保时捷企业战略分析
保时捷公司市场营销4p分析
保时捷公司的“4P”分析摘要：本文以保时捷公司的”4p”分析为例，分别从产品策略、分销策略、定价策略、促销策略四个方面来分析保时捷公司在市场上运用的方法。
关键字：保时捷、4p策略、定位一、保时捷公司简介保时捷，德国汽车品牌，公司的创始人费迪南德·保时捷在24岁时（1899年）已经发明了电动轮套马达，在第二年的巴黎国际展览会上，保时捷已经名扬四海。
保时捷汽车具有鲜明的特色，甲壳虫式的车形，后置式发动机和优异的性能，令它很快成为知名保时捷的汽车。
1963年法兰克福国际汽车展览会上，展示了保时捷911车型，这个设计直到现在还有广泛的市场。
二、保时捷产品策略保时捷在产品策略上有意避开生产通用领域的车辆，而选择了跑车作为主产品。
他不是一个高高在上的傲慢品牌，相对于其他跑车来说，保时捷应该是一辆可以开着上下班的跑车。
（一）、科学合理的制定品牌策略，是企业品牌运营的核心内容。
每一个企业的产品都有其特定的市场定位。
保时捷产品组合中生产多种类型款式汽车同时满足了不同类型消费者的需求。
（二）、保时捷的新产品开发策略。
保时捷的品牌定位是“日常使用的终极跑车”。
保时捷做的亲民跑车，这也是保时捷独特定位的优势。
然而不单纯是做跑车，还涉猎其他类型汽车：SUV型的卡宴、入门级跑车Cayman和Boxster、高级跑车911系列、超级跑车911GT2、CarreraGT、四门跑车Panamera 和Rapide。
（三）、保时捷公司实施差异化战略，包括以下五点：1、有一个独特的价值诉求。
2、有一个与众不同的、为客户精心设计的价值链。
3、做清晰的取舍。
发动机是跑车的“心脏”，保时捷公司一概不惜工本，而对于仪表盘的设计和转换装置的安排等就不太在意。
使竞争对手很难模仿你的战略。
4、在价值链上的各项活动，相互匹配并彼此促进。
保时捷公司的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用这正是竞争对手难以模仿的要害之处。
5、保时捷公司在实施差异化战略的时候着手与企业的技术创新。
战略管理_保时捷SWOT分析
5.1900年（光绪二十六年）5月27日，近代义和团反帝爱国 运动开始形成高潮。
T. T 科技环境因素分析
1.19世纪末，中国真正的主题是认 为强国必要强军。所以这一时期， 加强军事建设，军事设备等。 2.清朝入关时，大量的科技人才、 技术、书籍毁损于战争中，实际上 明朝已经大批量使用火器了。但是 近代中国落后的社会制度压制了中 国人的创新思维，拒绝学习西方先 进的科学技术，不进则退。
汤姆克鲁斯tomcruise保时捷在整车的平均工艺和技术上的定位都低于兰博基尼和法拉利但是在个别技术上比如车身地盘等的造诣也有目共睹而且具有自己的传统和性格经典的车身设计保时捷尊重传统也在传统的基础上不断改进据称保时捷911的车身设计在空气动力学方面几近完美在20世纪90年代中期至90年代末期顾客主要为保时捷最大出口国美国的偏好改变运动型多功能汽车成为主流
三.企业外部环境分析
PEST分析
P. P 政治法律环境
1.在西方资本主义国家进入帝国主义阶段以后，对外侵略 的要求变为资本输出和分割世界。中国人民为反对外国侵 略，掀起了轰轰烈烈的义和团运动，清政府企图利用义和 团抵制外国侵略；
2. 《辛丑条约》 这个条约进一步加强了帝国主义对中国 的统治，并表明清政府完全成为帝国主义统治中国的工具， 也标志中国半殖民地半封建社会的形成。
*差异化战略是保时捷公司的核心竞争力
保时捷在整车的平均工艺和技术上的定位都低于兰博基尼和法拉 利但是在个别技术上 比如车身 地盘等的造诣也有目共睹 而且具有自 己的传统和性格 经典的车身设计，保时捷尊重传统，也在传统的基础上不断改进 ，据称，保时捷911的车身设计在空气动力学方面几近完美 在20世纪90年代中期至90年代末期，顾客（主要为保时捷最大出口 国——美国）的偏好改变，运动型多功能汽车成为主流。保时捷决定 将其产品线延伸至多功能运动跑车——卡宴。 尽管这彻底偏离了保时捷的市场定位，但2002年卡宴的推出非常成功， 在接下来的几年内都持续推动了保时捷的增长。
Daimler公司详细介绍
梅赛德斯集团车型销售结构比例
9
1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
梅赛德斯汽车集团
10
1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
戴姆勒卡车
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1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
戴姆勒金融服务
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1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
戴姆勒股份公司在世界上的地位
豪华/顶级 乘用车
豪华商用 车
卡车 大于6吨
载重为8吨以上 的公共汽车
持股19.9%
7 7
1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
Mercedes-Benz汽车销量
2006 Mercedes-Benz Smart 1,148,500 112,100 2007 1,185,300 100,600 Change in % 3.2 -10.3
Mercedes-Benz Cars
Western Europe --Germany NAFTA --U.S. Asia/Pacific --Japan
1,260,600
788,200 354,100 271,200 248,100 130,100 50,100
1,285,900
777,500 341,800 278,300 253,400 142,700 45,300
2.0
-1.4 -3.5 2.6 2.2 9.7 -9.7
8
1.2 戴姆勒公司的组成和业绩
44
3.2 梅赛德斯-奔驰品牌内涵
梅赛德斯-奔驰品牌使命
“The enduring passion to built the best car makes Mercedes-Benz the leading brand, unique in quality, innovation and fascination.”
