中国企业研发管理的10大典型问题
研发管理10大典型问题
研发管理10大典型问题绝大多数中国企业研发体系存在的下述种种问题却使企业在面对这些挑战时并不能做到游刃有余：1. 未形成正确的、系统的研发理念•偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；•局限于从功能及性能实现角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；•研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2. 缺乏前瞻性、有效的产品规划•产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；•产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；•产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动地、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；•产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3. 在开发过程中缺乏投资决策评审•产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败，造成研发资源的巨大浪费；•高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4. 职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作•各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；•各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；•产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；•部门意识不强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5. 不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程•流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；•流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；•流程不切实际；•只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；•流程是接力式的、串行的，运作缓慢，问题留到了最后，造成返工和拖延。
中国企业亟需破解十大管理难题
企业管理是一门非常复杂的科学。
山东省企业经营管理学会对省内外960家企业管理现状所做的调查和研究显示，我国企业在管理方面存在很多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，经过理论上的总结和概括，有如下十大难题亟需解决。
难题之一：为什么我们还未能建立起科学的企业管理体系二十多年来，中国企业界创造出不少的管理方法，如满负荷工作法、承包制、产销工资函数、竞争上岗、末位淘汰、目标成本管理法、成本否决管理法、岗位工资制等等，只是在企业管理的某一方面或环节的创新，但是未能形成一个系统整体，甚至有的相互冲撞。
而且，大多管理方法都存在明显的缺陷或不足。
由于缺少一个科学的企业管理体系，每一位决策者上台，都按自己的思路设计一套管理办法、管理体制，变革没有章法，莫衷一是，员工思想混乱。
因而不少企业至今在管理方面处于摸索、徘徊的状态。
难题之二：为什么一些管理方法时间长了就失去作用最令企业经营管理者普遍感到心灰意冷的是，很多企业管理方法刚开始还有效，但时间一长了就不起作用了，以致于经营管理者对一些新的管理办法丧失了尝试的兴趣和信心。
难题之三：企业内部的平均主义为什么至今未能打破改革之始，企业就以打破平均主义“大锅饭”为起点，但是，大多企业至今未能摆脱平均主义，成为攻而不破的“难题”。
难题之四：“外部竞争压力大，职工工作不紧张”市场竞争对经理、厂长形成很大的压力，但员工感受不到市场竞争的压力，工作达不到应有的紧张程度。
“外部竞争压力大，职工工作不紧张”，这是企业普遍存在的一个悖论性难题。
难题之五：“周氏效率”这一世界性难题如何破解美国经济学家哈维·利本斯坦（Harvey Leibenstein）1966年提出了“X 低效率”理论，被视为20世纪经济学上的一大发现。
造成低效率的原因很多，如干事不尽心、不负责任、不积极进取等，由于当时未找到一个适当的名词来表达这种类型的低效率，因而将其称为“X低效率”。
美国经济学家认为，“美国任何时刻的X低效率的数值可能达到国民生产净值的20％～40％，X低效率的数值在发展中国家可能更大。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析大型国企研发工作存在的管理问题：1.组织结构不合理：大型国企研发部门通常存在着庞大的组织结构，决策流程繁琐，各个层级之间的沟通和协调不畅。
这导致研发工作难以高效推进，项目进度慢，成本高。
2.缺乏创新氛围：大型国企在研发中往往存在着保守的思维和传统的工作方式，缺乏对技术和市场的前瞻性洞察和创新意识。
