人力资源流动管理的特点和要素.doc

合集下载

人力资源结构分析

人力资源结构分析人力资源是一个组织中最重要的资源之一，对于组织的发展和竞争力起着至关重要的作用。

因此，进行人力资源结构分析是组织管理中必不可少的一部分。

本文将从人力资源结构的定义、人力资源结构分析的重要性以及常用的人力资源结构分析方法等方面展开，旨在帮助读者更好地理解和应用人力资源结构。

一、人力资源结构的定义人力资源结构指的是组成一个组织的成员在各个岗位上的数量、质量、层次、结构和组织内部的关系等各种要素的总和。

它决定了组织的能力、效率和生产力水平。

一个合理的人力资源结构可以有效地支持组织达成目标，提高组织的竞争力。

二、人力资源结构分析的重要性1. 实现组织战略目标：人力资源结构分析可以帮助组织了解当前的人力资源状况，从而确定适合组织战略发展的人力资源结构。

通过确保人力资源的匹配度，组织可以更好地实现战略目标。

2. 优化人力资源配置：有了人力资源结构分析的结果，组织可以识别出人力资源的短缺和多余，从而合理调整人力资源的分配和配置。

这样可以避免浪费人力资源，并使其在最需要的地方发挥更大的作用。

3. 充分发挥员工潜力：通过人力资源结构分析，组织可以了解员工的技能、经验、能力等情况，并根据其个人特点和优势进行合理的配置和发展。

这样可以激发员工的工作激情，充分发挥员工的潜力，提高组织的绩效。

4. 提高员工的满意度和组织凝聚力：合理的人力资源结构可以提供员工良好的发展机会和职业发展通道，增加员工的满意度和忠诚度。

同时，也有利于建立积极的组织文化和团队合作精神，增强组织凝聚力。

三、人力资源结构分析的方法1. 岗位分析法：通过对各个岗位的职责、资质要求、工作流程等进行详细分析，了解各岗位的特点和差异，从而构建合理的岗位结构。

岗位分析法主要通过工作分析和工作描述来确定各岗位所需的技能、知识和经验等要素，以及各岗位之间的关系。

2. 人力资源需求预测法：通过对组织未来业务发展的预测，结合组织发展战略，确定未来人力资源的需求量和类型，以便为人力资源结构提供参考依据。

人力资源管理知识点总结归纳

人力资源管理知识点总结第一章1、人力资源的含义：指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总和,她包括了数量和质量两个方面.2、人力资源的特征：能动性、两重性、时效性、再生性、社会性、高增值性.3、人力资源管理的含义：指为实现组织目标对人力资源进行获取、开发、保持和利用等方面进行的管理活动.4、人力资源管理的内容：对员工的招聘、录用、选拔、任用、调配、考核、培训、奖励、晋升、工资、福利、社会保险以及劳动关系的处理等.具体职能有：工作分析、人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训与开发、薪酬管理、劳动关系管理5、人力资源管理的基本原理：系统优化远离、人事匹配远离、要素有用管理、互不增值原理第二章6、工作分析的含义：也称作只为分析或者岗位分析,指了解企业内的职位并以一种格式把职位的有关信息描述出来,从而使他人能了解职位的过程.工作分析是人力资源管理的基础,它贯穿于人力资源管理的全部过程,工作分析的结果是产生工作说明书.工作分析的内容包括：工作内容、工作原因、工作主体、工作对象、工作时间、工作地点、工作方式.7、职位：又称岗位,有一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合.8、职务：指一组重要职责相似或相同的职位.9、工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段.10、工作分析的方法：定性分析和定量分析.11、定性分析方法：资料分析法、观察法、工作实践法、访谈法、问卷调查法、工作日志法第三章12、狭义的人力资源规划：定员计划、调配计划、晋升计划.13、广义的人力资源规划：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工职业生涯规划、其他计划.14、人力资源需求预测：是根据组织发展的要求,对将来某个时期内组织所需员工的数量和质量进行预测.15、人力资源需求预测的影响因素：外部环境因素、内部组织因素、人力资源自身因素.16、人力资源需求的定性预测方法：经验预测法、综合预测法、德尔菲法、描述法.17、人力资源需求的定量预测方法：统计学方法、劳动定员法劳动效率定员发、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、组织定员法、计算机模拟法.18、人力资源供给预测：是预测组织在某一未来时期内部所能应及外部劳动力市场所能供应一定数量、质量和结构的人员,以满足组织为完成目标而产生的人员要求.19、内部人力资源供给分析的内容：现有人员的结构状况、现有人员的内部流动、现有人力资源的利用情况.20、外部人力资源的供给预测影响因素：人口因素、经济与教育因素、劳动力市场状况、科技因素、政府政策法规21、人力资源的需求预测平衡分析：就是比较企业对未来人力资源的需求量和供给量,确定未来企业对人力资源的需要,确定未来企业应该裁减哪些人员、裁减多少、什么时候裁减、如何裁减,或者应该补充哪些人员、补充多少,什么时候补充,如何补充的问题.22、人力资源过剩时的对策：限制招聘、提前退休或鼓励辞职、减少工作时间或工作量、人才储备、展示解聘、裁员.23、人力资源短缺时的对策：加班加点、转包聘用临时工、租赁或借用员工、重新设计工作和改进技术、培训员工和完善激励计划第四章24、企业招聘渠道：内部招募、外部招募.25、内部招聘：优点：了解全面,准确性高.对组织情况比较熟悉,能够迅速进入角色.有利于提高员工的士气和发展期望.使组织培训投资得到回报.可为组织节约大量的费用.缺点：来源局限于企业内部,水平有限.可能会因操作不公或员工心里原因造成内部矛盾.外部招聘：优点：人员来源广,选择余地大,有利于招到一流人才.新雇员能带来新思想,新方法.节省培训投资.当内部有多人竞争而难以做出决策时,向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部竞争者之间的矛盾. 缺点：不了解企业情况,进入角色慢.对应聘者认识少,可能招错人.内部员工得不到机会,积极性可能受到影响.26、内部招聘方法：布告法、推荐法、档案法.27、外部招聘方法：广告招聘、校园招聘、职业中介机构、网上招聘、熟人推荐、申请人毛遂自荐.28、影响招聘的因素：外部因素：国家的政策,法规、宏观经济形势、招聘单位所在地区、劳动力市场、竞争对手、行业的发展性.内部因素：发展战略、人力资源政策、组织形象、发展阶段、成本和时间.29、面试的类型：结构化面试、半结构化面试、非结构化面试、行为描述式面试、压力面试30、造成面试偏差的常见因素：第一印象首因效应、晕轮效应、对岗位信息不明、顺序效应、非语言行为的影响、刻板印象、“与我相似”效应、其他因素.31、情景模拟：又称评价中心,指根据被试者可能担任的职位,编制一套与该职位实际情况相似的测试项目.将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中,要求被试者处理可能出现的问题,用多种方法来评测素质、潜在能力的一系列方法.32、情景模拟的主要形式：公文处理、访谈、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言、案例分析、管理游戏.第五章33、培训开发的含义：是指组织通过各种形式是员工具备完成现在或者将来工作所需的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工现在或者将来职位上的工作业绩,兵最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动.培训开发的要点：1.培训开发的对象是全体员工.2. 培训开发的目的是改善员工的绩效并提升组织的整体绩效. 3. 培训开发的内容与员工的工作有关. 4. 培训开发的主体是组织.34、培训的原则：服务于企业发展战略的原则、差异化原则、学以致用原则、设定目标原则、激励原则、全员培训和重点提高相结合的原则、知识技能培训与企业文化兼顾的原则、效益原则、注重反馈原则.35、培训的组织实施五步骤：培训前的准备,培训实施,培训成果的转化,培训评估培训评估的反馈.36、柯科帕特里克评估模型从四个方面对培训进行评估：反应层,学习层,行为层,结果层37、新员工导向培训：又称新员工岗前培训或职前教育,它是一个祖师所录用的员工从局外人转变为组织人的过程,是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始逐步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己才能的重要历程.38、新员工导向培训的主要内容：企业文化培训,规章制度培训,业务培训,熟悉环境.39、参与型培训法的主要形式有：自我指导式学习,案例研究法,工作模拟法,敏感性训练.40、态度型培训法有：拓展训练法,角色扮演法.41、拓展训练：是指通过模拟探险活动进行的情景式心理训练、人格训练、管理训练.第六章42、绩效的特点：绩效的多因性,绩效的多维性,绩效的动态性.43、绩效的考核内容：德,能,勤,绩.44、绩效考核的类型：品质指导型,行为主导型,效果主导型.45、绩效考核中的误区：晕轮效应,类己效应,群体定见,近因效应,对比效应,趋中效应,过宽或过严倾向,首因效应,外界压力.第七章46、薪酬的含义：指员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入.47、薪酬分为三部分：基本薪酬,激励薪酬,间接薪酬.48、薪酬管理的含义：是指组织在经营战略和发展规划的指导下,综合考虑内外部各种因素的影响,确定自身的薪酬水平、薪酬等级和薪酬结构并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程.49、薪酬管理的原则：合法性,公平性,及时性,经济性,动态性.50、影响薪酬体系的因素：组织外部因素,组织内部因素,员工个人因素.51、激励薪酬的形式：个人激励薪酬计件工资、工时制、绩效工资,群体激励薪酬收入分成、利润分享计划、股票所有权计划52、福利的概念：是组织为满足员工的生活需要,除了直接薪酬以外向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇.53、福利的内容：国家法定的福利,组织自主的福利.。