保时捷品牌的市场定位和竞争优势
保时捷品牌的市场定位和竞争优势保时捷是一家享有盛誉的豪华汽车制造商，以其卓越的工艺、高品质的产品和独特的品牌价值而享有全球声誉。
本文将重点探讨保时捷品牌在市场上的定位和竞争优势。
一、品牌定位品牌定位是保时捷在消费者心中的独特地位和形象。
保时捷的品牌定位可以概括为以下几个方面：1. 高端豪华：保时捷以其独特的设计风格和卓越的性能，成为了豪华汽车的代表品牌之一。
其产品线覆盖了从轿车到跑车的多个细分市场，满足了不同类型消费者的需求。
2. 创新科技：保时捷始终注重技术创新和工程研发，在汽车领域取得了许多突破性的成果。
例如，保时捷是世界上第一辆配备可变涡轮增压器的量产汽车制造商，领先于同行业竞争对手。
3. 激情驾驶：保时捷的汽车设计以驾驶乐趣和激情为核心，为消费者提供了令人难以忘怀的驾驶体验。
无论是在赛道上还是在公路上，保时捷的汽车都能够带给驾驶者与众不同的激情享受。
二、竞争优势除了品牌定位，保时捷还拥有一系列的竞争优势，使其在市场上保持领先地位。
1. 品质和可靠性：保时捷坚持追求卓越的品质和可靠性，通过严格的品质控制和优质的制造工艺，给消费者提供了高品质的汽车产品和卓越的购车体验。
2. 品牌声誉：凭借着多年的历史积淀和持续的创新，保时捷确立了在豪华汽车行业的声誉和地位。
消费者对保时捷品牌的认可和信任，有助于其保持市场的竞争优势。
3. 全球化战略：保时捷采取了全球化战略，通过在全球建立销售网络和生产基地，拓展了其市场份额并降低了成本。
同时，保时捷还积极开拓新兴市场，如中国和新兴经济体，以寻求更多的增长机会。
4. 可持续发展：保时捷致力于可持续发展，积极研究和采用环保技术，推动可持续能源的利用，并努力减少对环境的影响。
这一使命不仅符合现代社会的环保需求，也使得保时捷在消费者心中赢得了更多的好感和认同。
小结：保时捷作为豪华汽车行业的领导者之一，凭借其独特的品牌定位和竞争优势，一直保持着市场的竞争优势。
不断追求卓越的品质和可靠性、追求创新科技、注重激情驾驶、全球化战略和可持续发展等方面，使得保时捷品牌更加吸引消费者的注意和喜爱。
保时捷SWOT分析
保时捷SWOT分析一.保时捷简介二.保时捷内部环境分析2.1保时捷优势分析2.2保时捷劣势分析三.保时捷外环境分析3.1保时捷机会分析3.2保时捷威胁分析四. 保时捷环境总结一.保时捷案例背景保时捷，德国品牌，创始人是费迪南德·保时捷。
在过去的100多年，作为汽车生产商，保时捷一直保持独立而且取得了巨大的成就。
2010年，在一场反向收购中，保时捷被迫被大众收购。
二.保时捷内部环境分析2.1保时捷优势分析1.产品研发创新能力强（1）.保时捷拥有超过50年的赛车经验，积累了很多技术特长。
“到目前为止，保时捷是赛车史上最成功的汽车生产商”。
（2）.保时捷雇佣了一些世界上最优秀的设计人才，持续研发前沿技术，这让竞争这很难模仿，并先后推出了5款产品：Boxste r, Cayman ,911, Paname ra, 和卡宴，。
2.产品质量位居汽车业前列保时捷将追求质量.工艺和设计的战略放在首要地位，2010年3月，J.D.Powerand Associ ates将保时捷在长期稳定性方面评为第一，并且评选范围涵盖美国地区的所有汽车品牌。
3.品牌效益好，拥有忠诚的品牌爱好者保时捷强调设计、研发和推广，从而保持其追求卓越的美誉，因为其的创新特征、杰出造型和欧洲血统，使得人们选择了它。
4.价格相对便宜，是“平民化”的超级跑车保时捷借助现有的技术以及继续研发的技术，使得它能以相对较低的价格带来更加值得信赖的表现。
相对于超级跑车，例如法拉利F XX，它的价格大概在50万美元，而与其接近的保时捷Yu rbo则要低10万美元左右。
5.多元化带来的成功在美国市场，运动型多功能汽车开始成为主流时，保时捷决定将其产品线延伸，采用多元化生产，该产品——卡宴在接下来几年都持续推动了保时捷的增长。
保时捷PEAP项目实效分析
保时捷PEAP项目实效分析PEAP项目，即保时捷企业活动计划（Porsche Enterprise Activity Plan），是保时捷公司为实现战略目标而制定的一项活动计划。
本文将对保时捷PEAP项目的实效进行分析。
保时捷PEAP项目在战略目标的实现方面取得了显著的成效。
该项目旨在提升保时捷品牌的价值，加强企业形象，并实现全球市场份额的增长。
通过PEAP项目的实施，保时捷成功地增加了在全球市场的市场份额，加强了品牌影响力，提升了消费者对保时捷产品的认可度。
PEAP项目还帮助保时捷实现了营业收入的增长，增加了企业利润。
保时捷PEAP项目在产品研发方面发挥了积极作用。
该项目重视创新与技术研发，不断推出新产品，提升产品竞争力。
通过PEAP项目的实施，保时捷开发出了一系列创新的汽车产品，如保时捷911、Cayenne和Panamera等。
这些产品不仅在设计、性能和质量上具备较高的水平，还符合市场需求，取得了良好的销售业绩。
PEAP项目的成功实施为保时捷产品的研发和推出提供了有效的支持。
保时捷PEAP项目在市场营销方面取得了显著成效。
该项目注重市场研究与品牌推广，通过不同的营销策略，在全球范围内提升了保时捷品牌的知名度和影响力。
保时捷通过PEAP项目的实施，频繁参与各类国际性赛事和展会，并与高档品牌和奢侈品牌进行合作，增加了产品的曝光度和知名度。
保时捷品牌的知名度的提升进一步促进了销售量的增长，实现了市场营销的目标。
保时捷PEAP项目也存在一些问题和面临的挑战。
项目周期长且投入巨大，对企业的财务和资源需求较高。
这对保时捷而言是一种重大的财务压力。
市场竞争激烈，保时捷需要不断创新和改进，以保持竞争优势。
保时捷在PEAP项目的实施中还需要面对不同国家和地区的法规和政策差异，项目的推进可能面临一定的困难。
保时捷PEAP项目在实现战略目标、产品研发和市场营销方面都取得了显著的成效。
该项目帮助保时捷提升了品牌影响力和市场份额，推出了一系列创新的产品，并通过不同营销方式提升了品牌知名度。
保时捷在中国市场的战略和发展计划
保时捷在中国市场的战略和发展计划保时捷（Porsche）作为全球知名的豪华汽车品牌，在中国市场一直具有广泛的影响力和高度的认可度。
本文将分析保时捷在中国市场的战略和发展计划，探讨其如何实现在中国市场的成功，并进一步展望其未来的发展。
一、市场背景和现状目前，中国是全球最大的汽车市场之一，中国消费者对豪华汽车的需求也在不断增长。
保时捷凭借其独特的品牌形象和丰富的产品线，在中国市场中有着强大的竞争力。
然而，在中国市场竞争激烈，包括奔驰、宝马和奥迪等世界知名品牌也纷纷进入中国市场，给保时捷带来了一定的压力。
二、保时捷在中国市场的战略为了在中国市场取得成功，保时捷制定了一系列战略措施来扩大市场份额和提高品牌影响力。
1. 产品策略：保时捷在中国市场推出了全系列产品，包括跑车、SUV和电动汽车等。
针对中国市场消费者的需求，保时捷设计出的产品更加豪华、舒适并且注重环保和智能化。
2. 市场定位：保时捷在中国市场明确了其高端豪华品牌的市场定位，将重点放在高端消费人群中，通过提供豪华汽车和个性化服务来满足他们更高层次的需求。
3. 渠道建设：保时捷在中国市场建立了庞大而完善的销售和服务网络，通过直营店、授权经销商和售后服务中心等多渠道，为消费者提供便捷的购车和售后服务体验。
4. 品牌营销：保时捷通过赞助体育赛事、艺术活动和慈善事业等多种方式，加强了品牌的宣传和推广，提高了品牌在中国市场的知名度和美誉度。
三、保时捷在中国市场的发展计划为了进一步加强在中国市场的发展，保时捷提出了以下发展计划：1. 深度定制化：保时捷将继续推动深度定制化服务，满足中国消费者对个性化的需求。
从车身颜色到内饰材质，消费者将有更多的选择空间，定制属于自己的专属豪车。
2. 加强创新技术：保时捷将在中国市场更多地推广电动汽车和智能驾驶技术。
随着中国政府对新能源汽车的支持，电动汽车市场潜力巨大。
保时捷将结合中国市场需求，推出更多绿色环保的电动汽车。
3. 拓展二线城市：除了一线城市，保时捷将加大对二线城市的市场开拓力度。
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【摘要】本文通过对某公司的典型案例进行分析，探讨了公司的市场定位、战略规划、品牌推广以及员工管理等多个方面。
通过分析，发现公司在市场定位方面存在一定的问题，需要进一步优化调整，并应加强员工培训和激励机制，以提升员工的绩效和忠诚度。
一、公司概况某公司是一家专业从事汽车销售的公司，成立于2005年，目前员工200余人，拥有10余家连锁门店。
公司主要经营品牌包括奥迪、宝马、保时捷等高端豪华车型，同时也拥有一些中低端车型。
公司自成立以来，一直致力于为消费者提供更好的购车体验和服务体验，积累了一定的市场口碑和知名度。
二、市场定位1. 市场需求随着汽车市场的快速发展，消费者对汽车品质和服务要求越来越高。
尤其是对于高端豪华车型的消费者来说，他们对于品质和服务的要求更为严格。
针对市场趋势和消费需求，某公司长期以来侧重于豪华车型的销售和服务，希望通过提供高品质、高性价比的汽车产品和服务，满足消费者的需求。
2. 市场竞争随着汽车市场的竞争日益激烈，各大汽车销售企业也在不断提高自身的服务水平和销售策略，以争夺市场份额。
在豪华车市场上，某公司主要的竞争对手为其他高端汽车品牌，如奔驰、宝马、保时捷等，这些品牌在国内市场上拥有相当大的市场份额和品牌知名度。
因此，某公司必须制定合理的市场策略，在市场竞争中保持竞争优势。
3. 市场定位通过对市场需求和市场竞争的分析，某公司主要的市场定位为高端豪华车市场，并侧重于提供具有高性价比的汽车产品和服务。
在市场竞争中，公司希望通过不断创新和提供优质的购车、售后服务，拓展市场份额和提高品牌知名度。
但是，由于市场需求和竞争环境的变化，某公司的市场定位需要进行进一步的优化和调整。
三、战略规划1. 目标设定某公司的战略目标是成为国内豪华车销售领域的佼佼者，并进一步扩大市场份额。
为达成这一目标，公司制定了一系列具体的计划和策略，如提高产品质量和服务水平、拓展销售渠道、开拓新的市场份额等。
保时捷企业战略分析
保时捷企业战略分析组长：林豪组员：邵卓洋、刘宇婷、程思思万丽君、万志南、李春辉二〇一三年十二月目录一、企业简介 (3)二、发展历程 (3)三、企业结构 (5)四、行业概况 (6)（一）本行业概况 (6)（二）相关行业概况 (8)五、企业战略与策略 (10)（一）公司层战略 (10)（二）业务层战略 (11)（三）营销策略 (12)六、企业机遇与挑战 (13)（一）企业机遇 (13)（二）企业挑战 (13)一、企业简介保时捷，德国汽车品牌，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。
其总部位于斯图加特市，由费迪南德·保时捷创建于1931年。
他同时也是大众汽车的创始人。
保时捷在创建之初只是一家以引擎设计、咨询和汽车设计为主要业务的汽车设计研究所。
而今已经成为德国汽车界的四大金刚之一，另外三个分别为奔驰、宝马、大众，他也是世界上知名度最高的高速汽车生产商之一。
保时捷的英文车标采用德国保时捷公司创始人费迪南德·保时捷的姓氏。
图形车标采用公司所在地斯图加特市的盾形市徽。
“PORSCHE”字样在商标的最上方，表明该商标为保时捷设计公司所拥有；商标中的“STUTTGART”字样在马的上方，说明公司总部在斯图加特市；商标中间是一匹骏马，表示斯图加特这个地方盛产一种名贵种马；商标的左上方和右下方是鹿角的图案，表示斯图加特曾经是狩猎的好地方；商标右上方和左下方的黄色条纹代表成熟了的麦子颜色，喻指五谷丰登，商标中的黑色代表肥沃土地，商标中的红色象征人们的智慧与对大自然的钟爱，由此组成一幅精湛意深、秀气美丽的田园风景画，展现了保时捷公司辉煌的过去，并预示了保时捷公司美好的未来，保时捷跑车的出类拔萃。
二、发展历程经典历史保时捷的汽车制造历史已逾百年，第一部以保时捷为名的汽车于1948年在奥地利完成。
这部具有历史意义的保时捷356是出自费利保时捷(Professor Ferdinand Ferry Porsche)的设计，并以他父亲所研发的大众金龟车(Volkswagen Beetle)为基础而打造出的梦想跑车。
