德勤咨询培训:《企业组织重构》

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德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材

德勤的《企业组织结构和部门职能》内部相关培训教材

德勤的部门职能设置
审计部门
负责客户公司的财务 报表审计、内部控制 评价等工作,确保财 务信息的真实、准确 和合规。
税务部门
提供税务咨询、税务 筹划等服务,帮助客 户合理避税、降低税 务风险。
管理咨询部门
为企业提供战略规划、 组织优化、人力资源 等方面的咨询服务, 助力企业实现可持续 发展。
信息技术部门
对未来组织结构与部门职能发展的展望
技术创新对组织结构的影响
跨部门协作与无边界组织
随着人工智能、大数据等技术的发展,企 业组织结构将更加灵活和扁平化,以适应 快速变化的市场需求。
未来的组织将更加注重跨部门协作,打破 传统部门壁垒,实现信息和资源共享,提 高整体运营效率。
人才发展与组织文化
可持续发展与组织社会责任
组织结构设计应注重提高 企业的运营效率,确保企 业内部流程顺畅、沟通高 效。
资源整合原则
组织结构设计应注重资源 的整合与优化,充分发挥 企业内外部资源的优势。
适应变化原则
组织结构设计应具备灵活 性,能够适应企业内外部 环境的变化,及时调整和 优化。
组织结构的发展趋势
扁平化趋势
随着信息技术的发展和企 业规模的扩大,企业内部 层级逐渐减少,组织结构 趋向扁平化。
德勤的《企业组织结 构和部门职能》内部
培训教材
目录
• 引言 • 企业组织结构概述 • 部门职能划分与设置 • 企业组织结构与部门职能的关系 • 德勤内部组织结构和部门职能实践 • 总结与展望
01
引言
培训背景与目标
背景
随着企业规模的扩大和业务范围的拓展,组织结构和部 门职能的明确与优化成为了企业发展的关键因素。
部门职能是指企业中各个部门所承担的特定职责和功能,是组织目标实现的基础。

德勤内训资料.pptx

德勤内训资料.pptx
交易流程管理 总帐管理
结帐
税收管理 财务风险管理 公司风险管理 实施内部、外
部审计
决策支持 和 财务管

人力资源 的招聘 、 选拔 、培

资产核算
项目核算
成本分摊与 成本分析
客户与产品 盈利性分析 财务报告并 财务报表分析
流动性管理
计划、组织人 力资源
管理职位空缺 与招聘新员工
员工培训
向员工提供指 导,领导并听




战略

方 法
结构
流程
企业价值
奖励激励
人力资本
企业文化
5
组 织
企业的经营特点决定业务管理流程
结 构 经 营 (业 务 管 理 )流 程
设新 产 品 和 计服 务 的 开

市场策划 和产品销

订单管理
原材料和 服务的采

产品生产
产品配套 服务
产品运输 、仓储和
发运
方 辅 助 (业 务 管 理 )流 程
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
开发新产品
销售人员报酬及激 励
建立并维护客户关 系
开发并确定客户需 求
新产品上市的计划 、新闻发布 及试