企业人力资源管理简介（精选5篇）

企业人力资源管理简介（精选5篇）第一篇：企业人力资源管理简介企业人力资源管理论文学号：姓名：学院：信息科学与工程学院专业：自动化班级：0806企业人力资源管理当今，中国的企业面临的环境越来越复杂：市场的不确定性，技术的创新性，组织的变革性，人员的流动性正日益困扰着企业们，尤其是世界经济一体化的浪潮席卷全球，中国加入WTO，如何面对挑战，如何保持自己的竞争优势？大学生在步入就业岗位后所表现的迷茫，如何在企业人才的甄选中脱颖而出，如何保持在职业生涯中保持持久的竞争力。

这不仅仅是企业所需要考虑的问题，也是我们每一位大学生所要郑重对待的问题。

这些问题都涉及到管理中最根本的问题——人的问题。

不难想象，一个不重视人的问题的组织会变成什么样的组织。

现代企业和之间的竞争，归根到底是人的竞争。

，要使优秀的员工成为企业的核心竞争力，怎样去获取，领导与发展他们，已成为人力资源管理的重点所在。

IBM公司创建人沃森曾说过：“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。

”人力资源管理在现代企业管理中的作用人力资源作为现代管理学一门新兴并不断发展的学科，其在整个企业管理中的作用已经受到足够地关注，其作用已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分。

一个不需争辩的事实：现在的经济社会，当资本的筹措渠道变得宽泛、种类繁多时，人力资本这个难以寻找并很难替代的资本，关系到企业整个投资活动的成败，因为在企业的所有业务与工作推动的执行过程中——人才的能动性、技能保证和团队化协作已成为运营达成的关键因素，人力资源的管理实际上是寻找这些优秀的人力资源并通过人力资源工作系统模块的展开完成其向人力资本转变的工作。

世界四大资源：人力资源、自然资源、资本资源、信息资源。

人力资源是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力劳动能力的人的总称。

人力包括体质、智力、知识和技能四部分。

我国虽然幅员广阔，人口众多，但是能够利用的人力资源比例却比较小。

企业人力资源的要素配置

企业人力资源的要素配置企业人力资源的要素配置是指企业在招聘、培训、激励、福利等方面的资源配置，旨在提高企业的绩效和竞争力。

企业人力资源的要素配置包括以下几个方面：一、人力资源规划人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它涉及到对员工数量、素质和结构的需求进行合理预测。