保时捷在中国市场的战略和发展计划
保时捷在中国市场的战略和发展计划保时捷是一家享誉全球的豪华汽车制造商，其独特的设计和卓越的性能使其成为许多汽车爱好者的追求。
中国作为世界上最大的汽车市场之一，对于保时捷来说具有巨大的潜力和重要性。
在这篇文章中，我们将探讨保时捷在中国市场上的战略和发展计划。
首先，保时捷在中国市场的战略之一是定位于高端豪华品牌。
作为豪华汽车制造商之一，保时捷始终以卓越的品质和奢华的形象著称。
为了进一步巩固其在中国市场的地位，保时捷通过提供高端豪华汽车来满足中国消费者的需求，并与众多知名的豪华品牌竞争。
保时捷在设计、性能和品牌形象上的独特性，使其成为中国富豪和成功人士的首选品牌。
其次，保时捷在中国市场的发展计划之一是加大品牌推广和市场宣传力度。
保时捷通过广告、官方网站和社交媒体等多种渠道，积极扩大品牌知名度，并向消费者传达其独特的品牌理念和价值观。
保时捷还通过参与各种社会活动和赞助活动，提高品牌在中国市场的曝光度，增强消费者对保时捷的认知和好感度。
通过全面的市场宣传，保时捷将进一步巩固其在中国市场的领先地位。
此外，保时捷还将适应中国市场特点，推出量身定制的产品和服务。
中国消费者对于个性化的需求日益增长，保时捷意识到这一点，并推出了一系列针对中国市场的个性化定制服务。
通过与中国的合作伙伴和供应商合作，保时捷将为中国消费者提供独一无二的汽车选择，并满足他们对于豪华、个性和品质的追求。
这种定制化的策略将有助于进一步提升保时捷在中国市场的竞争力。
另外，保时捷还注重开拓中国内陆市场的潜力。
虽然中国的一线城市一直是豪华汽车品牌的主要市场和消费者集中地，但中国内陆地区的消费潜力也日渐增长。
保时捷通过在内陆城市建立经销商网络，增加产品销售点，积极拓展中国内陆市场的份额。
通过在内陆市场的发展，保时捷将进一步扩大其在中国市场的覆盖范围，实现更大的销售和市场份额。
总结起来，保时捷在中国市场的战略和发展计划包括定位于高端豪华品牌、加大品牌推广和市场宣传力度、推出量身定制的产品和服务，以及开拓中国内陆市场的潜力。
汽车企业多品牌策略分析
从 市场发展 的趋 势来看 ，越来越个性化 的需求将今
天的市场分 隔成 了比以往更多 的细分需求 ，而多品
牌 策 略 正 是 顺应 了 这 样 的 潮 流 而发 展 起 来 的 。
／２ １ ． ０ ２９／汽车工业研究 ／ ５
华 车市场销量冠军 。可见 品牌 的意义在于区分 ，区 分 的意义则在于满足消费者的不同需求 ，并在他们
心 中建 立 这 种 区分 。 目前 我 自主品 牌 车 企 推 行 多 品 牌 战 略 ，很 大
程度上也与其遭遇 “ 品牌天花板”有关 。品牌 问题
一
资源 ，多品牌策略已经成 为世界汽 车市场竞争采用
量 、性能满足消费者效用可靠 程度 的综 合体 现 ，凝Байду номын сангаас着企业文化内涵 ，决定和
影 响 产 品市 场 结 构 与 服 务 定 位 。 品 牌 的 意 义就 在 于 区分 ，而 区 分 的 意 义 则 在 于 满 足 特 定 消 费 者 特 定 的需
瑞 、奇 瑞 、威 麟 和 瑞 麒 ４ 品牌 ，我 同 个
壑到
佳厦
关键
多品辉策
汽车
企 、 韭
随 着 广 汽 本 田公 司 推 出 品 牌 “ 理 念 ”和 东 风 日产 公 司 “ 辰 ” 品牌 的推 启
，
策 略 是 现 代 市 场 营 销 的 核 心 ，从 功 能 看 ， 品 牌 是 产 品 的 标 志 ，更 是 产 品 质
以及 奇 瑞 公 司 将 旗 下 产 品划 分 为开
汽车生产企业 已经全面步人多品牌策略
竞 争 的 新 时 代 。如 何 合 理 开 发 、建 构 和
保时捷PEAP项目实效分析
保时捷PEAP项目实效分析1. 引言1.1 项目背景保时捷PEAP项目是保时捷汽车公司在全球区域推广战略下的一个重要举措，旨在提高品牌知名度和市场份额。
随着全球汽车市场竞争日益激烈，保时捷PEAP项目成为公司加强市场营销和品牌推广的关键项目。
通过在各个市场推出定制化的活动和营销策略，保时捷PEAP项目不仅能增加消费者对品牌的认知度，还能提升销售业绩和客户忠诚度。
保时捷PEAP项目的实施意义重大，不仅对保时捷汽车公司的市场地位和品牌形象有着直接的推动作用，还能带动整个汽车行业的发展。
作为汽车行业的领头羊，保时捷PEAP项目的成功与否将直接影响整个行业的竞争格局和发展方向。
对保时捷PEAP项目的实效进行深入分析，能够为企业决策提供重要的参考依据，同时也对行业发展具有积极的推动作用。
1.2 研究目的研究目的是对保时捷PEAP项目的实效进行深入分析，评估项目是否达到了预期的效果和目标。
通过分析项目的实际执行情况和效果，找出项目实施过程中存在的问题和不足之处，探讨如何提高项目的效率和效果。
借助实效分析的结果，为项目的未来发展提供参考和建议，帮助项目取得更好的成果和效益。
研究目的旨在帮助公司进一步了解和优化保时捷PEAP项目，实现项目的持续发展和成功实施。
通过对项目的实效进行全面细致的评估和分析，更加科学地指导和支持项目的改进和优化，不断提升项目的价值和影响力，达到更好的经济和社会效益。
研究目的旨在推动保时捷PEAP项目朝着更加健康和可持续的方向发展，实现项目的战略目标和使命，为公司的长远发展和成功奠定坚实的基础。
1.3 研究意义保时捷PEAP项目是一个重要的企业战略项目，对于企业发展具有重要意义。
通过对PEAP项目的实效分析，可以更加深入地了解项目的运行情况和效果，为企业未来的决策提供重要参考。
实效分析结果还可以帮助企业发现问题、改进工作方式，提高项目的执行效率和效果，从而实现企业战略目标。
研究PEAP项目的实效还具有一定的理论意义。
保时捷在中国市场的战略和发展计划
保时捷在中国市场的战略和发展计划近年来，中国市场对于全球豪华汽车品牌而言，已成为重要的增长点。
作为一家享誉全球的豪华汽车制造商，保时捷对于中国市场的战略和发展计划显得尤为重要。
本文将探讨保时捷在中国市场的战略布局、市场发展情况以及未来发展计划等方面，旨在揭示保时捷在中国市场的成功之道。
一、战略布局和市场发展现状保时捷作为一家跨国汽车制造商，早在上世纪80年代便进入了中国市场。
当时，中国市场主要的豪华车消费者层面较窄，以政府官员、外商和富豪为主。
鉴于中国经济飞速发展，保时捷积极调整战略，以满足不断扩大的市场需求。
保时捷在中国市场的战略布局可分为以下几个方面：1.产品线扩展：保时捷不断引入各类车型，从经济型入门级跑车到高端豪华SUV，从千禧世代到资深车迷，提供满足不同需求的车型选择。
2.特别版限量车型：保时捷独特之处在于推出限量版车型，以满足中国市场对独特和奢华的追求。
这些特别版车型在中国市场备受追捧，成为保时捷在中国的品牌形象和市场占有率的重要推动力。
3.品牌合作和定制服务：保时捷与中国众多著名奢侈品牌进行合作，如劳力士、华为等，以提高品牌价值和知名度，同时为中国消费者提供更多个性化和定制化服务。
如今，保时捷在中国市场的发展可谓取得了长足的进步。
中国消费者对品牌的认可度和忠诚度越来越高，销售额不断攀升，成为保时捷全球市场最为重要的增长引擎之一。
二、未来发展计划尽管保时捷在中国市场取得了巨大成功，但公司并不满足于现有成就，更加注重未来的发展，并制定了一系列的发展计划。
1.加速本土化：保时捷计划进一步加大对中国市场的本土化布局，包括扩大在华的生产规模和增加本土供应商合作。
通过本土化生产，以及与当地合作伙伴的紧密合作，保时捷将能够更好地满足中国消费者的需求，并更快地推进新产品的引入。
2.继续丰富产品线：保时捷将继续致力于拓展产品线，在中国市场推出更多全新车型。
尤其是豪华SUV和电动汽车等领域，保时捷将加大投入，满足消费者日益多样化和个性化的需求。
Case Porsche--企业战略管理 保时捷案例分析
2014-2015学年第二学期企业战略管理小组作业学院 管理学院专业 工商管理班级 12级四班成员 宏嘉雯叶敏仪张洁惠张思婷陈柏伦陈文杰 指导教师 何琼隽Q:How will Porsche’s strategy change under Volkswagen ownership?Individual responsibilities:•Business-Level Strategy—陈文杰•Competitive Rivalry and Dynamics—张思婷•Corporate-Level Strategy—宏嘉雯•Strategic Acquisition and Restructuring—陈柏伦•Global Strategy 200—叶敏仪•Cooperative Implication for Strategy—张洁惠•Business-Level Strategy—陈文杰This part has not been finished yet.•Competitive Rivalry and Dynamics—张思婷•Competitive Rivalry and Dynamics •During a reverse takeover in 2010, Porsche was forced to hand over its keys to V W. But always being a leading racecar brand, Porsche had its own specialstrategy before purchased by V W. After Ferdinand Porsche opened an officewhose original business is “engineering and consultation on engine andvehicle design”, the company, did not have to wait long for contracts to buildvehicle for German manufacturers such as Auto Union, Zündapp, NSU, andWanderer. And after that the company designed and sent into massproduction the "Ur Beetle"-the first V W" Bug".•Porsche was a powerhouse in racing, collecting victories in virtually all major racing events throughout the world. Also in its efforts to provide variety inboth design and price, it always met consumers’ demand.•As it was for most automakers, the economic climate beginning in2007 was challenging for Porsche. Oil prices were at record highs, so Porsche had tore-engineered many of its offerings to provide (relatively) higher gasolineefficiency. In order to maintain its market in the US, something has to bechanged. If the 2020 CAFE policies are enforced, it simply won't be able to sell cars in the US.