现有产品的调整计 划及实施
息系统动营
提供信息用户 支持
9
企业生命周期导致不同程度分权


结参
构 设

企业管理中的组织架构重构

企业管理中的组织架构重构

企业管理中的组织架构重构随着时代的不断发展,企业管理面临着越来越多的挑战。

为了应对这些挑战,许多企业开始重新考虑他们的组织架构,并进行重构。

组织架构重构是指通过重新调整企业内部的职能和层级关系,以实现更高效、更适应变化的企业运作。

在本文中,我们将探讨企业管理中组织架构重构的必要性以及一些常见的重构策略。

首先,我们需要明确为什么企业需要进行组织架构重构。

原因有多种,但最主要的原因之一是适应变化。

在一个不断变化的商业环境中,企业必须能够迅速适应新的市场需求和技术创新。

传统的组织结构可能过于僵化,导致企业反应迟钝。

通过重构组织架构,企业可以更快地适应变化,并更好地运作。

其次,在组织架构重构中,企业通常会重新审视内部的职能分工和层级关系。

在过去,许多企业往往采用金字塔形的层级结构,从上至下进行决策传递。

然而,这种传统的层级结构可能会导致决策的滞后和信息的失真。

现代企业管理中的组织架构重构趋向于打破传统的层级结构,采用更加扁平化的管理形式。

这种扁平化的管理结构可以促进快速的信息传递和决策制定,从而提高企业的灵活性和反应能力。

同时,企业管理中的组织架构重构还涉及到重新定义各职能部门之间的协调关系。

在传统的组织架构中,各个部门往往独立运作,缺少有效的跨部门协作。

然而,现代企业越来越意识到,有效的协作是提高效率和创新能力的关键。

因此,许多企业开始重构组织架构,积极促进跨部门的协作与合作。

他们可能会设立跨职能的团队或项目组,以便实现更好的信息共享和协同工作。

另外,组织架构重构还可以提高企业的灵活性和适应性。

随着市场需求的变化和竞争的加剧,企业需要能够快速作出调整和反应。

传统的组织架构往往过于刚性,导致调整的困难。

通过重构组织架构,企业可以更便捷地重新配置资源和流程,以适应新的要求。

这种灵活性和适应性在不稳定的商业环境中尤为重要。

在进行组织架构重构时,企业管理者可以采用多种策略。

一个常见的策略是分析和重新设计工作流程。

德勤组织结构教学课件

德勤组织结构教学课件

德勤组织结构变革历程
01
02
03
1990年代
德勤将合伙人制度改为公 司制,设立合伙人委员会 ,统一管理全国各地的分 所。
2000年代
德勤进行全球一体化改革 ,将各个国家的分所合并 为德勤全球网络,实现资 源共享和协同工作。
2010年代至今
德勤不断进行业务拓展和 组织结构优化,加强数字 化转型和行业专业化发展 。
公司愿景与价值观
德勤的愿景是成为全球最受尊敬 的专业服务机构之一。
德勤的核心价值观是诚信、卓越 、创新、合作,这些价值观贯穿
于公司的业务和员工行为中。
德勤注重社会责任,积极参与公 益事业,为社会发展做出贡献。
02
德勤组织结构概述
组织结构类型
直线型组织结构
组织结构形式简单,权 力集中,命令统一,决 策迅速,责任明确,便
间的有效沟通和合作。
03
德勤各部门职责与功能
董事会
01
02
03
04
制定公司战略方向和目标
审批重大投资和财务决策
监督管理层执行情况
保障股东权益和公司利益
高级管理层
01
02
03
04
执行董事会决策,制定 具体实施计划
负责公司日常运营和管 理
制定公司财务预算和报 告
管理和激励员工,促进 公司绩效提升
职能部门
毕马威组织结构
总结词
联邦制组织结构
详细描述
毕马威采用联邦制组织结构,将公司划分为不同自治的业务单元,每个单元拥有较大的自主权。公司总部对各业 务单元进行战略指导、品牌管理以及资源整合。这种结构有利于激发各业务单元的创新能力,同时保持公司的整 体协同效应。

德勤咨询培训:《企业组织重构》

德勤咨询培训:《企业组织重构》
12
规范化与灵活性
规 范 管 理 :规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制,并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理:灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
非正式组织往往是最难塑造和改变的,其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响,如果要形成有效 运作的组织结构,非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系, 例如会计部门和法律事务相关部门,同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性,例如研发部门和营 销部门。
13
正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化,这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
1


企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
2
企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势: 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
3
企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享