企业需要根据自身业务发展的战略目标和市场环境来制定人力资源规划，确保企业有足够的人力资源支撑业务的发展。

人力资源规划还包括对人力资源流动的预测和控制，减少企业的人员流失和招聘成本。

二、招聘与选拔招聘与选拔是企业获取合适人才的重要环节，通过广告、中介、内部推荐等途径来吸引人才。

企业需要根据招聘岗位的要求制定岗位领域、岗位职责、任职资格等标准，并通过面试、笔试、实际操作等方式进行选拔。

通过招聘与选拔的过程，企业能够选择合适的人才，为企业发展提供有力的支撑。

三、员工培训与发展员工培训与发展是企业提高员工绩效和竞争力的重要环节。

企业需要根据员工的不同岗位和职责，制定相应的培训计划和课程。

培训内容可以包括专业知识、技能、管理能力等方面。

通过培训，员工能够提高自身的素质和能力，更好地适应企业的发展。

四、绩效管理与激励绩效管理和激励是企业提高员工工作积极性和创造力的重要手段。

通过制定合理的绩效考核制度和激励机制，能够激发员工的工作动力。

企业可以根据不同岗位的特点和员工的工作表现来确定绩效评估标准，并结合薪酬、晋升、奖金等激励手段，激励员工为企业做出更好的贡献。

五、福利与员工关系福利和员工关系是企业建立良好企业形象和增强员工归属感的重要环节。

企业可以提供有竞争力的薪酬福利和员工关怀政策，如年终奖金、健康保险、带薪年假、子女教育补贴等，以吸引和留住优秀人才。

同时，企业还应积极构建和谐员工关系，及时处理员工关怀的问题，提高员工满意度和忠诚度。

六、人力资源信息系统人力资源信息系统是企业人力资源管理的基础工具，通过该系统可以对员工信息进行整理、存储和分析，为企业的决策提供依据。

人力资源管理六要素

人力资源管理六要素在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理扮演着至关重要的角色。

人力资源管理的目标是最大限度地发挥员工的潜力，提高组织的绩效。

为了实现这一目标，人力资源管理需要关注和平衡六个重要要素：招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬与福利、员工关系和劳动法遵从。