•Now after this, it is necessary to have a competitor analysis, which is the first step the firm takes to be able to predict the extent and nature of its rivalrywith each competitor. Competitors tend to agree about the differentcharacteristics of individual markets that form an industry. So if thecompetitor wants to take place of the company, they may use thesecharacteristics to make difference in the whole industry. Companies including BMW, Nissan, and GM have each produced one or two cars comparable inprice and performance to the Porsche line, but their offerings do not present the prestige or variety of Porsche's emblem or full lineup. This owe to itsoriginal strategy to won consumers’ loyalty. Despite this, Porsche's greatestchallenge would appear to lie in the impending CAFEregulations----regulations that could spell an end to Porsche sales in itsnumber one market, the US.•As the competitors in the US has almost innovate their manufacturing technology wanting to provide higher gasoline efficiency, Porsche has also put•forward some methods to overcome this challenge. Porsche largely generates innovative technologies through its racing programs. With over 5O years of racing experience, Porsche has accumulated a wealth of technologicalexpertise and employs some of the brightest engineering mind sin the world.Porsche has consistently developed class-leading technologies thatcompetitors find difficult to imitate.•Market commonality and resource similarity influence the drivers (awareness, motivation, and ability) of competitive behavior. In turn, the drivers influence the firm’s competitive behavior, as shown by the actions and responses ittakes while engaged in competitive rivalry.•Awareness, a prerequisite to any competitive action or response taken by a firm. Porsche aware itself has already losing part of the US market because of the CAFE policies.•Motivation, which concerns the firm’s incentive to take action or to respond to a competitor’s attack, relates to perceived gains and losses. After thisPorsche has realized that other competitors will take action to take place its market shares, then products of its has change form and also improve itstechnology of manufacturing.•The price range and performance varies greatly among the five model lines and their respective trim levels. Boxster, Cayman, and 911 models targetsport car enthusiasts, whereas Panamera and Cayenne target luxury vehicle and SUV market segments, respectively. Each model not only meets but with additional sports performance, exceeds the standards of their respectiveautomobile class. In addition to the five production models, Porsche alsomanufactures track-ready race-cars. Taken together, Porsche's modelofferings provide a wide selection for many needs and different stages of life.•At the corporate level, VW is charged with becoming the "leading automotive group globally." VW's Strategy 2018 sets forth the roadmap to achieve this goal using its unrivaled distribution capabilities, best-in-class manufacturing and technology, and superior quality. Best practices are leveraged across brands, and purchasing, production, and distribution synergies develop as brands work together.•An organization’s size affects the likelihood it will take competitive actions as well as the types and timing of those actions. Large firms are likely to initiate more competitive actions along with more strategic actions during a given period. This acquire the rapid changes in strategy of Porsche.•So, after entering VW, Porsche needs to meet the demand of the new corporate-level strategy. Changing its old consumers orientation strategy, the Porsche brand will play a key role within the VW family in various globalmarkets. VW's executive team plans to fully integrate the Porsche brand into the group by the end of 2011 via a mufti-stage transaction. It is expected that Porsche will contribute to the group synergy and help other group brandsimprove in innovation, manufacturing, and quality by sharing technology,research and development, components, and platforms. Product lineextensions are planned to produce new Porsche vehicles that will meetemerging customer demands in various markets. Production goals are aimedat increasing Porsche production from 80,000 units to 150,000 units annually within five years. VW's distribution network will be leveraged to introduce the Porsche brand into new markets.•An organization’s size affects the likelihood it will take competitive actions as well as the types and timing of those actions. Large firms are likely to initiatemore competitive actions along with more strategic actions during a givenperiod. This acquire the rapid changes in strategy of Porsche.•When economy goes down, consumers turned to smaller, fuel-efficient compact cars and hybrids. But in2008 U.S-centric automakers were caught with lots of gas-guzzling sports utility vehicles and pickup trucks. So Porsche really need to get thischance to beat its competitors. This company needs to bolster their fuel-efficiencyofferings and are under pressure to increase the overall fuel efficiency of their products.