这限制了研发能力的提升和创新产品的开发。
3.团队管理不善：由于研发团队规模庞大，无法有效进行团队管理和激励，造成研发人员的积极性和创造力不高。
项目进展缺乏有效监控，导致资源分配不均衡，重要项目的进展受阻。
4.信息共享不畅：在大型国企研发部门中，不同项目组之间存在着信息壁垒，信息共享和传递不畅。
这使得存在类似技术和经验的项目组之间无法互相借鉴和交流，造成资源的浪费。
5.人才流失问题：大型国企在研发领域往往存在较高的人员流动率，尤其是高级技术人才的流失。
这导致研发团队缺乏稳定的人员基础，进而影响项目的稳定性和持续推进能力。
大型国企研发工作存在的管理问题分析：1.组织结构不合理导致决策流程繁琐和效率低下。
为解决这个问题，可以对组织结构进行优化和精简，减少决策环节，提高决策效率。
可以引入跨部门协作机制，促进信息共享和协同工作。
2.缺乏创新氛围需要改变传统的工作方式，鼓励团队成员提出新的想法和解决方案。
可以开展创新意识培训，建立激励机制，鼓励员工提出创新建议，并将优秀的创新成果转化为实际项目。
3.团队管理不善需加强对团队的日常管理和激励。
可以建立绩效考核制度，激励并奖励团队成员的表现。
加强项目进展的监控和协调，确保资源的合理分配和项目的正常推进。
4.信息共享不畅需要建立一个开放的信息共享平台，使项目组之间能够方便地共享技术和经验，避免资源的重复开发。
可以建立专门的技术交流和培训机制，促进团队之间的交流和合作。
5.人才流失问题需要加强对高级技术人才的留用和培养。
可以提供良好的培训机会和发展空间，提高员工的职业发展前景。
研发部管理中经常存在的问题分析实例
研发部管理中经常存在的问题分析实例引言研发部作为公司创新和技术发展的核心部门，扮演着重要的角色。
然而，在实际运作中，研发部管理往往面临各种问题。
本文将分析研发部管理中经常存在的问题，并提供解决方案。
问题一：沟通不畅研发团队中的沟通不畅常常导致项目进展缓慢和误解。
问题可能源于沟通方式不当、信息传递不及时或团队成员之间的隔阂等。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 确定一个明确的沟通渠道，促进信息的及时传递。
- 鼓励团队成员分享自己的意见和建议，创造一个开放和信任的氛围。
- 定期组织团队会议和沟通培训，提升团队成员的沟通技巧。
问题二：需求变更频繁在项目进行中，客户或相关部门经常提出需求变更，导致研发团队无法按时完成任务或产出符合预期的成果。
为了应对这个问题，我们可以采取以下措施：- 在项目开始前，与客户或相关部门明确需求，并建立一个变更管理机制。
- 鼓励团队成员主动与客户或相关部门沟通，以了解他们的需求和期望，及时调整项目计划。
- 在项目进行中，及时评估需求变更的影响，并向相关方提供准确的变更建议。
问题三：团队的技术能力不足研发团队的技术能力直接关系到项目的质量和效率。
如果团队成员的技术能力不足，将影响到项目的顺利进行。
为了解决这个问题，我们可以采取以下措施：- 招聘具有相关专业知识和技术能力的人才，保持团队的技术更新和竞争力。
- 提供培训机会，提升团队成员的技术能力和知识水平。
- 鼓励团队成员互相研究和分享经验，建立一个良好的研究氛围。
结论研发部管理中存在的问题多种多样，但通过建立良好的沟通机制、强化变更管理和提升团队的技术能力，我们可以有效地解决这些问题，提高研发部门的管理水平和项目的成功率。
企业研发管理存在的问题
企业研发管理存在的问题一、引言随着科技的快速发展和市场竞争的加剧，企业研发管理面临着一系列挑战。
为了保持竞争优势，企业需要识别并解决研发管理中的问题。
本文将对企业研发管理中存在的问题进行探讨，并提出相应的改进措施。
二、问题分析1. 战略规划不足研发战略是企业战略的重要组成部分，然而许多企业在研发战略规划上存在不足。
缺乏明确的战略目标导致研发项目盲目跟风，资源分散，无法形成核心竞争力。
2. 项目管理不善项目管理是研发管理的核心环节，但在实际操作中，项目管理不善的问题普遍存在。
项目进度延误、成本超支、质量不达标等现象频发，影响了研发成果的产出和效益。
3. 资源分配不当企业在研发过程中常常面临资源瓶颈，如人力、物力、财力等。
资源分配不当会导致部分项目资源过剩，而部分项目资源紧缺，影响整体研发效率和成果。
4. 创新氛围缺失创新是研发的灵魂，但企业内部缺乏创新氛围的现象时有发生。
员工对创新的积极性不高，思维僵化，阻碍了企业创新能力的提升。
5. 知识管理落后知识管理在研发过程中具有重要作用，但许多企业的知识管理相对落后。
知识流失、知识重复、知识孤岛等问题增加了企业的研发成本，影响了创新效率。
6. 风险管理不足研发过程中面临诸多不确定性因素，如技术风险、市场风险等。
企业对风险管理的重视程度不够，缺乏有效的风险预警和应对机制。
7. 沟通协作不畅跨部门、跨领域的沟通协作在研发过程中至关重要。
然而在实际工作中，部门间沟通不畅、信息传递不及时、协作效率低下等问题屡见不鲜。
这不仅影响了研发进度，还可能导致资源浪费和重复工作。
三、改进措施针对以上问题，企业可采取以下措施进行改进：1. 加强战略规划：制定明确的研发战略规划，确保研发活动与企业整体战略目标保持一致。
定期评估并调整战略规划，确保其适应市场变化和企业发展需求。
2. 优化项目管理：引入先进的项目管理方法，如敏捷开发、精益开发等，提高项目管理效率和执行力。
建立项目监控机制，及时发现并解决项目中的问题。
历数中国企业管理十大问题
1.人性化致命中国企业里面的员工往往认为管理是少数人的事情，而与组织的其他人员无关。