招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的基础步骤之一。

有效的招聘与选拔可以帮助企业吸引并留住合适的人才。

招聘过程应该包括制定招聘计划、分析岗位需求、撰写招聘广告、筛选简历、面试和评估候选人等环节。

除了选择最合适的候选人外，还需要确保招聘过程公平和符合劳动法的要求。

培训与发展培训与发展是为了提高员工的技能和知识，以适应公司的需求和变化。

通过培训和发展，员工能够更好地适应工作，并为组织的成功做出贡献。

培训与发展计划应该考虑员工的需求和目标，并与公司战略相一致。

方法包括内部培训、外部培训、工作轮岗和导师制度等。

绩效管理绩效管理是一种管理方式，通过设定目标、评估绩效和提供反馈来激励和改进员工表现。

有效的绩效管理可以帮助企业实现战略目标，并促进员工的个人成长。

绩效管理应该包括定期的绩效评估、目标设定和反馈机制，以确保员工和组织保持良好的工作表现。

薪酬与福利薪酬与福利是吸引、激励和留住员工的重要手段之一。

薪酬包括基本工资、奖金、津贴等直接给付的报酬，福利则包括健康保险、退休计划、带薪假期等间接给付的福利。

薪酬与福利应该与员工的职位和绩效相一致，并考虑到行业标准和竞争情况，以确保公平和竞争力。

员工关系良好的员工关系对于组织的稳定和员工的满意度至关重要。

员工关系管理涉及到沟通、合作和解决冲突等方面，旨在建立积极的工作环境和员工团队。

企业可以通过定期员工反馈、举办员工活动和建立沟通渠道等方式来维护良好的员工关系。

劳动法遵从劳动法是保护劳动者权益和维护劳动关系稳定的法律规定。

作为雇主，遵循劳动法对于保持企业声誉和避免法律风险至关重要。

企业应该了解和遵守相关的劳动法规定，包括招聘、雇佣、劳动合同、工时管理等方面的规定，并及时调整相关政策和程序以保持合规。

人力资源开发与管理目录

第三版前言III序V第1章人力资源开发与管理导论1第一节人力资源开发与管理的含义和特点1一、人力资源的含义1二、人力资源的特点2三、人力资源开发与管理的含义3四、人力资源开发与管理的特点4第二节人力资源开发与管理的目标和任务5一、取得最大的使用价值6二、发挥最大的主观能动性6三、培养全面发展的人9第三节从管理的软化看人力资源开发与管理的兴起10一、从经验管理、科学管理到文化管理10二、人力资源开发与管理的兴起13W第四节从改革开放看中国企业的人力资源开发与管理13一、世界竞争力排行榜的启示13二、中国企业人力资源开发与管理的现状14复习题15思考题15第2章人力资源开发与管理的基本原理17第一节关于人的哲学17一、人性假设理论17二、马斯洛的需要层次理论20三、马克思主义关于人的理论21第二节人事矛盾运动规律23一、人事矛盾的一般规律23二、人事矛盾产生的客观原因23三、人力资源开发与管理的基本职能24第三节人事管理原理25一、同素异构原理25二、能级层序原理25三、要素有用原理26四、互补增值原理27五、动态适应原理28六、激励强化原理29七、公平竞争原理29八、信息催化原理30九、主观能动原理30十、文化凝聚原理31第四节中国古代的人事思想32一、为政之要，唯在得人33二、人生而有欲，相持而长33三、取胜之本，在于士气33四、刚柔相济，赏罚严明34五、德才兼备，选贤任能34六、知人善任，不课不用35七、率先示范，治身为重36八、勤于教养，百年树人37第五节发达国家的人力资源开发与管理思想37一、以人为本，尊重个人38二、人力资源管理是总经理职责的重要组成部分38三、最高管理层的责任是平衡利益相关者的利益38四、应把人力资源看成是社会资源38五、应从战略实施观点看待人力资源管理38六、对人力资源开发与管理应进行多层次的社会评估39七、企业主要的人力资源管理政策包括四个方面39八、制定人力资源政策时应考虑的八个要素40第六节中国企业人力资源开发与管理的发展趋势40一、由随意性大的经验管理走向科学管理科学化趋势40二、由人治走向法治制度化趋势40三、由以物为中心走向以人为中心人性化趋势41四、人力资源管理部门由事务性部门走向战略性部门战略化趋势41五、人力资源管理人员由办事人员走向职能专家专业化趋势41六、人力资源管理由封闭式管理走向开放式管理社会化、国际化趋势42七、人力资源的激励由薪酬独木桥走向薪酬与文化并行道激励非物质化趋势42八、人力资源管理由重管理轻开发走向以开发主导目标长期化趋势42复习题43思考题43案例以人为本，共创辉煌记中兴通讯的人力资源开发机制45第3章人力资源开发与管理的基础工作48第一节组织设计48一、组织的基本概念48二、组织设计的基本内容50三、如何设计一个富有弹性的组织52四、常见的组织结构类型53第二节定编定员管理55一、定编定员管理的基本概念55二、定员标准56三、定员方法57第三节工作分析59一、工作分析:人力资源管理的基本工具60二、信息的收集62三、工作分析的实施过程67四、职位说明书的编写与管理68第四节职位评价70一、职位评价:科学的薪酬管理工具70二、职位评价的实施过程72三、职位评价中常见的问题75四、职位分类76复习题78思考题79附录岗位说明书80案例大华公司实施工作分析的过程83第4章人力资源计划87第一节人力资源计划的含义与功能87一、人力资源计划的含义87二、人力资源计划的主要内容88三、人力资源计划的功能90第二节人力资源需求预测91一、影响人力资源需求的因素91二、人力资源需求预测的方法91第三节人力资源供给预测94一、组织内部人力资源供给预测94二、组织外部人力资源供给预测96第四节人力资源计划程序96一、明确企业战略与经营计划97二、人力资源需求预测97三、人力资源供给预测97四、确定人员净需求98五、确定人力资源目标98六、制定具体计划98七、对人力资源计划的审核与评估99复习题101思考题102案例信达公司的人力资源计划103第5章人员招聘与人才测评107第一节招聘概述107一、招聘的目的107二、招聘的程序108三、招聘的原则108第二节人员招聘109一、招聘的途径109二、内部招聘的来源和方法109三、外部招聘的来源和方法110第三节人员选拔与人才测评112一、人员选拔的信息依据112二、人才测评的含义113三、人员选拔方法与人才测评技术113四、选拔方法的使用119五、测试的信度与效度120149第一节人事风险的含义154第四节面试121一、面试的分类121二、面试的规范化122三、有效面试的技巧123四、影响面试的因素124第五节招聘管理工作125一、招聘网络的开发与维护125二、相关文件和工具设计126三、题库建设126四、对面试人员的培训126五、人才库建设126复习题126思考题127附录结构化面试指南128案例同仁堂招聘“双总”131第6章人员的使用与调配134第一节人员使用的原则134第二节人员调配的作用和意义135一、人员调配的含义135二、人员调配的作用和意义135第三节人员调配的原则和类型136一、人员调配的原则137二、人员调配的类型139三、人员调配的程序139第四节人员职务升降140一、人员职务升降的意义140二、职务晋升的实施141三、我国人事任用方式142第五节人员流动的理论基础144一、勒温的场论144二、卡兹的组织寿命学说144三、库克曲线145四、中松义郎的目标一致理论146第六节人员流动管理147 一、人员流动的类型 147二、人员流动的原则 147三、人员流动的形式 148四、建立和完善人员流动的内部机制和外部环境复习题 150 思考题 150案例AAA 发动机研究所李先生的窘境151 第7章人事风险154157第二节人事风险的危害156一、非正常损耗有形资产156二、信誉损害156三、干扰和破坏总体战略156四、降低配置效率156五、降低组织的发展、创新动力和削弱组织的凝聚力第三节人事风险的主要表现157 一、针对企业的违法犯罪行为157二、官僚主义157三、虚报浮夸，截留、扭曲信息158四、部门利益至上的小团体主义158五、争权夺利的内部争斗158六、违反客观规律的行为159七、任人唯亲、拉帮结派、排斥异己、嫉贤妒能159 第四节人事风险形成的原因 160160 件 161一、人事风险的特征二、人事风险产生的条第五节规避和防范人事风险的对策 166一、对策的约束条件 166二、防范人事风险的对策 167 复习题169思考题 169案例小会计贪污挪用公款2亿多元170 第8章绩效管理172第一节绩效管理的意义172一、绩效管理的概念 172 二、绩效管理的内容 174三、绩效管理的应用 174 第二绩效考核的方法176一、基于员工特征的绩效考核方法177二、基于员工行为的绩效考核方法183三、基于工作结果的绩效考核方法188四、绩效考核方法应用的选择190第三节绩效考核的执行及问题191一、绩效考核中容易出现的问题192二、如何避免在绩效考核中可能出现的问题194三、考核的执行者195四、绩效考核期限197第四节绩效反馈与改进198一、反馈干涉理论198二、进行绩效反馈199第五节平衡计分卡法简介203一、传统部门及组织考核的局限203二、平衡计分卡法的发展204三、平衡计分卡法的应用204复习题206思考题206案例步入坦途的四川成绵高速公路有限公司208第9章薪酬管理212第一节报酬的含义和内容212第二节薪酬的含义和内容214第三节工资制度215第四节工资给付方式219第五节工资关系221第六节福利224一、福利的重要性225二、影响福利的因素225三、福利的类型226四、福利的管理227第七节奖励和惩罚228一、奖励和惩罚的种类228二、奖励的技巧228三、惩罚的技巧231四、奖惩的综合运用232第八节薪酬管理的影响因素236第九节薪酬管理的策略237一、薪酬管理的目标237二、合适的薪酬策略的特征237三、薪酬策略的内容238第十节现代薪酬管理发展趋势244一、现代薪酬管理思想244二、现代薪酬管理发展趋势245第十一节中国企业薪酬管理存在的问题与对策250一、企业薪酬管理存在的主要问题250二、中国企业加强薪酬管理的对策250复习题251思考题252案例薪资革新促进人才的多样化发展日本松下公司的薪酬变革253 第10章人员培训255第一节人力资源开发与培训255一、人力资源开发的相关概念255二、人力资源开发的现代理念256三、培训的作用257第二节培训的原则和方法258一、人员培训的原则258二、培训的方式259三、培训的具体方法260第三节新员工培训263一、新员工培训的目的263二、新员工培训的主要内容264三、新员工培训的一般程序264四、有效的新员工培训要注意的问题265第四节管理人员的开发265一、管理人员开发的重要性265二、管理人员开发的目标266三、管理人员开发的形式266第五节培训的组织管理268一、培训工作流程268二、影响培训转移的因素272三、企业培训工作的管理273第六节组织学习与学习型组织275一、组织学习的含义275二、学习型组织的定义276三、学习型组织的要素和特征277四、学习型组织的建设279复习题280思考题281案例西门子公司的人力资源开发282第11章职业生涯管理285第一节职业生涯管理概述285一、职业生涯管理的有关概念285二、职业发展观及其重要意义286第二节影响职业生涯的因素287一、影响职业生涯的个人因素287二、影响职业生涯的环境因素290第三节职业生涯的自我管理291一、制定个人职业计划的原则291二、个人职业计划的内容291三、职业生涯自我管理的其他内容294第四节企业的职业生涯管理294一、协调企业目标与员工个人目标294二、帮助员工制定职业计划294三、帮助员工实现职业计划295四、管理者在员工职业生涯管理中的角色复习题298思考题298附录职业生涯周期的阶段和任务299案例3M公司的职业生涯管理301296第12章劳动关系306第一节劳动关系的法律意义和管理意义306―、劳动关系的法律意义307二、受法律保护的劳动者权利309三、劳动关系的管理意义312第二节劳动者的组织314―、工会314二、职代会315第三节劳动协商、谈判和争议316―、劳动协商和谈判316二、解决劳动争议的途径和方法317第四节劳动保护320—、劳动保护的任务320二、工伤与职业病的根源321三、中国企业劳动保护的任务321第五节中国企业劳动关系的热点问题322—、社会保障323二、纪律处分323三、终止劳动关系324复习题326思考题326案例法航，你该怎么办327第13章组织文化建设330第一节组织文化的内涵330第二节组织文化的作用332第三节组织文化的影响因素333第四节组织文化与员工需要层次334―、马斯洛的需要层次论与按需激励334二、员工的需求结构与组织管理模式335三、员工需求层次的变化与组织文化建设336四、组织文化与满足员工需要336第五节理想、追求与人力资源的动力开发336―、理想336二、追求337三、理想、追求与人力资源的动力开发337四、目标分解是对员工追求进行引导的正确途径340第六节群体价值观与组织凝聚力340―、组织凝聚力是组织活力深层次的动力340二、物质凝聚与精神凝聚341三、群体价值观在形成组织凝聚力中的作用342第七节组织道德与组织公共关系343一、道德的内涵和特点343二、组织道德与组织内部人际关系344三、组织道德与组织外部公共关系346374第八节组织风气与员工行为管理346一、组织风气的内涵347二、组织风气对群体行为的影响347三、良好组织风气的养成348第九节组织物质环境与员工养成教育349一、物质环境是观念的载体349二、物质环境的教化功能350第十节组织文化建设步骤351 一、文化盘点 351二、文化设计 351三、文化实施 352第十一节组织文化建设的心理机制352 一、运用心理定式 353 二、重视心理强化 354 三、利用从众心理 354 四、培养认同心理 354 五、激发模仿心理 355 六、化解挫折心理 355 第十二节组织文化与组织竞争力356一、三力理论356二、组织思想工作与组织文化威力357三、组织文化与组织形象358第十三节文化资本359一、文化资本的内涵359二、文化资本的形成条件360三、文化资本的构成360复习题362思考题363案例松下电器公司这样培养商业人才364第14章领导者与人力资源开发和管理366第一节领导者的权威观与人员能动性366一、两种权威观366二、不同的权威观导致不同的领导行为367三、不同的领导行为导致不同的下级行为367四、领导者应该树立正确的权威观368第二节领导者的人才观与队伍素质369一、现代领导者应具备的人才观369二、人才观上的偏差带来队伍素质的缺陷370三、各级领导者面临人才观上的挑战371第三节领导集体的心理结构与领导班子的优化373一、领导集体心理结构的内涵373二、改善领导集体心理结构与领导团队的优化第四节领导者的价值观与组织文化375 一、领导者是组织文化的缔造者375406 二、领导者应确立科学的、高境界的价值观377三、领导者应提高文化自觉性和文化影响力378第五节人力资源管理的心理误区380一、晕轮效应380二、投射效应381三、相互回报心理381四、嫉妒心理382五、马太效应383六、戴维现象384复习题384思考题384案例光彩集团的崛起与姜维成长为企业家385第15章人力资源的跨文化管理388第一节人力资源跨文化管理的含义388第二节文化差异的识别维度390第三节人力资源跨文化管理的价值冲突层面391第四节人力资源跨文化管理的内容392第五节跨文化管理的类型和人力资源管理对策393一、跨文化管理的类型393二、人力资源跨文化管理对策394复习题397思考题398案例建屋公司外籍员工的管理399第16章21世纪的人力资源开发与管理401第一节经济全球化与国际化人才的开发401第二节知识工作者是人力资源开发管理的重点402第三节企业似学校开发重于管理403第四节金字塔的倒塌官僚组织让位于团队组织404第五节育才型领导管理者角色的转变404第六节管理价值观文化管理大行其道405第七节中介组织人力资源开发管理的专业化分工与合作第八节企业即人人力资源开发管理战略地位的上升407 复习题409思考题409参考文献410。

