项目管理入门

项目管理入门（上）-- 项目概述、启动和规划1. 项目管理概述1.1 项目定义美国项目管理协会（PMI）把项目定义为“为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作”。

“临时性”是指任何项目都有明确的起点和终点，临时性并不一定意味着项目的持续时间短，它是指项目的参与程度及其长度。

项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。

大多数项目都是为了创造持久性的结果。

“独特”是指项目要创造的这个产品、服务或成果与此前其他的产品服务或成果不同。

每个项目都会创造独特的产品、服务或成果，项目的产出可能是有形的，也可能是无形的。

尽管某些项目可交付成果或活动中可能存在重复的元素，但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。

例如:•开发一种新的产品、服务或成果;•改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；•开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；•执行一项研究，其结果将被恰当地记录；•建造一座大楼、工厂或基础设施•实施、改进或提升现有的业务流程和程序。

1.2 项目管理的定义《项目管理知识体系指南（第5版）》对项目管理的定义是：“将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

”。

项目管理通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现，根据其逻辑关系，把这47个过程归类成五大过程组：•启动•规划•执行•监控•收尾管理一个项目通常包括(但不限于):•识别需求•在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望•在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通•为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人•平衡相互竞争的项目制约因素1.3 项目管理的四重约束——质量、时间、成本和范围一项任务的范围或规模也与其他三项制约因素相关，任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。

项目的具体特征和所处的具体环境会对制约因素产生影响，项目管理团队应对此加以关注。

这些因素可以用数学函数表达，成本是质量、时间和范围的函数。

C=f（P，T，S）P——技术与功能方面的质量要求；C——工作中的劳动力成本；T——项目规定的时间；S——工作的范围与规模。

(图1 时间—成本权衡曲线)如图1所示，当越过成本最低点后（时间延长），项目成本会因为缺乏效率而提高。

在成本最低点的左边，要减少花在项目上的时间。

缩减时间时，项目成本开始上升，并且是急剧上升，这是因为我们要动用更多的资源来加快速度，我们实行的是“人海战术”。

当我们把更多的人力投入到项目中，他们会互相影响，工作不可能分得更细，这时我们便会碰到所谓的边际收益递减，不要轻易尝试用增加人力的办法帮助自己按时完成任务。

布鲁克斯法则：“为一个已经延期的项目增加人手，只会让该项目延误更多。

”（Brooks，1975）1.4 项目管理系统一个好的项目管理系统包含七个部分：•人（领导、沟通、谈判、激励、决策、团队建设）•文化（组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等）•方法（管理项目的工具，包括进度计划方法、挣值分析法、工作分解结构等）•组织（授权、负责、监督）•规划（定义项目、选择战略、安排工作）•信息（成本、进度、质量）•控制（检查进度、采取措施、监督绩效）1.5 全脑式项目管理--赫尔曼大脑支配区分析工具（HBDI）内德·赫尔曼（Ned Herrmann）在研究人们的思维方式时，认为有四种基本的思维模式：(图2.赫尔曼全脑思维模式)A象限处于A象限的思维模式，是逻辑化的、分析性的、技术性的、量化的和解决问题型的。