而实际上，管理是包括组织、决策、控制、领导、激励等基本职能和预测、调研、计划、策划、咨询、协调、沟通、指导、执行、制度等主要功能相互结合、相互影响的有机体系和过程，制订并执行规章制度只是管理的一个重要方面。
另外，管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。
管理者是管理的主体，被管理者是管理的客体，只有两者相互作用和影响，才会形成一个完整的管理过程。
2.聪明导致缺陷《细节决定成败》的作者汪中求认为，全世界最难管的就是中国人，因为中国人都很聪明。
有四个词很关键，也容易模糊：聪明、精明、高明、英明。
聪明就是能正确感知世界；精明就是急于表现自己的聪明，现代社会大多数人精明；善于掩饰自己的聪明叫高明；能够左右高明的人叫英明。
而中国企业里面往往是精明的人太多，高明的人太少，英明的人基本上没有。
3.挥刀自宫的神功中国的企业非常缺少管理工具和方法，我们企业的制度建设、管理规则非常抽象笼统。
很多企业员工手册的第一条是“热爱××公司”，剩下的也都是些口号和空话。
这是一本没有用的手册，连最基本的做事原则和方法都没有。
4.领导三拍有人形容中国企业的领导三拍搞垮企业：拍脑袋决策，拍大腿后悔，拍屁股走人！中国企业的管理还处于幼稚的管理阶段，往往是抓到一条大腿当大象。
中国中最容易犯的一个毛病是，把必要条件当充分条件，比如认为营销就是做广告。
当中小型企业在销售过程中碰到困难，有的企业把广告看成是一根救命的稻草，往往想通过广告来挽救销售。
广告对短期产品销售确实有拉动力，但是企业的发展是长期稳步的，频繁的广告是中小企业绝对做不到的。
中国过程中，领导太多的点子思维、拍脑袋决策。
但是点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，是系统化的工作。
很多企业策略很多，但成效甚微，是缺乏大智慧、缺少系统化的结果。
5.不会蹲马步基础管理好比是蹲马步。
中国企业研发管理的10大典型问题
中国企业研发管理的10大典型问题中国企业研发管理的10大典型问题1.缺乏系统、正确的研发理念·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3.在开发过程中缺乏业务决策评审·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；·流程不切实际；·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
企业研发和生产管理存在的问题
企业研发和生产管理存在的问题1. 缺乏明确的研发和生产目标企业在研发和生产管理中常常面临的一个问题是缺乏明确的目标。
没有明确的目标，企业很难确定自己要追求什么，也难以制定相应的策略和计划。
这种缺乏目标导致了研发和生产活动的盲目性，往往只是在追求数量而忽视了质量。
2. 研发与生产之间缺乏有效沟通另一个存在问题是研发部门与生产部门之间缺乏有效沟通。
这种沟通不畅导致了信息传递不及时、不准确，从而影响了产品开发和制造过程中的协作效率。
没有有效沟通，研发部门无法准确传达产品设计要求，而制造部门也无法及时反馈产品制造过程中遇到的问题。
3. 知识管理不到位企业在进行研发和生产活动时需要依赖大量专业知识。
然而，在许多企业中，知识管理并不到位。
这意味着企业无法有效地收集、整理、传递和应用专业知识。
缺乏有效的知识管理导致企业在研发和生产中重复劳动、缺乏创新、浪费资源等问题。
4. 技术创新能力不足企业在研发和生产管理中还常常面临技术创新能力不足的问题。
技术创新是企业保持竞争优势的重要因素，但是许多企业在技术创新方面存在困难。
这可能是因为企业缺乏有效的研发团队，或者缺乏与外部合作伙伴进行技术合作的机会。
5. 生产过程中存在质量问题生产过程中存在质量问题也是企业研发和生产管理中常见的问题之一。
这可能是因为生产过程不规范，或者设备设施老化等原因导致。
质量问题会直接影响产品的竞争力和客户满意度，从而影响企业长期发展。
6. 人员培训与激励不足人员培训与激励也是影响研发和生产管理效果的重要因素之一。
如果员工没有得到充分培训，他们可能无法胜任工作，从而影响产品质量和效率。
此外，如果员工没有得到适当的激励，他们可能缺乏积极性，从而影响工作效率和创新能力。
7. 缺乏有效的项目管理在研发和生产管理中，缺乏有效的项目管理也是一个常见问题。
如果没有有效的项目管理，企业很难掌握项目进展情况、合理分配资源、协调各个部门之间的工作等。
缺乏有效的项目管理会导致研发和生产活动无法按时完成、超出预算等问题。
破解中国企业10大管理难题
破解中国企业10大管理难题中国企业在管理过程中面临着许多难题，这些难题不仅仅局限于特定行业或企业规模，而是普遍存在的。
下面将讨论中国企业中存在的十大管理难题，并提出相应的解决之道。
首先，中国企业面临的第一个难题是缺乏创新能力。
许多中国企业过于注重模仿和跟随国外企业的步伐，而缺乏独特的核心竞争力。
要解决这个问题，企业应加强研发投入，培养创新人才，并建立一套科学的创新管理体系。
第二个难题是人才流失。
由于薪资待遇、晋升机会不明确以及企业文化氛围等原因，许多中国企业经常遭遇重要员工的流失。
为了留住人才，企业可以适时提供培训机会、提高薪资待遇、建立有效的晋升机制，并创造积极向上的企业文化。
第三个难题是沟通不畅。
由于部门之间、上下级之间的沟通不畅，导致信息传递不及时、任务完成不顺利等问题。
为了解决这一问题，企业可以加强内部沟通培训，建立良好的沟通渠道，促进信息的畅通传递。
接下来的难题是管理层与员工之间的距离过大。