•Corporate-Level Strategy—宏嘉雯Overview:For the purpose of answering the question above, here I present the diversification strategies before and after the acquisition by VW Group, and make comparison in drawing conclusion. Regarding the before part, diversification strategies identified in this case will be described in connection with the theory in chapter 6–-corporate-level strategy. And in the after part,statement of the changes will be listed as 6 points.BeforeLevel of DiversificationPorsche has been carried out a low level of diversification strategy in history that a dominate business--luxury car manufacturing and selling, contributes 70%-90% to its total income. Focusing on automobile industry, Porsche is capable to provide superior products and service to its customers as it’s mentioned in section Product Quality and Innovation in the case. Besides, the five models with a combined total of 40 different trim levels, mostly, are highly related and within the same industry. By implement low level of diversification strategy, Porsche lower its risk in the market, because the luxury car industry that it has developed for more than 100 years built a strong industry barrier for new comers, including the aspect of capital, technology, reputation and experiences etc. Additionally, managing a few business lines are much easier due to the economies of scale and efficiently use their resources. Fewer challenges exist.Reasons of diversificationWhen it comes to the reasons of diversification, the major diversification that Porsche has developed is five models with a combined total of 40 different trim levels. Reasons are listed by the following:1. Economies of scope, increase total sales and reduce the costs, as we seen in the exhibit 2A and 2B,Porsche has enjoyed record sales and profit after the introduction of Cayenne.Sharing activities, by using the same assembly line and IT program from a subsidiary of Porsche—MHP, also shares the core engineering technology.Market power, in order to compete with other luxury car brands, such as Lamborghini, Audi, and Mercedes-Benz and expand market shares.2. Low performance, the flat sales of the sport car led to the launch of Cayenne.3. Tangible resources, the acquisition of MHP, aimed to be the IT resource supporting Porsche’s products.AfterChanges1. VW transferred Porsche’s expertise to assist other brands under the same group, begin with moving Porsche’s executives into key roles with other automotive brand.2. VW expected Porsche will contribute to the group synergy and help other group brands improve in innovation, manufacturing, and quality by sharing technology, research and development, components and platforms.3. VW plans to launch the Cajun, a smaller more fuel-efficiency version of Cayenne SUV.4. Small version of the Boxster will begin production by 2013.5. VW has seen the success of Porsche’s recent diversification and is looking for an even broader offering.6. By complying with VW’s Strategy 2018, Porsche brand would evolve from a focused approach to a broader brand of car segment. Porsche would no longer solely focus on its traditional target customer but would instead be forced to appeal to multiple consumer segments.ConclusionNow the corporate-level strategy applying in Porsche not only regarding the company itself but also take more concerns about other companies within the VW Group. Porsche are planned to share plenty of its so far advanced achievements to other brands, including technology, research and development, components and platforms, and even human resources. Otherwise, Porsche’s will be led to pursue a higher corporate-level strategy, and thus it might face more risk and challenges in the future or lose its fixed brand image in market. By complement subsidiaries’ advantages, this series of changes might be good for the VW Group, but whether there is anypotential risk or possibility that might harm Porsche’s future development would be hard to tell.•Strategic Acquisition and Restructuring—陈柏伦The reason for the failure of Volkswagen Porsche acquisitionExternal causes:1.By"public law"obstacles2.The financial crisis led to stock prices fell,sales decline,finally insolvent3.Bank supervision,enterprises involved in the business agent customers voteInternal reasons:1.Aggressive investment strategy.Bank loans to invest in stock options,stock prices bring huge investment gains Porsche,but also hidden a huge risk,in the process of acquisition neglectcan bear the cash flow and financial resources2.The imbalance of corporate governance in incentive and constraint.On the one hand is the high salary,enterprise executives overpaid.On the other hand,excessive reliance on CEO,Porsche family members and the management of his.Analysis:1.The establishment of the European acquisition of Porsche holding company, company properties change from the German domestic joint-stock company as a European Limited by Share Ltd,some German regulations may have been the elimination of obstacles.More success is how to avoid buying a luxury car to the high-end brand image caused by the destruction of the production car company.2.Good faith acquisition ：Disguised as a"White Knight"and as a joint public anti takeover alliance,won the German domestic and European market support,including the abolition of public law,but the hostile takeover market in two.The reasons for the success of a reverse takeover1.The financial crisis led to stock prices fell,sales decline,finally insolvent2.The key of saving Porsche : two family talks3.The acquisition conditions:Porsche shareholders to increase5000000000 euros;for the acquisition of Porsche this transaction financing,the Boardapproved the sale of 135000000shares of preferred stock.The outlook for the future：The public and Porsche will be merged into an annual output of6400000 cars,more than 400000 employees of the new auto group.To maintain growth,will overtake Toyota in2018, being the world's largest car pared with the Porsche takeover,reverse takeover makes the public's brand value has been hitherto unknown promotion,is conducive to the introduction of Porsche innovative profit model;and Porsche as Volkswagen's brand, also please debt quagmire,rebirth,get public support and strong capital market.