论证人力资源的基本特征

论证人力资源的基本特征人力资源是指各种类型的劳动力，包括雇员、自由职业者和合同工等，凡是为组织实现其业务目标的劳动力均属人力资源范畴。

人力资源的基本特征主要体现在以下几个方面：1.有限性：人力资源是一种有限的资源，人力资源的数量是有限的，不能像其他资源一样通过增加投入来无限制地扩大。

人力资源的有限性要求企业能够合理配置和管理人力资源。

2.可替代性：人力资源具有一定的可替代性，即一个人力资源可以被另一个人力资源所替代。

例如，同一岗位上的员工可以相互替代，不同的员工可以在一定程度上担当同一职位的工作。

这使得企业能够灵活地调整人力资源的配置。

3.多样性：人力资源的特点是多样的，包括不同的技能、经验、能力、知识、背景和价值观等。

这种多样性使得企业能够拥有不同类型的人才，从而满足不同岗位和功能的需求。

4.不可转移性：人力资源具有不可转移性，即一个企业的人力资源不可直接转移到另一个企业。

人力资源是企业的核心资产，是企业特有的，具有区分度和竞争优势。

5.发展性：人力资源具有发展的潜力和可塑性，通过培训和发展计划，人力资源可以不断提升自身能力和素质，达到更高的工作绩效。

这使得企业能够通过持续培养和发展人才来推动组织的发展。

6.关键性：人力资源是企业成功的重要因素之一，所以它具有关键性的特点。

人力资源的素质和能力直接关系到企业的竞争力和绩效。

合理管理和配置人力资源对于企业的发展至关重要。

综上所述，人力资源的基本特征包括有限性、可替代性、多样性、不可转移性、发展性和关键性。

了解和把握这些特征对于企业正确管理和优化人力资源具有重要意义。

企业应该针对上述特征，制定合理的人力资源策略，以便更好地利用和发展人力资源，提高企业的竞争力和绩效。

人力资源开发与管理(西南财经大学,任迎伟)

人力资源开发与管理
MBA\EMB适用
西南财经大学张宁俊制作
第一章
第一节第二节
概论
人力资源开发与管理的概念人力资源开发与管理的目标和
任务第三节人力资源开概念与特点
一、人力资源的概念（一）人力资源的概念资源是“资产的来源” ，经济学家把资（一）人力资源的概念源分为以下几类：自然资源资本资源信息资源人力资源