在一些企业中，管理层与员工之间缺乏有效的互动和沟通，导致员工对企业目标的理解不清，工作积极性不高。
要解决这个问题，管理层应加强对员工的关怀和指导，与员工保持良好的沟通和互动。
第五个难题是激励机制不完善。
许多企业的激励机制仅仅以薪资为导向，缺乏激励员工的其他方法。
应该采取多种激励手段，如提供培训机会、晋升机会、股权激励等，以激发员工的工作激情和创造力。
第六个难题是对标国际企业的能力不足。
不少中国企业缺乏对标国际先进企业的视野和认知，导致无法与国际市场竞争。
为了解决这个问题，企业应关注国际市场的动态，学习和借鉴国际先进企业的管理经验，不断提升自身的竞争力。
第七个难题是对风险和变化的应对能力不足。
由于市场环境不断变化，许多中国企业无法及时调整经营策略，应对风险和挑战。
为了更好地应对风险和变化，企业可以加强风险管理和预警机制，建立敏捷的组织架构和灵活的运营模式。
第八个难题是缺乏良好的企业文化。
许多中国企业缺乏一种积极向上、创新进取的企业文化，导致员工的工作意愿和归属感不强。
中国企业研发管理的十大典型问题
中国企业研发管理的十大典型问题引言：中国企业研发管理上的落后不是单一哪个方面的落后，而是在理念、规划、结构、流程、平台化、技术管理、人力资源管理等方方面面都落后，这已经成为制约中国企业研发能力提升的根本性因素。
所以，中国企业要走出研发困境，提升核心竞争力，根本的出路是实施研发管理变革。
如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。
中国企业经历了从计划经济到市场经济的转变。
在转型的过程中，企业认识了市场，认识了竞争，认识了营销的重要性，企业这架马车上的“营销”轮子越来越大，越来越健全，但“研发”轮子依然是那么的弱小，导致企业的产品及技术无法适应市场竞争的要求。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去，中国企业确实对研发重视不够。
正如《中国经营报》总编指出：在前几年中头版报道的企业曾经非常风光，现在几乎全部销声匿迹了。
中国企业有一种急功近利的赌徒心理，通常大肆投放广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但明年怎么办？10年后怎么办？中国企业是踏踏实实搞研发的时候了。
现在，国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。
但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、扩机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。
局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不够，但是事实上刚刚相反，相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个颇具规模的研发队伍，无法开发适应市场需求的产品，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理。
恒基伟业缺乏明确的研发思路和理念，没有一个相对长远的战略，其种种尝试都带有一定的侥幸心理。
尽管组建了近三百人的研发队伍，不乏来自摩托罗拉、微软等著名企业的专业人才，但内部管理没有章法，部门各自为政，流程可有可无，人员想法不一，项目运作无序，技术积累薄弱，而该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、行业应用等方面都取得成功，结果是哪个方面都未做好。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、研发人员数量管理不当由于大型国企研发项目的复杂性和艰巨性，所需的研发人员数量较多。
但是，研发人员的数量的增加往往会带来管理上的困难。
如果人员数量过多，管理者可能无法真正掌握每位研发人员的具体情况，也无法精细化地管理研发团队。
相反，如果过少，研发项目无法按时按质完成，可能会出现人才流失或研发团队缺乏创新精神等问题。
二、研发周期控制不当大型国企研发项目往往需要几年甚至更长时间才能完成，这段时间内可能会出现市场、技术和竞争环境等方面的变化。
如果研发周期无法控制，则可能会出现研发过程中的技术和市场失配的问题。
因此，需要制定详细的研发计划，包括明确的研发目标和时间节点，并建立健全的监控机制，以及及时调整研发计划。
三、研发投入不足研发工作需要大量的技术、人力和资金投入，但是部分大型国企可能会将重心放在生产、市场营销等方面，导致研发投入不足。
这会直接影响到研发项目的质量、效率和创新水平。
因此，需要加强对研发的重视，增加研发投入，提高科技创新的支持力度，以提高企业的核心竞争力。
四、研发人员管理不当研发人员是大型国企研发项目中的重要一环，但是由于存在文化差异、工作氛围不适合等问题，可能会出现研发人员的流失、团队不稳定等问题。
因此，需要重视研发人员的管理，建立良好的人才管理制度，提供适合研发人员工作的环境和奖惩机制，从而激发研发人员的创造力和创新精神。
五、研发成果管理不当大型国企研发项目的研发成果是企业核心竞争力的体现，但是如果对研发成果管理不当，则可能会出现知识产权的问题，甚至可能泄露企业关键技术和商业机密。
因此，需要建立完善的知识产权保护和管理机制，保护企业的核心技术和知识产权。
在面对这些问题时，大型国企应该从以下几个方面入手：一、制定合理的研发计划企业需要制定明确的研发目标和时间节点，并建立健全的监控机制，及时调整研发计划。