•Global Strategy 200—叶敏仪Global StrategyInternational Business-Level strategyInternational business-level strategies are usually grounded in one or more home-country advantages.Research suggests that there are four determinants of national advantage:factors of production;demand conditions;related and supporting industries;and patterns of firm strategy,structure,and rivalry. International Corporate-Level strategyThere are three types of International corporate-level strategies: multi domestic strategy,global strategy and transnational strategy.VM and GM,employ a transnational strategy by modifying current models according to the demands in international regions.Porsche,however,employs a global strategy whereby it offers the same models for the whole world.Porsche has always expanded to international markets exclusively through exportation--a less expensive option as compared to green field ventures or establishing new bases of operation. Inherent to multinational expansion are increasingly complex economic and political risks.Porsche’s strategy hedges against such complexity by focusing solely on exportation rather than manufacturing expansion,acquisition,and licensing.Since being acquired Porsche VW, Porsche changes the traditional development strategy,consistent with the VM's Strategy 2018.By complying with VM’s strategy 2018,the Porsche brand would evolve from a focused approach to a broader brand of car segment.Porsche would no longer solely focus on its traditional target customer but would instead be forced to appeal to multiple consumer segments.As such,Porsche faces the risk of diluting its brand,alienating its customer base, and potentially destroying its competitive advantage. Environmental TrendsWhen Porsche expand overseas markets,it resisted by the governments to resist, to some extent, restricted the Porsche strategy to stabilize and expand the market. From major markets in the US are primarily related constraints CAFE standard, the name of energy conservation and environmental protection slogans, the US government has developed CAFE standards (corporate fuel economy standards), to establish a non-tariff trade barriers to foreign countries.Given the possibility of CAFE regulation enforcement,Porsche has been diversifying its international scope.They believes china will be the largest consumer segment for Porsche within two or three years.Choice of international entry modeA strategic alliance finds a firm collaborating with another company in different setting in order to enter one or more international markets.Firms share the risks and the resources required to enter international markets when using strategic alliances. Porsche acquired new technology and expanded markets by strategic alliance.In 1999,Porsche bought a 49 percent interest in MHP.This vertical complementary alliance helped Porsche learn business techniques and technologies.Porsche also engages in alliances not requiring equity ownership,Concurrent with its launch of the Boxster in 1996,Porsche announced it would sub-contract production to non-German manufacturer for the first time.VM has 10 well-known brands currently: Volkswagen (Germany), Audi (Germany), Lamborghini (Italy), Bentley (England), Bugatti (France), SEAT (Spain), Skoda (Czech Republic), Volkswagen commercial vehicles (Germany), Porsche (Germany). VM has 68 wholly owned and joint stock companies in the world, with business areas, including vehicle development, production, marketing, logistics, service, auto parts, car rental, financial services, automotive insurance, banking, IT services and the like. VW expanded markets by acquisitions and strategic alliance.To comply with VW’s strategy,Porsche will change the entry mode.