具有这种思维偏好的人，更愿意从事那些需要上述思维的职业，例如技术、法律和财务领域（包括会计和税法）、信息技术、工程师、科学家、数学家，还有一些中层管理人员。

B象限B象限思维模式与A象限思维模式很相近，但又有很大区别。

用来形容B 象限思维模式的词，通常是有条理的、有管理能力的、稳健的、有控制力的、善于计划的，等等。

偏好此种模式的人，常常是那些经理、行政人员、计划制定者、簿记员、监管者、工厂主等。

一个主要偏好B模式思维的人，能制定出详尽的项目计划，能把一切事情置于控制之下。

C象限具有很强C模式偏好的人“很敏感”。

形容C象限思维模式偏好的词有：人际的、情绪化的、音乐的、精神的、健谈的，等等。

主要偏好C象限思维模式的人会非常“感性”且看重人际关系，他们通常是护士、社会工作者、音乐家、教师、顾问或牧师。

D象限处于D象限的思维模式：艺术的、洞察的、有想象力的、概念化的等等。

主要偏好D模式的人从事的职业，往往要求有创造性、有解决问题的能力、能提供建议和咨询，如创业者、销售主管或艺术家。

这是一群“有思想的人”，他们善于总结各种思想，并提出新的观念。

1.6 项目经理的角色项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。

项目经理的角色不同于职能经理或运营经理。

职能经理专注于对某个职能领域或业务单元的管理和监督，而运营经理负责保证业务运营的高效性。

项目经理有责任满足以下需求:•任务需求•团队需求•个人需求除此之外，项目经理还需具备以下能力：•知识能力——项目经理对项目管理了解多少。

•实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。

•个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。

•人际能力——项目经理通过项目团队和其他干系人来完成工作。

有效的项目经理需要平衡道德因素、人际技能和概念性技能，以便分析形势并有效应对。

1.7 项目干系人干系人是指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。

不同干系人在项目中的责任和职权各不相同，并且可随项目生命周期的进展而变化。

项目经理的重要职责之一就是管理干系人的期望。

由于干系人的期望往往差别很大，甚至相互冲突，所以这项工作困难重重。

项目经理的另一项职责就是平衡干系人的不同利益，并确保项目团队以专业和合作的方式与干系人打交道。

1.8 项目生命周期项目的规模和复杂性各不相同，但不论其大小繁简，所有项目都呈现下列通用的生命周期结构（见图3）:•启动项目;•组织与准备;•执行项目工作;•结束项目。

（图3.通用项目生命周期结构中典型的成本与人力投入水平）2. 项目启动启动过程组包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。

在启动过程中，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理。

一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。

虽然项目管理团队可以协助编写项目章程，但本标准假定商业论证评估、批准和出资都是在项目边界之外进行的。

让发起人、客户和其他干系人参与启动过程，可以建立对成功标准的共同理解，降低参与费用，提升可交付成果的可接受性，提高客户和其他干系人的满意度。

本过程组的主要目的是:保证干系人期望与项目目的的一致性，让干系人明了项目范围和目标，同时让干系人明白他们在项目和项目阶段中的参与，有助于实现他们的期望。

本组过程有助于设定项目愿景——需要完成什么。

2.1 项目边界项目边界指的是一个项目或项目阶段从获得授权的时间点到得以完成的时间点。

(图4.项目边界)2.2 规避“无头小鸡项目”每个项目经理大概都会遇到这样的或者类似的一个项目：项目的一个阶段已经很长时间了，按照原先的计划已经该进入下一个阶段，然而我们却没有办法这样做。

因为，前期的工作不能保证我们能顺利的看到下一个阶段的前景，换句话说，下个阶段对于我们来说还很遥远，甚至是遥远的看不到。

项目往往失败于开始，而非结尾。

为了规避尚未开始就注定失败的“无头小鸡项目”，项目工作小组在开题阶段，就应通过电话、邮件、面谈等沟通方式，深入了解了各子项目的“目标、难点、预估成本、主要工作步骤与资源安排、各工作步骤完成时间节点、责任人”等信息。

2.3 艾比林矛盾在许多组织内，尽管每个人心中都不愿意，却常常做出一些违背个人意愿的集体决定，这种集体同意的形成在程序上来说是低效拙劣的，成为艾比林矛盾（Abilene Paradox）。

一个团体之所以陷入艾比林陷阱，是因为在信息的传递过程中，小组成员是消极被动的。

所以，我们应当建立一个能避免艾比林矛盾的流程，最好的办法就是让小组成员积极参与到项目定义中去，包括项目面临什么问题、需要执行什么任务、希望得到什么结果等。

3. 项目规划规划过程组包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。

规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。

由于项目管理的复杂性，可能需要通过多次反馈来做进一步分析。

随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，项目很可能需要进一步规划。

规划过程组的主要作用是，为成功完成项目或阶段确定战略、战术及行动方案或路线。

对规划过程组进行有效管理，可以更容易地获取干系人的认可和参与。

规划过程明确将如何做到这一点，确定实现期望目标的路径。

3.1 制定项目的战略3.1.1 择优矩阵方法选择战略有时很简单，但如果涉及的因素很多，就很难做出决定。

为了选择最优的战略组合，你需要分别为项目战略和技术策略排出顺序，最简单的办法是用择优矩阵。

（图5.四种战略择优矩阵）3.1.2 SWOT分析在选择最优项目战略时，进行SWOT分析是个好办法。

SWOT代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threat）。

•我们的优势是什么？我们怎样利用它们？•我们的劣势是什么？我们怎样减少它们的影响？•这个市场为我们提供了什么机会？我们怎样把握它？•什么威胁着我们的成功？我们怎样有效地对付这些威胁？（图6.SWOT分析表）3.1.3 力场分析组织与项目从本质上讲都是政治性的，政治的基本特征是，每个人都想更多地获取和拥有权力。

人们在各种事情上选择自己的立场，努力想使自己的一方“获胜”。

力场可以分为两种：•驱动力•制约力力场分析就是要求你考虑所处环境中所有可能导致项目成功或失败的力量因素，因为总会有人赞成、有人反对。

处理办法，首先是要明确谁赞成、谁反对；赞成与反对的力量各有多大；你的战略是否可行。

基本的原则是，赞成力量的总和必须大于反对力量的总和，否则你的战略就无法得到实施。

3.2 制定项目的实施计划3.2.1 工作分解结构（WBS）WBS是对项目团队为实现项目目标、创建可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。

WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。

创建WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。

工作包是 WBS 最低层的工作，可对其成本和持续时间进行估算和管理。