二、保障研发投入企业需要加强对研发的投入，在技术、人力、资金等方面提供充足的支持。
企业研发和生产管理存在的问题
企业研发和生产管理存在的问题企业研发和生产管理存在的问题有以下几个方面：1. 研发与生产之间缺乏充分的沟通协调。
研发部门和生产部门之间往往处于各自独立的工作状态，缺乏有效的信息交流和沟通机制，导致设计和生产的脱节，产品的设计不符合生产的实际工艺要求，影响了产品的质量和效率。
2. 缺乏合理的项目管理和计划制定。
企业研发和生产项目往往较多，项目之间可能存在冲突和资源竞争，没有明确的优先级和时间安排。
缺乏有效的项目管理和计划制定，导致项目拖延、资源浪费和效率低下。
3. 技术创新不足。
一些企业研发和生产管理过于注重细节和执行，缺乏对市场和技术发展的前瞻性研究和创新思维。
导致产品更新换代缓慢，竞争力下降。
4. 员工培训和激励不足。
研发和生产管理需要具备一定的专业知识和技能，但一些企业在员工培训上投入不足，导致员工技能水平不能提升，影响了研发和生产质量。
同时，企业在激励上也存在问题，没有明确的激励机制和晋升通道，员工积极性不高。
5. 生产线布局和设备配置不合理。
一些企业生产线的布局和设备配置没有经过科学的规划和优化，导致生产过程中存在资源浪费和效率低下的问题。
6. 缺乏供应链管理和协同合作。
企业研发和生产往往涉及多个供应商和合作伙伴，但缺乏有效的供应链管理和协同合作机制，导致供应链的不稳定性和协调能力不足，影响了产品的及时交付和质量保障。
7. 缺乏数据分析和决策支持。
企业研发和生产管理需要对大量的数据进行分析和决策支持，但一些企业在数据采集、分析和利用方面存在不足，导致决策的不科学和效果的不确定性。
企业在研发管理上存在问题
企业在研发管理上存在问题集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]中国企业在研发管理上存在问题绝大多数中国企业在研发管理上存在问题。
根据汉捷咨询多年的研究调查，中国企业在研发管理上存在十大方面的典型问题。
1、未形成系统、正确的研发理念;市场导向、客户意识、技术创新等是中国企业经常强调的观念，但是，整体看来，中国企业的研发理念比较零碎模糊，缺乏系统性，而且存在很多不正确的过时的观点。
比如，很多企业认为，研发的关键在于技术和人才，研发管理只是辅助性的;很多研发主管和研发人员觉得"失败是成功之母"，抱着试一试的心态去搞产品研发;流程和规范会约束创新;产品创新来源于天才和灵感，而不是执着，长期有目的的追求，等等。
一些企业甚至寄希望于"四两拨千斤"，总想通过一些绝招来搞研发。
还有，很多企业对产品研发，技术研发、技术研究、基础研究、核心技术等基本概念没有正确的理解。
另外，绝大多数中国企业还停留在从功能及性能实现的角度来定义产品研发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体(包括功能、性能、体验、包装、服务、品牌、资料等)的角度去定义产品研发。
2、缺乏具有前瞻性的、有效的的产品规划国内企业通常都会提出一个远大的产品发展规划，但是一般过于笼统，也没有明确的竞争定位;通常也会制定年度产品研发计划，但是很少在产品平台战略和产品线规划上下功夫。
在我所接触的中国企业中，很少有制定了产品平台战略及规划的，一些企业甚至没有产品平台的概念。
由于只是关注一个个的产品的立项和研发，众多产品相互拼凑，无法平台化，系列化地研发产品，缺乏共享平台的支撑，也导致研发效率受到严重制约。
中国企业的产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划。
产品开发计划容易流于形式，产品开发在失去清晰的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能临时和被动地定义和开发产品。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析大型国企研发工作存在的管理问题主要集中在以下几个方面：项目管理不够规范、沟通协作不畅、人才培养不足、创新氛围不够浓厚、资源配置不合理等。
项目管理不够规范是大型国企研发工作存在的一个突出问题。
由于研发项目通常涉及多个部门、多个团队的协同合作，管理流程复杂、环节繁琐。
有些大型国企在项目管理方面存在的问题比较多，如项目目标定义不清晰、进度掌控不到位、风险预警不及时等。
这导致项目执行过程中存在交叉、重复和浪费等现象，进而影响了项目的研发进展和成果的实现。
沟通协作不畅也是大型国企研发工作的一大管理问题。
由于项目团队分散在不同的地点、部门或单位，沟通协作面临的障碍比较多。
信息传递不及时、沟通方式单一等问题，使得各个团队之间的沟通交流不够顺畅，影响了工作的协调和效率。
人才培养不足是大型国企研发工作存在的又一个管理问题。
研发人才是企业创新发展的核心资源，但是有些国企在人才培养方面投入不足，导致研发团队的整体素质不高。
有些国企研发工作存在的管理问题也使得人才的培养受到了限制，例如缺乏创新的工作环境和遗留的体制机制等，这使得研发人员缺乏积极性和创造性。
创新氛围不够浓厚也是大型国企研发工作的一大管理问题。
创新是推动企业持续发展的重要动力，然而有些国企研发工作的创新氛围不够浓厚。
研发人员缺乏自主创新的动力和空间，创新成果得不到充分的应用和推广等。
这使得国企的研发工作常常陷入“走过场”和“注重形式”等困境，无法真正实现创新和卓越。
资源配置不合理也是大型国企研发工作存在的一个管理问题。
研发工作需要的资源包括资金、人力、设备等，然而有些国企在资源的配置上存在不合理的情况。