•Cooperative Implication for Strategy—张洁惠9. Cooperative StrategyCooperative Strategy usually means that firms collaborate for the purpose of working together to achieve a shared objective. Strategic alliances is a primary type of cooperative strategy, it’s becoming more and more common. Collusive strategies are the second type of cooperative strategies.9.1. Strategic AlliancesA strategic alliances is a cooperative strategy in which firms combine some oftheir resources and capabilities for the purpose of creating a competitive advantage. There are three major types of strategic alliances, which are joint venture, equity strategic alliances, and non equity strategic alliances.9.1.1 Equity Strategic AlliancesPorsche develops strategic alliances when it need to grasp the particular technologies. Porsche has forged partnership with other automakers which makes it keep the advantage on the cutting edge.Porsche especially develops an equity strategic alliances that it bought a 49 percent interest in Miseschke Hofmann und Partner (MHP). What’s more, It can provide more useful consultation for Porsche which make the impovement on processes. MHP’s contributions to the Porsche manufacturing process allow several manufacturing advantages, including the ability to produce the Cayenne, Carrera GT, and Panamera at the same plant and on the same line in Leipzip, Germany.VW acquired Porsche which was in order to gain the advantage of competition. It is certainly that Porsche and VW can gain the great advantage which was deep level communication of technique and capabilities in the international competition.9.1.2. Non equity Strategic AlliancesA non equity strategic alliances is an alliances in which two or more firms develop a contractual relationship to share some of their resources and capabilities for the purpose of creating a competitive advantage. The firm usually cooperates through a contractual relationship. And the sub-contract is the major type of non equity strategic alliances.Porsche makes the decision that it would sub-contract production of Boxster to a non-German manufacturer in 1996. Besides, Porsche built various engines and components in its main factory in Zuffenhausen, Finland an so on. Porsche made the contract with the Cayman/Boxster. As a result, they become Porsches’ factories. As Porsche was acquired of Volkswagen in 2010, Porsche cancels the contact with the other former factory. And thus, the factories of VW will play the roles of Porsche’ s factories.9.2.Business-level Cooperative StrategyA business-level cooperative strategy is the strategy which rely on competing in one or more product markets. There are several different types of the business-level cooperative strategy. They are Complementary strategic alliances(vertical and horizontal), Competition response strategy, Uncertainty-reducing strategy, Competition-reducing strategy.Porsche bought a 49 percent interest in MHP which was the typical vertical complementary strategic alliances case. It helps Porsche handle the new business techniques and technologies after it buys the shares of that company. After Porsche was under VW ownership, It will promote the share of excellent skills with other Brand in VW.9.3 Corporate-level Cooperative StrategyA corporate-level cooperative strategy is a strategy through which a firm collaborates with one or more companies for the purpose of expanding its operations. Diversifying alliances, synergistic alliances, and franchising are the most commonly used corporate-level cooperative strategies.Porsche once have a cooperation with Auto Union, Zundapp, NSU, and Wanderer by providing a excellent engineering and vehicle design.9.4 International Cooperative StrategyThe firms usually use cross-border transactions for purpose. The Statistics shows that the main market for Porsche is the international market, including United States, China, other European Countries and so on. Through the competition in international markets, Porsche’s performance in sale is better than only in the German market.。
保时捷营销策划方案
保时捷营销策划方案一.品牌背景保时捷（Porsche)，是德国大众汽车集团旗下的豪华汽车品牌，又叫波尔舍，总部位于德国斯图加特，是欧美汽车的主要代表，主要车型有911、Boxster、Cayman、Panamera、Cayenne、Macan。
1931年，保时捷成立于斯图加特，以生产高级跑车闻名于世界车坛。
其创始人费迪南德·波尔舍（同费迪南德·保时捷）是一位享誉世界车坛的著名设计师。
二.品牌现状1.我国汽车品牌现状合资品牌：国五国六切换呈现先升后降，提前收购未来人群.中国品牌：合资品牌促销行为对中国品牌有一定冲击力，中国品牌在国六前促销刺激效果甚好豪华品牌：平稳切换，在整体车市处于下降情况下，继续保持向上增加2.保时捷macan现状3.保时捷macan产品力分析动力搭载2.0T发动机，最大马力252匹，峰值扭矩为370N·m，操控上的表现很容易让你沉溺在保时捷的驾驶魅力之中。
操控与动力是Macan主打的最大卖点，不夸张的说，Macan的出现为这个级别的性能SUV设定了新的标准。
虽然说选装价格并不便宜，但标配的配置同样十分丰富，这让不少消费者都能根据自己的喜好来选装或者裸提来完成自己的保时捷梦。
三.swot分析及竞争分析优点：外观时尚动感，高端大气上档次，空间宽敞，内饰做工优秀，操控性能好，安全系数高.缺点：油耗严重，保养日常维修费用高，对机油消耗过大，后排空间相对较大2.竞争分析保时捷竞争对手众多，国外大品牌都是其竞争对手如奔驰宝马丰田本田他们市场占有率高有着忠实的客户；品牌形象及其定位成功明确具有较强号召力.四.市场营销目标把产品的价值和实惠让利于消费者的价值营销理念，也改变了汽车营销中通过大幅降价来吸引消费者的形式，从而让每一种车型都具有较高的保值率，令车主感到物有所值……种种营销方式的配合之下，消费者对于保时捷品牌的信任度大幅提升，从而使经典的百年汽车老品牌保时捷，拥有了与时俱进的竞争力，更培养了一大批忠实于品牌的消费者。
案例分析大赛 参考案例
首届上海海事大学商业案例分析大赛参考案例1.Apple的成功之道从iMac到iPod再到如今风靡全球的iPhone，苹果一次次震惊世界，苹果的产品总是给人以不同的感觉，时尚，简单，一体，人性化等,虽然不似微软，诺基亚占有极高的市场份额，但苹果依旧制造了一大批“果粉”，是什么让苹果这样一个原本市场份额不高的公司备受世人推崇。
让我们从公司的理念这个角度探索Apple的成功之道。
2.星巴克星巴克成立之初以经营咖啡豆作为自己的业务，然而舒尔茨进入星巴克后，他受到一次在意大利的出差时的启发，不同于同领域的竞争对手，他认为精选咖啡有着比速溶咖啡更远大的市场，在美国取得巨大成功后，舒尔茨将目光瞄准了世界上最大的市场—中国。
但是面对中国这样一个茶文化积淀很深的国度，并且以速溶咖啡和罐装咖啡为主的咖啡消费模式的一个市场，再去copy在美国以精选咖啡的模式来打开封闭的中国市场是不现实的，睿智的舒尔茨将咖啡打造成一种时尚，一种生活态度，更关键的是为现代人提供家和公司外的第三空间，一个舒适的社交场所，让我们来看看舒尔茨是如何成功的。
3.北京易得方舟信息技术有限公司于 1999年 9 月3 日由清华大学学生创建，是国内第一家由在校大学生停学创业、吸引风险投资创办的互联网高科技公司。
本着源于校园，服务学生的创业理念， FanSo在短短的4个月里迅速成长为中国教育网内最大站点。
1998年12月15日，清华大学16号宿舍楼519活动室里，20来岁的刘颖靠一台老式的PC机、一份网民的热情和一些闪烁不定的想法，开通了他的个人网站“化云坊”。
仅用6个月的时间，它一跃成为教育网内最大的个人网站之一。
然而，就在易得方舟踌躇满志之时，2000年6月，IT企业在纳斯达克跳水，互联网的冬天降临。
易得方舟遭遇了资本的无情，两周内，风险投资撤走。
2000年底，易得方舟经历着它最艰难的时期。
先是人事震动，5个核心人物走了3个：马云走上了职业经理人的路；陈曦另立山头，办了一家技术公司；童之磊在做他认为具有“史诗”意义的出版革命。
保时捷汽车品牌定位与市场策略案例分析
保时捷汽车品牌定位与市场策略案例分析保时捷是德国著名的豪华汽车品牌，以其卓越的工艺、卓越的性能和独特的设计而闻名于世。
本文将对保时捷汽车品牌的定位和市场策略进行案例分析，探讨其成功的原因。
一、品牌定位保时捷品牌的定位可概括为“奢华运动”，它将豪华和动感结合得淋漓尽致。
保时捷的产品既具有顶级的奢华感，又具备卓越的驾驶性能，使得用户可以同时享受到舒适和激情。
