词：项目经理建筑施工作用中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）03（b）-00-01施工单位项目经理是施工单位在工程项目施工期间施工现场的代理人。
而项目经理管理的成果和施工企业之间的关系则可比喻成“根繁衍出来的枝与叶，根深才能叶茂，本固然后才能枝荣”这就是二者之间的关系。
在建筑施工过程中，项目经理应把质量、工期、成本作为“三大目标”来实施。
因为，它们即对立又统一。
我们就从质量，工期，成本三方面来谈谈项目经理在建筑施工中的作用。
施工企业要以项目组织管理为起步，积极带动企业的综合配套建设与改革，不断强化企业管理，努力为项目经理实施项目管理创造良好的外部和工作环境，从而提高企业的市场竞争力。
因此，要确保与业主约定的合同条款得以实现，项目经理就必须加强项目管理，确定合理的成本控制、工期计划、质量控制目标，并积极运用先进的生产技术、制作工艺和良好的运行管理体系，对经济核算、合同管理、资料的收集及存档等，对“三大目标”实行有效控制，从而取得较好的经济与社会效益。
因此项目经理必须处理好“三大目标”的对立统一关系，这对施工企业具有十分重要的意义。
在项目施工过程中，项目经理要以质量管理为目标，认真实施科学的、合理的管理和组织施工建设，充分运用现代技术、优秀的管理人才和行之有效的管理措施对工程项目进行合理有效的管理，并从材料、人工配备上进行优化配置，从而从根本上遏制影响工程质量情况的发生，当然采用这样做的结果会影响和提高工程施工成本，但是，项目经理应该运筹帷幄，精心管理，充分论证当前效益和长远效益，经济效益和社会效益，谋求综合效益的最大化；二是施工机械也要求不同。
浅谈建筑企业项目经理在建设工程中的重要性
浅谈建筑企业项目经理在建设工程中的重要性摘要：随着社会经济的发展，建筑行业作为关乎国计民生的领域，也得到了较为大的发展。
而建筑行业的质量安全是必须得到重视的，建筑企业项目经理作为整个建筑项目工程的主要负责人，其整个专业水平、管理经验以及综合素质对于建筑工程质量安全都是非常重要的，笔者主要针对建筑企业项目经理的作用进行简单的阐述。
关键词：建筑企业；工程项目建设；项目经理；素质相对于其他项目工程而言，建筑项目工程其专业性更强，更具有复杂性，同时其所耗费的人力物力财力也更加的多，所以其要求也会更加的严苛。
故此，作为项目经理，必须充分发挥自身作用，才能保证项目顺利实施，从而获得最大的经济效益。
1.项目经理的重要作用现阶段，各个行业的发展都具有非常强的竞争性，建筑行业领域显得尤为的明显，各个建筑施工企业之间均存在竞争，而想要在这一竞争环境中，脱颖而出，使得建筑施工企业获得最大的经济效益，生产出安全可靠的产品，必须要通过加强对建筑企业项目经理素养的提高。
从项目经理的重要地位来看，他是建筑施工企业与市场的桥梁、枢纽和窗口，是树立建筑施工企业形象的一面旗帜，故此，从这个意义上说，作为建筑施工企业，必须高度重视项目经理队伍建设，严格按照高标准严要求来选拔优秀的专业人才，特别是应该将专业技术强、管理经验丰富、经营方法灵活的人才引入到项目经理队伍中来[1]，以此确保项目经理队伍质量。
由此可见，加强项目经理队伍建设，不是是保障项目管理高效实施的关键，还是在市场中取得胜利的根本保证。
换句话说，建筑企业项目经理，直接对整个建筑项目工程的质量造成影响。
2.项目经理的权限与责任2.1认真执行制度规定，保障工程效益的实现作为项目经理，必须严格贯彻执行法律法规及相关政策，确保建筑工程项目各项制度的实现，狠抓财经管理，既要保障建筑企业利益，又不可违反法律法规及政策制度的要求。
项目经理必须要严格履行自己的职责，对自己严格要求，一丝不苟，这样才能够确保整个项目工程的顺利进行，对于工程质量与施工安全问题才有相应的保障。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
浅谈项目经理在施工项目中的管理
发表时间：2009-02-13T13:35:34.390Z 来源：《黑龙江科技信息》2008年9月下供稿作者：刘仁峰张俊生
[导读] 随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展
摘要：随着城市建设的发展，建筑市场竞争日趋激烈，城市建筑物向高层、大型化、多功能方向发展。
施工过程中对项目经理的管理水平提出了更高的要求。
搞好工程项目管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。
关键词：施工项目；项目经理；管理
项目经理要做好施工项目的管理，首先，要不断学习新技术、新知识，巩固原有的知识。
要勤于学习、善于学习，不断从思想上、专业技术上、管理能力上提高自己。
其次，要挑选责任心强、素质过硬的人员组建一个项目班子。
对班子人员的管理，要明确各岗位的责任制，做到各司其职、各负其责，责、权、利相结合，避免推诿扯皮现象发生。
职责不清、分配不公是项目经理项目管理的大忌。
有了素质过硬的项目班子，还要搞好工程项目的进度、成本、质量、安全的控制。
1 项目经理对施工项目进度的控制
1.1编制工程总进度计划。
项目经理必须重视工程进度计划的编制，亲自参与，杜绝由技术员编制进度计划来应付甲方、监理，而自己还是按老一套、老经验盲目干的现象发生。
在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。
在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。
在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。
根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
1.2编制各个阶段的进度计划。
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
1.3实施动态控制。
在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，采用组织措施、管理措施、经济措施、技术措施对进度计划及时进行修正、调整。
1.4材料要保证供应。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。
甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
1.5提高劳动效率。
提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，项目经理部要采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策，对提高工效的职工在经济上给予一定奖励。
1.6搞好工期索赔。
在施工过程中，因甲方的原因影响工期，应由甲方签证，顺延工期。
2 项目经理对施工项目成本的控制
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。
项目经理是项目成本控制第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。
施工成本控制可分为事先控制、事中控制（过程控制）和事后控制。
2.1事先控制主要是在施工活动进行之前，对费用成本的预测分析，包括对施工图预算、标底、报价及合同价的预测、分析。
其中主要是对合同价的分析。
项目经理和预算员要参与投标书的编制。
项目中标后，要具体落实到项目部去完成。
项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。
施工合同是施工阶段成本控制的依据。
与甲方签定严密的施工合同、与分包单位签定严密的专业分包和劳务分包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同中双方的纠纷，维护合同双方利益，有效地控制工程成本。
在合同签定后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须保存完整，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
制定先进的、经济合理的施工方案。
为达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的，正确选择施工方案是关键，在施工过程中努力寻找各种降低成本、提高工效的新工艺、新技术、新材料。
2.2事中控制主要是对成本消耗和各种定额的执行情况进行分析，揭示成本变动趋势，查明发生差异的具体原因，有利于提高生产率、降低损失、增加利润。
控制人工费用。
企业内部要制定劳动定额，根据工程量套用公司内部劳动定额，计算出人工总量。
控制好人工总量，就能控制好人工费用，从而达到控制工程成本。
控制材料用量，合理确定材料价格。
加强材料管理，掌握市场行情，严格用料制度，对施工现场耗用较大的辅材实行包干。
严把质量关，减少返工浪费。
在施工中严格做到：按图施工，按合同施工，按规范施工，严把质量关，确保工程质量，减少返工造成人工和材料的浪费。
严格现场签证管理。
对现场发生的设计变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用等，要及时做好记录，严格按照签证程序经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，减少结算时的扯皮现象。
避免由于现场签证不严肃，给工程结算带来麻烦，导致经济损失。
2.3事后控制主要是对施工完成结算以后的成本分析。
目的是通过实际成本同计划成本、类似工程成本水平进行比较分析，检查成本计划完成情况，总结经验，找出薄弱环节，以利改进今后的工作。
3 项目经理对施工项目质量的控制
3.1明确工程质量目标。
项目部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，而且要使企业质量验收标准高于国家验收标准。
3.2严把材料质量关。
甲方采购的材料和乙方采购的材料都要符合国家规范标准（含环保标准）和设计要求，严格执行材料验收制度。
3.3确保主体结构质量。
主体结构质量关系到整体工程质量和安全，关系到每个职工生命安全，因此，必须确保主体结构质量。
3.4重视装饰质量。
在施工装饰阶段，一定要克服质量通病，搞好细部处理，在装饰水准上要高人一筹，要有创新和特色。
3.5抓好关键部位施工。
例如地下室、一层、顶层、屋面、卫生间以及楼梯走道都是关键部位，越是人们不常去的地方或者容易发生质量问题的部位，既是施工的难点，又是检查的重点，更应引起项目部的高度重视。
3.6积极推广应用新技术、新材料。
随着科技进步，新材料、新技术不断涌现，施工企业要及时掌握这些信息、积极应用到工程中来。
3.7样板引路。
对每一个工程都要按照设计要求做好样板间，经甲方和监理单位认可后，大面积推广，确保工程质量。
3.8加强培训，提高员工素质。
施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
3.9严格执行“三检”制度。
班组自检，项目部抽检，监理验收，实行“三检”制度，其目的在于把质量问题消灭在施工过程中。
3.10搞好技术交底。
班前对工人进行技术交底，使工人心中明白所进行工作必须达到的质量要求以及必须把握好的技术难点。
4 项目经理对施工项目安全的控制
4.1建立安全责任制。
企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。
公司、项目部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。
4.2确保安全设施投资到位。
安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。
4.3安全员要落实到位。
项目部要配备专职安全员，班组要配备兼职安全员。
4.4加强安全培训教育。
要提高工人自我保护意识，班前要进行安全交底并做好记录。
特别是对新工人或转岗的工人一定要进行岗前培训教育。
4.5抓好关键人员、关键部位、关键设备的安全。
对特殊工种等关键人员要加强培训，做到持证上岗，对临边、洞口等关键部位要加强安全防护措施，对大型机械设备，安全员要天天查，发现问题及时处理。
4.6搞好施工现场临时用电管理，严格执行《施工现场临时用电安全技术规范》。
施工现场的生活区和工作区要分开，搞好文明施工。