研发项目经常出现资金不足、人员不齐全、设备陈旧等问题，影响了研发工作的开展和成果的取得。
一些国企在资源配置上没有充分考虑到研发项目的长期需求，缺乏全局性和系统性的规划，导致资源的浪费和分散。
大型国企研发工作存在的管理问题主要包括项目管理不够规范、沟通协作不畅、人才培养不足、创新氛围不够浓厚、资源配置不合理等方面。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析随着全球科技竞争的日益激烈，研发工作已成为国企发展的重要一环。
大型国企作为国家经济的重要支柱，其研发工作的管理问题备受关注。
本文将从管理问题的视角分析大型国企研发工作存在的问题，并提出相应的解决策略。
一、管理问题1. 人才管理不足大型国企研发工作需要拥有高素质的人才，但现实情况是许多国企在研发人才储备上存在短板。
一方面，由于国企的体制性质，人才引进不如民企灵活，人才培养和激励机制相对不健全，导致研发人才不足。
由于国企的行业优势和薪酬待遇相对较高，吸引了大批不符合研发需求的人才，加剧了人才管理的问题。
2. 管理层决策滞后大型国企的研发工作往往需要长期而持续的投入，而管理层的决策往往相对保守、滞后，导致在技术领域的投入和布局不够灵活，难以及时契合市场需求。
随着技术的快速发展和创新周期的加快，管理层的决策滞后问题已经成为影响研发工作的重要因素。
3. 创新机制不健全大型国企在管理模式上秉持较为传统的经营理念，在创新机制上存在较多不足。
创新需要开放、包容的氛围和机制来支持，然而在国企体制下，创新机制不够灵活，创新成果的转化难度大。
而且在国企的组织结构中，创新部门与各业务部门之间协作不畅、信息流通不畅，制约了创新能力的发挥。
二、分析1. 人才管理不足是大型国企研发工作存在管理问题的核心大型国企的管理层往往具有传统的管理理念和保守的决策风格，这在一定程度上导致了管理层决策与市场需求脱节。
在科技领域，市场需求和技术进步速度较快，而管理层的决策不够灵活，导致了研发工作的投入和资源配置不够合理。
尤其在当前科技创新周期加快，市场需求更加多样化的情况下，管理层的滞后决策将成为大型国企研发工作的主要障碍。
三、解决策略1. 完善人才引进和培养机制大型国企应设立专门的人才引进和培养机构，以专业化的人才储备为企业研发工作提供人才支援。
应建立健全的激励机制，提高研发人才的稳定性和积极性。
引入市场机制，提供更多的自主决策权和激励机制，吸引更多高素质的研发人才。
中国管理十大问题解析
中国管理十大问题解析不少人认为，在过去的二十年里，商业和企业的成长对于中国的重要意义并非在于它摧毁了一个旧传统，而在于它建立了一个新世界。
但是，在这个新的商业世界里，有没有切实地对管理进行真实的理解，有没有系统运作企业管理的能力却是至关重要的。
最近的20年，是中国企业靠实力经营的年份，获得实力的基础就是回归到最基本的层面去做工作。
因此，管理中最重要的十个问题需要我们给予更多的思考和分析。
这十个问题依次是管理、组织、组织结构、企业文化、企业转型、企业领袖、经理人、企业特性、战略、中国企业未来。
在本课程中，我们将对这些问题逐一进行分析（见图1）。
管理解析。
如何理解西方成熟的管理理论，一直是中国企业管理遇到的困惑，为什么在西方能够成功运用的理论到中国企业管理的实践中就变了味道？问题的关键是我们没有准确地理解管理本身，所以管理概念下的所有西方理论都无法合理而有效地得到运用。
如何理解管理我们可以从五个角度来理解管理。
一、管理就是决策管理最重要的意思就是要让下属明白什么最重要。
除了这件事，管理不需要做任何决策。
做管理其实没有什么大事，每一层级的工作界定清楚就可以了。
管理不需要沟通，只需要服从。
而大部分的企业把管理当沟通，结果内部、外部都得不到认同。
二、管理是一门学问如果管理是一门学问，就有规律可循。
我认为，在管理的规律中有三点非常重要：一是管理只对绩效负责；二是在管理体系中人与人并不是平等的；三是管理不谈对错，只面对事实解决问题。
三、管理是一个过程管理跟人没什么关系，主要是管事。
管理是一个过程，表现管理就要做活动。
举个例子，日本最著名的管理实践是品质管理。
品质怎么才能做好？这就关系到现场管理。
所有的员工进入现场一定要做一个活动，就是整理各种各样的东西，整齐划一。
通过类似这种活动来确保自己的品质。
四、衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合而为一评价管理水平高低的标准其实只有一个，即是否能够通过管理，让组织里每一个人的个人目标与组织发展的目标合而为一。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、管理问题1. 缺乏创新意识和激励机制大型国企研发部门普遍存在着缺乏创新意识和激励机制的问题。
由于传统的管理观念和组织结构，员工往往缺乏创新的动力和积极性，导致研发成果不够理想。
由于研发工作需要较长时间才能取得成果，员工的工作成效不容易立即得到体现，这就需要有相应的激励机制来保持员工的积极性。
2. 项目管理混乱大型国企研发项目通常规模较大，需要各部门的密切配合和协同工作，而实际情况往往是项目管理混乱，缺乏有效的沟通和协调。
部门之间的信息不对称和沟通不畅常常导致项目进度延误和成果质量下降。
3. 技术人才短缺随着科技的不断进步，大型国企的研发部门需要拥有一批高素质的技术人才来保证研发工作的质量和效率。
由于大型国企的体制较为僵化，技术人才的流动性较低，导致研发部门技术人才短缺的问题。