3、印度：另一只醒狮
印度是世界上位于美国和俄罗斯之后的第三个科技大国。印度对知识分子实行高工资政策，且不是靠论资排辈、滥芋充数就能跻身其列的。印度有综合大学200多所，高等院校6000多所，研究院2000多所。印度科学院、孟买理工学院等5家院校的毕业生，已经成为世界上尤其是美国硅谷争夺的对象。
员工
社区战略伙伴
二发达国家人力资源开发与管理的发展

1、
美国的人力资源开发

美国之所以成为世界科技、经济和军事强国，这与美国通过各种方式开发人才资源密不可分。美国重视教育，不断增加对教育的投入。1983年它的教育经费为2265亿美元，到1990年增至3530亿美元，人均比日本高出42%。美国在校大学生为日本的3.5倍。目前，美国有72.5万名科学家和工程师从事研究和开发工作，平均一万名就业者就有66名科学家和工程师。美国工商企业每年用于职工培训的经费已达2100亿美元，分别超过中等教育与高等教育的经费。全美国有97%的企业为职工制定了培训计划，另外选送5%的职工接受正规的大学教育。
（二）人力资源的特点
人力资源的生物性人力资源的能动性人力资源的动态性
人力资源的智力性
人力资源的再生性

对人力资源管理的认识和看法[整理版]

对人力资源管理的认识和看法[整理版] 对人力资源管理的认识和看法,人力资源管理(HRM)就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作;与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

一、人力资源的开发与管理工作主要涉及以下几个方面内容: 1、国际人力资源管理 1)、职业生涯发展理论2)、组织内部评估3)、组织发展与变革;4)、计划组织职业发展;5)、比较国际人力资源管理综述;6)、开发人力资源发展战略计划;7)、工作中的绩效因素;8)、员工授权与监管2、人力资源培训和开发 1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、需求评估与培训5、培训与发展6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育8、培训的设计、系统方法9、开发管理与企业领导;开发自己和他人10项目管理;运作管理: 随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，我国许多企业越来越认识到市场竞争的激烈和增强企业竞争力的紧迫感。

企业竞争的关键是人才的竞争，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。

因此，人力资源管理已成为我们现代企业管理中非常重要的一环。

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。

其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。

但是在实际操作中，许多企业更关心的可能是它的资金和市场问题，人力资源管理常常为其所忽视。

然而恰恰可能是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。

但在传统的人事管理当中，我们是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能动性和创造性为主要要素。

人力资源管理导论

第一章、人力资源管理导论1、人力资源指能够推动整个经济和社会开展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称2、人力资源的特性：价值有效性，一种资源必须首先是有使用价值，才会引起经济主体对其需求的欲望；稀缺性，包括显性稀缺与隐形稀缺，显性稀缺是指市场上一些能影响企业盈利的关键性人力资源供应缺乏的现象。

隐形稀缺是指由于不同企业在人力资源的开发与培育上的差异，导致在选择与配置人力资源方面的相对差异，最后造成人力资源稀缺；难以模仿性，不仅来源于人力资源要素市场的不完善性，更主要来源于企业独特的开展历史、文化气氛以及特异能力的积累。

所谓人力致胜，具体说，只有企业的人力资源具有以上三种特性，企业才能致胜，才能持久的立于不败之地。

3、人力资源管理是组织的一项根本管理职能。

它是以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对人力资源进行获取、保持、评价、开展和调整等一系列管理的过程。

工作生活质量：工作中员工所产生的心理和生理健康的感觉、员工产生的平安感、满意感以及自我成就感一系列客观的组织条件及其实践活动。

4、人力资源管理的职能：获取，获取工作分析、人力资源规划、招聘、录用。

保持，保持员工的工作积极性及健康平安的工作环境。

开展，培训与职业规划。

评价，工作评价、绩效考核、士气调查等。

调整，人员调配、晋升系统和法律法规的调整。

人力资源管理的根本职能是相互联系、相互影响的，从而构成整个人力资源管理系统。

、5、直线经理人：拥有完成生产销售等实际业务的下属，有权直接指挥其下属工作，需要负责完成组织的根本目标。

而职能经理人是指不拥有完成生产销售等实际业务的下属，只协助直线经理人完成组织的目标。

人事经理属于职能经理人，责任在于人事政策的制定与阐述，为直线经理提供效劳，负责协助直线经理人处理选用、评估与奖励等事务；直线经理的责任在于执行、控制和反响。

人事经理人的人事管理职权既有与直线经理人相似的直线职能，也有人事经理人所特有的效劳职能。

【军队文职】《管理学》——人力资源配置与流动的知识点总结

【军队文职】《管理学》——人力资源配置与流动的知识点总结【大纲】第三章人力资源配置与流动一、人力资源配置人力资源配置的依据；人力资源配置的原则；人力资源配置的内容。

二、人力资源流动人力资源流动的理论基础；人力资源流动的原则；人力资源流动对组织的影响。

第三章I人力资源配置与流动一、人力资源配置（一）【人力资源配置的依据】人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源的科学配置，是人力资源生产与开发之后的关键环节，也是人力资源经济活动的核心。

11根据绩效考核或任职资格考核、发现人事不匹配（高于或低于职位要求）】晋升、降职、辞退1【员工职业生涯发展需要】工作轮换11职位空缺，从组织内部招聘】竞聘上岗11组织业务、形态发生变化】内部创业【人力资源配置的原理】(1)要素有用原理：需要有效识别员工、为员工发展创造有利条件要素。

有用原理说明，对于那些“未用好之人”。

其问题产生的原因主要包括两个方面，一是没有有效识别员工，二是没有为员工发展创造条件。

(2)能位对应原理：能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人，应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。

(3)互补增值原理：互补增值原理强调通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。

(4)动态适应原理：动态适应原理，是指人与事的不适应是绝对的,适应是相对的。

(5)弹性冗员原理：要求在人员与工作配置过程中，既能够达到工作的满负荷，又要符合劳动者生理、心理要求，既要给劳动者一定的压力和紧迫感，又要保障组织成员的身心健康。

【人力资源配置的前提】1.通过工作分析确定岗位的空缺人数、职责及任职资格条件等2.设计人员测评的指标，并选用相应的测量工具为人力资源合理配置提供依据3.通过招聘，对从组织内部或外部招聘来的人员进行合理配置，达到人员与岗位匹配4.通过调配、晋升、降职、轮换、解雇等手段对人力资源进行动态的优化与配置。