这种独特的品牌定位使保时捷在豪华汽车市场上独树一帜，获得了广泛的认可和好评。
二、市场策略1. 产品策略：保时捷始终坚持高品质和创新的产品开发。
他们不断推出新款车型，引领行业潮流。
同时，保时捷还注重细节，追求工艺的极致完美。
这种追求卓越的态度为保时捷树立了品质的形象。
2. 定价策略：保时捷的定价策略非常高端，以确保其产品的独特性和独特性。
保时捷汽车的价格普遍较高，但它们代表了顶级奢侈品的象征。
这种高定价策略进一步突出了保时捷作为奢华品牌的地位。
3. 渠道策略：保时捷通过建立全球的专属经销商网络来销售其产品。
这些专卖店的选址非常精准，通常位于奢侈购物区或高级商业中心。
这种精心设计的渠道策略不仅可以提高产品的可见性和知名度，还能为消费者提供更好的购买体验。
4. 市场推广策略：保时捷通过赛车运动等各种形式的赞助活动来提升其品牌形象。
保时捷参与了多项顶级赛事，如勒芒24小时耐力赛和一级方程式赛车等。
这些赛事不仅能够展示保时捷汽车的性能，还能够向全球观众展示其品牌价值。
三、成功原因保时捷汽车品牌的成功源于以下几个方面的因素：1. 强大的品牌价值观：保时捷始终坚持技术创新、卓越品质和独特设计的理念。
这种品牌价值观使得保时捷成为了卓越和激情的象征，吸引了一大批追求豪华和动感的消费者。
2. 精准的市场定位：保时捷将豪华与运动相结合的品牌定位成功地满足了消费者的需求。
他们的产品不仅给人以尊贵感，还能够提供极致的驾驶体验。
这种精准的市场定位使得保时捷在竞争激烈的豪华汽车市场中脱颖而出。
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保时捷企业战略分析组长：林豪组员：邵卓洋、刘宇婷、程思思万丽君、万志南、李春辉二〇一三年十二月目录一、企业简介 (3)二、发展历程 (3)三、企业结构 (5)四、行业概况 (6)（一）本行业概况 (6)（二）相关行业概况 (8)五、企业战略与策略 (10)（一）公司层战略 (10)（二）业务层战略 (11)（三）营销策略 (12)六、企业机遇与挑战 (13)（一）企业机遇 (13)（二）企业挑战 (13)一、企业简介保时捷，德国汽车品牌，是世界上最大的特种汽车制造商，德国著名的跑车生产企业。
其总部位于斯图加特市，由费迪南德·保时捷创建于1931年。
他同时也是大众汽车的创始人。
保时捷在创建之初只是一家以引擎设计、咨询和汽车设计为主要业务的汽车设计研究所。
而今已经成为德国汽车界的四大金刚之一，另外三个分别为奔驰、宝马、大众，他也是世界上知名度最高的高速汽车生产商之一。
保时捷的英文车标采用德国保时捷公司创始人费迪南德·保时捷的姓氏。
图形车标采用公司所在地斯图加特市的盾形市徽。
“PORSCHE”字样在商标的最上方，表明该商标为保时捷设计公司所拥有；商标中的“STUTTGART”字样在马的上方，说明公司总部在斯图加特市；商标中间是一匹骏马，表示斯图加特这个地方盛产一种名贵种马；商标的左上方和右下方是鹿角的图案，表示斯图加特曾经是狩猎的好地方；商标右上方和左下方的黄色条纹代表成熟了的麦子颜色，喻指五谷丰登，商标中的黑色代表肥沃土地，商标中的红色象征人们的智慧与对大自然的钟爱，由此组成一幅精湛意深、秀气美丽的田园风景画，展现了保时捷公司辉煌的过去，并预示了保时捷公司美好的未来，保时捷跑车的出类拔萃。
二、发展历程经典历史保时捷的汽车制造历史已逾百年，第一部以保时捷为名的汽车于1948年在奥地利完成。
这部具有历史意义的保时捷356是出自费利保时捷(Professor Ferdinand Ferry Porsche)的设计，并以他父亲所研发的大众金龟车(Volkswagen Beetle)为基础而打造出的梦想跑车。
从第一部保时捷356的诞生，到1965年356停产为止，全世界总共售出七万八千部保时捷356，因而奠定了保时捷在跑车界的地位。
自第一部356问世后，便赢得1948年的印斯布洛克车赛(Innsbruck City Race)的冠军，为保时捷写下了第一页赛车史，其后更是在赛车场上创下无数的佳绩。
保时捷911的诞生，更是狂捲了车界，这部车史上最受欢迎的科技跑车，至1963年起至今，不但是车款延续最久的跑车，其欢迎程度也可比美大众金龟车，在严格的造车要求下，除了保持完美的标准，保时捷仍将继续纯种跑车的传统。
在费利·保时捷的带领下，保时捷公司在跑车市场稳定扩展，356、911都成为无可取代的经典车款，并陆续衍生系列车款，以领先的跑车科技、突出的设计、体贴的安全设计、智慧型配备和无与伦比的驾驶乐趣，奠定保时捷个性跑车的稳固碁石，并成为保时捷所坚持的跑车传统。
费利·保时捷一直主张将赛车的成功经验，应用于道路版跑车上，并在1972年将保时捷公司转型成为公开上市公司。
在保时捷预想收购大众过程中，德国州政府抵制主要措施表现在四个方面：第一，1960年7月，《大众法》的颁布，规定涉及公司收购等重大事项时，需要获得80%的多数票才能通过，该法等于保护下萨克森州政府永远拥有否决权。
这一原本处于国家和劳工利益考虑的法案，却对保时捷的收购产生了很大的影响。
第二，2008年6月，追加投资五十万大众股票，界估算，该股约耗资9200万欧元（约合1.42亿美元），这使得保时捷想要持股80%的比例遥无可期。
第三，2008年9月，政府颁布了新《大众公司法》规定第二大股东下萨克森州政府仍然具有一票否决权，公司的重大决议需经过超过80%+1股的多数通过。
根据此规定，即使保时捷持有大众股份提高到50%仍然不能享有单独经营的决策权。
第四，2008年9月，保时捷向国有复兴银行信贷银行申请贷款弥补资金缺口，而州长乌尔夫却立刻出来大泼冷水，扬言：“要国家救助一家靠着衍生品金融业务发财的公司简直荒唐之极。
”至此，保时捷有全面收购大众策略改为与其合并，以求自保。
大众汽车集团在2012年7月4日宣布，已与保时捷达成一致，将以44.6亿欧元（约合55.8亿美元）与1股普通股的代价，换取保时捷50.1%的股权，合并计划将在8月完成。
届时，保时捷股权将全部收归大众汽车集团所有。
这次全面收购了保时捷控股公司以及保时捷汽车公司。
保时捷也从“同宗不合体”两家公司，变为大众盈利业务。
到2012年大众集团两次收购保时捷100%股权，并在2009年80亿欧元收购保时捷拍下跑车业务。
保时捷成为大众集团盈利业务，大众接获保时捷汽车销售业务。
保时捷跑车的科技和品牌优势也是大众看好保时捷的原因之一，毕竟他们都出自费南迪·保时捷之手。
保时捷作为世界级的汽车公司，在被收购后，依然会保持强劲的势头。
不同于其他品牌的收购，保时捷在被收购前就是一家强势的汽车公司，而且在收购后可以再增加跑车业务的盈利份额，在布加迪，兰博基尼之后，保时捷成为大众最重要的跑车品牌。
据相关数据显示，保时捷的全球销量在上一财年的基础上增长了21%，达到了116,978台。
营业额达到了109亿欧元，相对于2010年同期增长了18%。
运营利润也在2010年的16.7亿欧元基础上增加到了20.5亿欧元，增长了22%，销售运营回报率达18.7%。
与去年同期相比，保时捷现金流成功增长了17%，达到了24亿欧元。
三、企业结构自保时捷被大众收购之后，保时捷的发展改变了传统的战略，与大众“2018战略”保持一致。
原来采用的是全球战略，即在全球提供相同的产品，通过出口而进行国际化扩扎，而不是进行生产扩张，并购及授权许可。
现在进入大众以后，保时捷与大众旗下其他品牌，相互协调发展，使大众成为全球领先的汽车公司。
通过多阶段的发展，保时捷逐渐融入大众的大家庭中，从技术产量到产品多元化，保时捷推动大众实现其目标，也进一步加快自己多元化发展的脚步。
保时捷企业组织结构属于职能型结构，是一种传统普遍的组织形式，有一位CEO和其他员工组成，设置职能型管理者，进行职能分工。
其优点在于：1、专门化：专业化的分工促进了每一职能领域的知识共享，可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动。
2、集中化：决策的制定权在职能型员工手中，以降低每一个组织职能的成本，实施成本领先战略。
并且，集中化的员工可以确保某一职能成本进一步降低，不会反过来影响其他职能的水平。
3、规范化：每部门支付者一种类型的业务活动，具有为员工制定的高度规范化的规则和程序，有利于员工的培训交流，从而技术水平得到提高4、整合性：利用职能型结构实施整体的成本领先和差异化战略。
成本领先注重生产和制造过程，而非成品变化，而差异化注重营销和新产品研发非生产制造过程，组织结构具有一定的灵活性，才能同时在既定的时间里完成。
局限性：1、各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人员的培养。
2、由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响整体目标的实现。
四、行业概况（一）本行业概况德国是世界上汽车制造强国，奔驰、宝马老少咸知，大众、奥迪、保时捷有口皆碑。
在全球中高档汽车市场上，德国汽车品牌占有重要地位，迈巴赫、宾利更成为身份高贵的象征。
一说到德国汽车，人们首先想到的是安全、舒适、节能、环保、美观、耐用。
汽车工业之所以能以较多的优势领先于其他产业，长期保持德国第一产业地位，展现超群的实力和强劲的发展势头，其发展特点值得关注。
首先，德国汽车生产企业高度重视研发，努力提高核心竞争力。
在最近10年间，德国汽车工业研发投入高达约2000亿欧元。
德国工业领域28%的研发人员从事汽车的研发工作，而汽车工业九分之一的员工供职于研发部门。
德国汽车工业平均每十天就有一项专利产生，每年获得的专利3650项，是名副其实的世界冠军。
所有这些都确保了德国汽车工业在全球的技术领先优势，凸现了德国汽车工业在德国经济中的核心地位。
德国汽车工业研发工作的重点是提高汽车质量、改善安全性能、降低能耗。
德国汽车工业正着力进行新一代混合动力发动机技术和替代燃料的研究，旨在提高发动机性能、减少二氧化碳等有害气体排放及噪音污染，适应环保、节能的大趋势和要求。
同时不断推出新式车型开发和挤占市场。
为实现这些目标，德国汽车公司不断加大投资力度，比如大众计划在2012-2016年投资327亿欧元开发新品，冀通过新技术至少降低30%的生产成本。
大众将向在华合资企业注资140亿欧元。
其次增加投入进一步巩固其全球主要汽车生产国的领先地位。
第三，不断提供汽车电子技术含量。
目前汽车电子技术含量在整车的比例约为40%。
现在的高档汽车身上，电子和电器部分已占到汽车价值的一半。
目前在德国境内运行的汽车中安装卫星定位导航系统已经比较普遍，新车中安装导航系统的比例迅速上升。
根据欧盟要求，德国生产的汽车今后都要安装紧急呼救系统，一旦发生事故或故障，司机启动车内呼救信号，即可通过卫星传播到最近救助站点，从而得到最快捷救助。
所以德国汽车在国际汽车市场非常有竞争力。
德国消费者对于汽车的消费欲望也非常强。
根据德国国际汽车制造商协会(Association of International Motor Vehicle Manufacturers ，VDIK)1月5号公布的数据显示，2009年12月德国新车销量为215,400 辆，同比下跌4.7%。
受益于德国政府出台的旧车报废补贴，2009年全年德国新车销量为381万辆，同比上涨了23%，是德国过去18年来最大的一次涨幅。
2010年12月德国销量同比上涨7%，至23万辆。
2010年德国汽车总销量达292万辆。
受益于德国经济迅速恢复，12月德国商用车销量同比上涨37%，至26,500辆。
2011年德国汽车市场共售出3,697,290辆新车，相比2010年增长9.9%；其中乘用车售出了3,173,634辆，增长8.8%。
在欧债危机和欧洲市场整体缩水的大背景下，2011年德国汽车市场表现比很多人预期的要平稳的多；相比其他欧洲发达国家来说，德国市场显得相对稳定和积极，这反应了德国经济发展稳固，和其在欧洲市场属于“中流砥柱”的地位。
2012年德国汽车销量为308万辆。
2012年12月，德国轻型车的新车注册量为204,330辆，同比下滑16.4%，这导致2012年全年销量只有308万辆，较2011年的317万辆同比下跌约2.9%。