4. 资源分配不合理由于大型国企的体制问题和管理层的官僚主义，资源分配常常出现不合理现象，导致研发部门的资源紧张和浪费现象。
研发项目的预算不足或者浪费，都会对研发工作造成严重影响。
二、分析1. 缺乏创新意识和激励机制大型国企研发部门缺乏创新意识和激励机制的原因主要是由于传统的管理观念和组织结构所致。
传统的管理观念往往注重规章制度和层级管理，而忽视了员工的创新和激励。
为了解决这一问题，大型国企可以加强对员工的创新教育和培训，提高员工的创新意识；建立合理的激励机制，如为员工设立研发成果奖励制度，激励员工积极性。
2. 项目管理混乱大型国企研发项目管理混乱的原因主要是由于部门之间沟通不畅和信息不对称所致。
为了解决这一问题，大型国企可以建立统一的项目管理平台，统一项目管理标准和流程，加强各部门之间的沟通和协作；可以引入项目管理软件，提高项目管理效率。
大型国企研发工作的管理问题不容忽视，需要采取一系列的措施来加以解决。
在实际工作中，大型国企可以结合自身的情况，有针对性地制定相应的管理政策和措施，以提高研发工作的效率和质量，推动企业的持续发展。
关于中国企业管理存在的问题十大批判
关于中国企业管理存在的问题十大批判一、理念。
大多数企业理念只是一种口号，流于形式，是挂在企业办公室墙上的追求时髦的装饰品，由于对理念理解得不深不透，没有将理念做到贯穿企业发展的灵魂，企业的内在发展逻辑就出了问题。
二、路线图。
马上就行动当然会提高企业效率，但也会带来执行面上的盲目。
我们的企业缺乏一种素质，即在做一件事的时候，把路线图上的各个环节制约因素都想得很透彻。
预测未来虽然很难，但对于管理者而言，却十分必要。
三、战略。
没有战略，战略空洞化或战略缺乏策略的支持都是制约企业发展的重大问题，战略是管理者自我实现的基础，马虎不得。
四、策略。
点子思维、雕虫小技都不能使战略得到有效实现。
策略是方法的整合，中庸与效率有效结合的试金石，凡事“度”最难，很多企业战略有余，策略不足，理念领先，方法滞后，是缺乏大智慧的结果。
五、人。
一方面讲企业唯一的财富是人才，但这只是一个空洞的观念，德与才之间，德为先，希望人才是清教徒，给人才灌迷魂汤；另一方面将人过于工具化，“人是机器”，但“上帝死了”。
必须将“道德人”、“机器人”回归到“经济人”中来，一句话管理者对人的理解有多深，管理的质量就会有多高。
六、领导。
传统的领导者有两个极端的倾向：老板意识过强或平民意识过强，但缺乏主体意识。
领导的作用是发挥自己的主体意识，在组织目标实现的同时得到个人哲学观的实现。
七、组织。
抱团和平均主义在现在的组织中十分流行，人们对所谓团队精神有太多误解。
企业是在个人主义和英雄主义的良性竞争中发展健全的。
总之，组织的目的不是团队，而是个人。
八、方法。
没有系统的学习，就没有系统的方法，就难以形成一个成熟的模式，学习型组织的建立不是消融个性，而应使主体意识得到复苏。
可惜的是我们的企业知识底座如一处沙漠。
九、模式。
由于方法上的形而上学，在管理上脱离实际，对模式的盲从或蔑视都很难使管理走向成熟，也难以真正实现企业管理的秩序。
十、企业文化。
我们应该去构建一种生态型的组织，不应将企业文化当作应景之作，照搬照抄一些形式。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
一是组织结构问题。
大型国企通常拥有庞大的研发团队，研发项目众多。
但由于组织
结构不合理，研发团队中的信息沟通不畅，工作协同效率低下。
很多时候，不同研发项目
之间缺乏有效的合作，无法共享资源、经验和技术。
由于组织层级多、决策流程繁琐，往
往导致决策滞后和项目执行效率低下。
二是目标设定问题。
在大型国企的研发工作中，有时缺乏明确的目标设定。
研发项目
的目标和关键指标没有明确，导致研发人员无法有明确的工作方向和目标，影响了工作的
推进和效果的评估。
由于目标设定不明确，研发项目的重点和优先级无法确定，资源分配
不合理，导致项目无法按时完成或者成果不尽如人意。
三是人员管理问题。
大型国企的研发团队中，人员结构复杂，技术和经验水平参差不齐。
一些优秀的研发人员往往缺乏适当的激励和发展机会，容易流失。
大型国企的研发人
员晋升体系和激励机制不完善，无法有效地激发创新潜力和积极性。
这导致研发团队缺乏
稳定的人才队伍和持续的创新能力。
四是知识管理问题。
大型国企在长期的研发过程中积累了大量的专业知识和技术经验，但这些知识和经验缺乏有效的整理和传承。
研发人员的知识共享和沟通交流不足，导致重
复研发、资源浪费等问题。
由于缺乏知识产权保护机制，一些重要的技术和成果往往被其
他企业或个人非法侵占，影响大型国企的创新动力和竞争力。
大型国企研发工作存在的管理问题和分析
大型国企研发工作存在的管理问题和分析一、组织管理问题大型国企在研发工作中存在着组织管理不规范、分工不明确、决策效率低下等问题。
由于组织结构庞大，沟通渠道繁多，导致信息传递困难、决策周期长，影响了研发工作的高效进行。
而且，由于大型国企研发部门的多元化和分立性，各个部门之间往往存在着竞争与矛盾，阻碍了研发项目的合作和协同。
二、人员管理问题大型国企对于研发人员的激励机制不完善，研发人员的积极性和创造性不高。
大型国企人力资源管理存在着晋升渠道不畅、培训机制不健全以及人力资源配置不合理等问题。
这些因素造成了研发人员的流失现象，对研发工作造成了困扰。
三、技术研发问题大型国企技术研发管理存在着技术目标不明确、市场需求把握不准确、研发周期过长等问题。
这些问题导致了研发项目无法及时适应市场的需求，增加了研发成本和风险。
大型国企在研发过程中往往存在着技术资源分散、研发能力不足等问题，制约了创新能力的发挥。