21世纪人力资源管理的十大特点

21世纪人力资源管理的十大特点21世纪，人类进人了一个以知识为主宰的全新经济时代。

在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争的标志。

同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量：信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。

21世纪人力资源管理既有工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代的游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。

1、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代。

所谓人才主权时代，就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。

企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意与忠诚。

人才不是简单地通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。

所谓“人才赢家通吃”,包含两个方面的含义：一是素质越高、越稀缺、越热门的人才将获得愈来愈多的工作选择机会，获得的报酬越高；二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。

人才主权时代的动因主要有三个方面：1）知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。

这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权力是人才主权的基础，也是它的理论依据。

2）21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往住何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。

人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：资本疯狂地追逐人才，正如美国思科（clsco）公司总裁所言：“与其说我们是在购并企业，不如说我们是购并人才。

现代人力资源管理的特征

现代人力资源管理的特征现代人力资源管理具备怎样的特征呢?下面跟着店铺一起来探讨现代人力资源管理的特征是什么。

现代人力资源管理的特征(1)人本特征。

人力资源管理采取人本取向，始终贯彻员工是组织的宝贵财富的主题，强调对人的关心、爱护，把人真正作为资源加以保护、利用和开发。

(2)专业性与实践性。

人力资源管理是组织的最重要的管理职能之一，具有较高的专业性，从小公司的多面手到大公司的人力资源专家及高层人力资源领导，都有着很细的专业分工和深入的专业知识。

人力资源管理是组织管理的基本实践活动，是旨在实现组织目标的主要活动，表现其高度的应用性。

(3)双赢性与互惠性。

人力资源管理采取互惠取向，强调管理应该是获取组织的绩效和员工的满意感与成长的双重结果;强调组织和员工之间的“共同利益”，并重视发掘员工更大的主动性和责任感。

(4)战略性与全面性。

人力资源管理聚焦于组织管理中为组织创造财富、创造竞争优势的人员的管理上，即以员工为基础，以知识员工为中心和导向，是在组织最高层进行的一种决策性、战略性管理。

人力资源管理是对于全部人员的全面活动和招聘、任用、培训、发展的全过程的管理。

只要有人参与的活动与地方，就要进行人力资源管理。

(5)理论基础的学科交叉性。

人力资源管理采取科学取向，重视跨学科的理论基础和指导，包括管理学、心理学、经济学、法学、社会学等多个学科，因此现代人力资源管理对其专业人员的专业素质提出了更高的要求。

(6)系统性和整体性。

人力资源管理采取系统取向，强调整体地对待人和组织，兼顾组织的技术系统和社会心理系统;强调运作的整体性，一方面是人力资源管理各项职能之间具有一致性，另一方面是与组织中其他战略相配合，依靠和支持整个组织的战略和管理。

人力资源管理新特征通过对新经济时代特点的分析，得出人力资源在新经济的出下特点：(一)新经济时代是人才主权时代，也是人才赢家通吃的时代。

在此时代下，知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，知识创新者和职业企业家对企业的贡献与价值，使得他们具有对剩余价值的索取权，改变了资本所有与知识所有者之间的博奕关系，建立了人才主权的基础和理论依据。

集团化人力资源管控模式

薪酬福利
薪酬体系设计
根据市场行情和员工岗位价值，设计具有竞争力的薪酬体系。
福利政策
提供完善的福利政策，如五险一金、节日福利、健康体检等。
企业文化与团队建设
企业文化
培育积极向上的企业文化，增强员工归属感。
团队建设
通过团队活动、拓展训练等方式，提升团队协作能力。
03
集团化人力资源管控的策略与实践
激励机制与长期发展计划
激励机制设计
设计科学合理的激励机制，激发员工的积极性和创造力。
员工发展规划
帮助员工制定个人职业发展规划，提高员工的归属感和忠诚度。
绩效评估体系
建立公正的绩效评估体系，将员工个人目标与组织目标相结合。
04
集团化人力资源管控的案例分析
某跨国公司的人力资源管控模式
总结词
总结词
灵活式策略
VS
详细描述
面对快速发展的互联网行业，某互联网公司采用灵活多变的人力资源管控策略。公司根据业务发展需求，灵活调整人力资源政策，快速招聘和培养所需人才。这种策略强调人才的快速适应能力和创新能力，以满足互联网行业快速变化的市场需求。
某多元化集团的人力资源整合实践
要点一
总结词
要点二
组织多样化的团队建设活动，增强团队凝聚力和合作精神。
沟通机制建立
建立有效的沟通机制，促进子公司之间的交流与合作。
人才梯队建设与接班人计划
人才培养计划
制定人才培养计划，为子公司输送高素质的人力资源。
接班人计划
选拔和培养潜在的接班人，确保企业领导层的顺利交接。
人才流动机制
建立合理的人才流动机制，促进集团内部人才的横向和纵向流动。

人力资源管理

获取开发
职务分析
整和
调控
奖酬
在人力资源管理五大要素中起核心作用
第二节工作分析的具体实施

一、工作分析的步骤
准备阶段
调查阶段
分析阶段
完成阶段
二、工作说明书的编写

1、工作说明书的格式：
工作说明书范例一
职务名称部门工作内容 1、 2、 3、任职资格 1、学历要求 2、工作经验求 3、必要的知识和能力 4、综合素质要求 5、其他要求工作环境 1、工作地点 2、工作条件
150 44 66
30 105
90 95
30 60
三、人力资源供需平衡

供求平衡方法比较
方法裁员速度快快快快员工受伤害的程度高高高中等
供给大于需求
减薪降级工作分享或工作轮换
退休自然减员
再培训
慢慢
慢
底底
底
供求平衡方法比较
方法加班临时雇佣外包培训后换岗减少流动数量外部雇佣新人技术创新速度快快快慢慢慢慢可以撤回的程度高高高高中等底底
2、人力资源的数量和质量

人力资源数量：是指一国或一地区拥有劳动能力的人口数量。人力资源质量：是指一国或一地区拥有劳动能力者的身体素质、智力水平和心理素质的统一
3.人力资源的特点
能动性人力资源特征
开发的持续性
时效性
社会性
意识目的性能动性自我开发性可激励性
第二节人力资源管理概念
一、职务分析的含义职务分析——工作分析、岗位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。

人力资源管理六大模块

五、人力资源薪酬福利管理（补偿、激励和
收益）
1、薪酬； 2、构建全面的薪酬体系（岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算）；
3、福利和其它薪酬问题（福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计）；
4、评估绩效和提供反馈。
人力资源管理的职责
人力资源管理职责是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：（1）把合适的人配置到适当的工作岗位上；（2）引导新雇员进入组织（熟悉环境）；（3）培训新雇员适应新的工作岗位；（4）提高每位新雇员的工作绩效；（5）争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
人力资源管理的五大功能
（2）整合通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突
的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
人力资源管理的五大功能
（3）保持通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、
人力资源管理定义一诠释
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

新形势下如何做好企业人力资源的管理

浅析新形势下如何做好企业人力资源的管理摘要：随着市场经济体制的改革与深化，我国企业人力资源的配置方式发生了根本性的转变。

在新的历史条件下，人力资源管理是一个带有战略性、动态性、社会性和开放性的现代人力资源管理。

企业只有树立人力资源管理新观念，完善人力资源管理体系，改革用人机制，转变管理职能，才能适应社会主义市场经济的发展。

关键词：企业人力资源管理策略人力资源是企业的第一资源，是企业的核心竞争力。

随着社会主义市场经济体制的改革，我国对企业人力资源管理也提出了新的要求，运用现代的科学方法，将与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力与物力经常保持最佳的比例。

充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理。

那么，如何进行有效的人力资源管理，这是关系到企业的生存与发展关键环节，这也是我国企业改革中深入研究和解决的重要课题。

一、人力资源与企业之间内在的联系经济学把可以投入到生产中创造财富的生产条件统称为资源。

它可以分为若干种类，诸如物力资源、财力资源、信息资源、时间资源、人力资源等，但人力资源是一切资源中最为宝贵的资源，人力资源战略是一切战略的制高点。

具体而言，人力资源是指在一定社会区域内，作为生产要素，能够推动经济社会发展的具有劳动能力的人的总和。

人力资源作为经济增长源泉不仅自身能形成递增的收益，而且能使物质资源和劳动要素投入也产生递增收益，保证了企业在激烈的市场竞争中能够获得持续的竞争优势。

人力资源的基本特征主要有两个，一个是人力资源投入具有必然性，21世纪竞争的核心是人才的竞争。

没有人力资源的投入，物质资源将无法运转，更谈不上经济效益。

一个是企业人力资源具有积累性，同物质资料一样，人力资源也是通过投资形成的，但比物质资料更加难以积累。

要将人力资源提升为人力资本，必须进行投资和开发。

人力资源投资是一个漫长的过程，它持续于人的一生，包括对劳动者本身的投资和对劳动者发挥作用的外部条件投资。

国际人力资源管理

第一章国际人力资源管理概论1、管理：管理者对组织资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程。

（主体、客体、职能、载体和目的）2、人力资源：指一个国家或地区具有劳动能力的人的总和。

提出：最早由彼得?德鲁克在《管理实践》（1954）中提出，他在探讨“管理的任务”时提出来的。

管理的任务：（1）取得经济效果。

（2）使工作具有生产性，并使员工有成就。

企业资源有三类：资本、人力和时间，但真正的资源只有一项：人。

（3）承担社会责任。

3、人力资源是一个组织生存和发展的第一资源和战略性资源。

它同时具备4个特征：具有价值、独特、不可模仿和不可替代（Wernerfelt,1984）。

它是知识经济时代最主要的生产要素（土地－资本－知识和信息）。

4、人力资源管理：管理者对组织中的人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现组织目标的活动过程。

5、国际人力资源管理：跨国企业中的管理者对其人力资源进行计划、组织、领导和控制，以实现其战略目标的活动过程。

6、国际人力资源管理的主要内容：（1）具有代表性的国家或地区的人力资源管理模式（美国、日本、欧洲、中国等）（2）跨国公司人力资源管理的各项活动或职能（工作分析和设计、人力资源规划、招聘、甄选和录用、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理、劳动关系管理等）7、学习国际人力资源管理的意义：（1）更好地进行跨国经营，服务于“走出去”战略。

（2）有利于更好地理解跨国公司的做法，并在跨国公司中更顺利地工作。

（3）对于本国企业的人力资源管理也具有指导作用。

8、国际人力资源管理兴起的背景：因全球化而导致的跨国公司的产生（1）全球化：主要指经济全球化，其实质是生产要素在全球范围内的自由流动和优化配置，其载体是跨国公司。

（2）跨国公司：常见的英文翻译为：Transnational Corporation International Corporation Multinational CorporationGlobal Corporation9、跨国公司：指由两个或更多国家的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论此等实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心得以具有吻合的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动施行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。

1人力资源管理概述

人力资源管理和人力资源
员工效率 100
30％－70％ 30％－70％的％－70 人力资源潜力
0
HRM
传统的人事管理与现代人力资源管理的比较
传统的人事管理现代人力资源管理对员 1. 员工是被动的 1.员工是主动的工的 2. 员工仅仅是企业 2.员工是企业发展的态度的生产要素宝贵资源
人口资源、劳动力资源、人口资源、劳动力资源、人力资源、人才资源的关系
“人口资源”是指一个国家或地区所人口资源” 人口资源拥有的人口的总量，拥有的人口的总量，主要表现为人口的数量，是构成人力资源的基础。数量，是构成人力资源的基础。人口总量从生产力和消费力两个方面制约着生产，所以人口总量可以分为生产者和消费者两部分。人口资源为“人力资源” 费者两部分。人口资源为“人力资源” 提供了一个可能的承载量。提供了一个可能的承载量。人口资源中具备智力和体力的那部分资源才是人力资源。资源。
组织形式结构特点员工的期望员工特点员工构成工作性质优势的依据重点导向资源依靠统治/影响力统治影响力质量要求领导风格奖酬基础网络系统式相互依存性个人成长各具特点高度多样化由群体完成时间用户信息各种利害相关户无妥协余地鼓励性的技能与市场价值
人力资源管理的意义
3. 企业管理员工
管理服务于员工，支持员目标工，提高员工的工作
效率和对企业的忠诚度
管理 1. 将企业文化灌输入战略员工头脑
2. 使员工理解并较好的执行企业任务方针与政策
3. 企业与员工互相匹配，共同发展提高员工的总体素质，培养员工的核心人才。直接形成企业的核心竞争力，提高企业的总体优势 1. 将企业文化与企业战略融入员工的自觉行为 2. 让员工帮助企业实现经营战略