四、项目管理问题大型国企在项目管理方面存在着流程繁琐、协同不畅、项目控制不力等问题。
由于项目参与人数众多、数据众多且复杂，导致项目管理过程复杂而繁琐，往往出现信息不对称和资源浪费的情况。
大型国企在项目启动之前的前期规划和评估不足，对项目的可行性和创新性缺乏深入研究，导致了项目的成功率不高。
一、在组织管理方面，大型国企可以通过优化组织结构，建立高效的沟通机制，加强内部协作和合作，提高决策效率。
可以通过制定明确的工作分工和责任制，促进各部门之间的协同工作。
二、在人员管理方面，大型国企应该加强对研发人员的激励和培养，建立完善的职业发展通道，制定合理的薪酬制度和绩效考核机制，促进研发人员的积极性和创造性。
可以通过技术交流和团队培训等方式，提升研发团队的整体技术水平和创新能力。
三、在技术研发方面，大型国企应该加强对市场需求的调研和分析，建立科学的技术研发规划和目标管理机制，提高研发项目的技术导向性和市场竞争力。
要加强技术资源的整合和创新平台的建设，提高研发团队的研发能力和创新能力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国企业研发管理的10大典型问题
1.缺乏系统、正确的研发理念
·偏向于从技术的角度看待研发，缺乏从投资的角度对待研发；
·局限于从功能及性能实现的角度来定义产品研发，缺乏从客户的角度定义研发；
·研发观点上存在诸多误区，比如：研发只是研发部门的事情；重技术，轻管理；强调“失败是成功之母”，试错式开发；重“一招制胜”，轻持续改进；重天才和灵感，轻系统性创新。
2.缺乏前瞻性、有效的产品规划
·产品战略愿景过于抽象和笼统，缺乏清晰的方向和明确的竞争定位；
·产品是一个一个地被立项和开发的，没有产品平台规划，无法平台化、系列化的开发产品；
·产品开发计划和实际的产品立项，往往是被动响应市场和竞争的结果，缺乏主动的、基于充分市场研究的、前瞻性的产品线规划；
·产品开发计划容易流于形式，不顾有限的资源而不断地立项，摊子铺得很大，欲速则不达。
3.在开发过程中缺乏业务决策评审
·产品立项后偏重考虑技术风险而很少评估业务风险，不应继续投资的项目没有在开发过程中发现并及时砍掉，导致大量产品上市后失败造成研发资源的巨大浪费；
·高层在研发过程中缺乏授权，在技术方面干预太多，造成中基层缺乏主观能动性。
4.职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作
·各部门对产品开发的成功标准缺乏一致的目标；
·各部门各自为政，职能化壁垒导致协作困难；
·产品开发项目经理往往有责无权或有责少权，项目缺乏有效的运作原则和机制；
·部门意识太强，官本位思想较严重，造成跨部门协作的“土壤”不良。
5.不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程
·流程比较粗放、缺乏系统性、层次不清、不够规范、不具体、不细化、操作性不强；
·流程执行方面缺乏纪律性，比较随意，各自按自己的理解行事，没有一致的流程；
·流程不切实际；
·只有零散的功能性流程，缺乏跨部门的、集成的产品开发流程；
·流程是接力式的、串行的，运行缓慢，问题留到了后面，造成返工和拖延。
6.技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规则与运作机制
·产品开发中需要解决技术难题，加长了开发周期，带来了更大的风险，影响产品成功；
·缺乏专门团队/机构开展技术开发工作，缺乏有效的评价和激励机制，关键技术和核心技术难以积累和提升；
·没有明确、清晰地技术规划及路标，技术研发体系薄弱。
7.项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等）
·时间估计不准确，总体进度计划缺乏完整性，也得不到及时修正；
·职能部门各自制定进度表，计划衔接性差，造成实际工作经常脱节；
·进展情况得不到汇报，缺乏有效的监控措施和手段；
·对成本目标缺乏关注，也没有有效的降低设计成本的方法；
·对风险估计不足，缺乏预防措施；
·资源管理头绪多，尤其在矩阵结构下，更是无所适从；
·质量管理比较薄弱，需求定义不完整、不准确、不清晰，产品测试和技术评审有效性不足。
8.缺乏CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制
·缺乏通用化、标准化、模块化设计，缺乏对共用构建模块（CBB，Common Building Block）的规划、开发、应用及维护，零部件种类过多；
·前人的经验无法传承，教训及问题无法提示后人，经常犯同样的错误；
·专家们没有时间总结，对知识难以结构化，缺乏评价及奖励措施，缺乏分享知识的文化。
9.缺乏有效的培训机制，研发人员的职业化素质不足
·未建立清晰任职资格和发展通道，培训手段单一，师傅带徒弟留一手，专业培训不足；
·缺乏周边部门的锻炼及轮换机制，智能化组织带来横向责权缺失，难以培训合格的产品经理、项目经理等产品经营性人才；
·研发人员普遍职业化素质不足，存在“幼稚病”，体现为市场意识不足，重功能轻性能，重技术轻管理，缺乏商品化意识，缺乏成本管理，甚至缺乏质量意识。
10.缺乏有效的研发绩效管理与激励机制
·片面强调量化绩效考核，绩效计划和绩效辅导环节薄弱，缺乏绩效反馈及沟通，绩效考核流于形式；
·缺乏科学、合理的研发薪酬体系，薪酬与绩效基本不挂钩或者挂钩过于紧密，采用浮动工资、项目奖等过于功利化的计酬方式带来的很大的负面作用；
·缺乏全面报酬理念，缺乏个人发展、关注、信任、授权、荣誉等非经济激励手段。