德勤企业组织结构再造课件

德勤企业组织结构再造课件

03
组织结构再造实施步骤
制定实施计划
明确组织结构再造的目标和意义
01
通过制定实施计划,明确再造的目标和意义,为后续的再造工
作提供指导和方向。
分析现有组织结构的优缺点
02
对现有组织结构进行全面分析,找出其优点和缺点,为再造提
供参考。
确定再造的范围和重点
03
根据分析结果,确定再造的范围和重点,制定具体的再造计划
对反馈进行及时响应
对于员工的反馈和建议,应给予及时的回应和解决,让他们感受 到自己的意见得到了重视和解决。
05
组织结构再造效果评估 与总结
组织结构再造效果评估
提高了沟通效率
通过组织结构再造,企业内部沟通变得更加顺畅 ,减少了信息传递的层级和时间。
增强了决策效率
组织结构再造使得决策过程更加快速和高效,减 少了决策层级和决策时间。
这种结构的特点是高度规范化、专业化,但 可能存在管理层次过多、决策效率低下的问
题。
组织结构存在的问题
决策效率低下
01
由于层级过多,决策信息在传递过程中可能会失真或
延迟,导致决策效率低下。
创新能力不足
02 传统的层级结构可能抑制员工的创新精神,导致企业
缺乏创新能力。
资源分配不均
03
中层管理层可能会对资源进行过度控制,导致基层员

搭建新的组织结构
设计新的组织结构
根据再造计划,设计新的组织结构,明确各部门职责 和权限。
建立新的管理流程
根据新的组织结构,建立相应的工作流程和管理流程 。
确定人员配置和分工
根据新的组织结构和流程,确定各岗位的人员配置和 分工。
人员配置与调整

企业重构的基本概念

企业重构的基本概念

企业重构的基本概念企业重构是指企业为了适应市场环境变化和提升自身竞争力,对企业组织、战略、流程、技术等方面进行全面调整和改变的一种管理行为。

企业重构是一项复杂的工程,需要企业领导者具备战略眼光和领导力,同时也需要全员参与和协同配合。

企业重构的基本概念主要包括以下几个方面:第一,企业重构的目的是为了适应市场环境变化和提升企业竞争力。

随着市场的快速变化,企业需要不断提升自身的能力和实力,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

企业重构的目的就是为了使企业能够更好地适应市场环境的变化,提升竞争力。

第二,企业重构需要进行组织结构调整。

企业组织结构的合理性直接关系到企业的运营效率和决策效果。

在进行重构时,企业需要对组织结构进行调整,清晰明确各部门的职责和权责,建立高效的工作流程和沟通机制,从而提升组织的协同效率和决策能力。

第三,企业重构需要调整战略定位。

企业在面临竞争压力和市场机遇时,需要重新审视自己的战略定位,明确企业的核心竞争力和发展路径。

通过调整战略定位,企业能够更好地把握市场机遇,提升企业的市场份额和盈利能力。

第四,企业重构需要进行流程优化。

企业流程的优化是提升企业效益和降低成本的重要手段。

通过对企业流程的分析和改进,可以消除流程中的浪费和低效环节,提高工作效率和质量,降低运营成本,提升企业的市场竞争力。

第五,企业重构需要借助技术手段。

随着科技的发展,企业能够借助先进的技术手段提升自身的管理和运营能力。

企业在进行重构时,可以引入信息化管理系统、大数据分析、云计算等技术手段,帮助企业实现信息共享和业务创新,提升企业的运营效率和创新能力。

第六,企业重构需要全员参与和协同配合。

企业重构不仅仅是一项管理决策,更是需要全员参与和协同配合的团队活动。

每个员工都应该明确自己的角色和责任,在企业重构中积极参与,为企业的发展出谋划策,共同推动企业取得成功。

总之,企业重构是一项复杂的管理行为,需要企业领导者具备战略眼光和领导力,同时也需要全员参与和协同配合。

德勤内部培训教材《企业组织重构》

德勤内部培训教材《企业组织重构》

第 25 页
英国石油公司的背景
面临的困境:
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路:
购 并 管 理 授 权
第 26 页
竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 , 重 新 投 资 于 核 心 业
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
按前端 / 后端划分
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
第 15 页
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构,专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
第5页


企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
第6页
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
第7页
企业在不同成长阶Βιβλιοθήκη 的组织结构变革快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量

企业组织重构

企业组织重构
企业组织重构
管理学名词
01 英文名称
目录
02 概述
03 的内容
04 信息化与组织重构
05 组织重构的步骤
企业组织重构就是对企业组织运营体系的系统性整改,包括业务流程、作业制度、部门设置、岗位设置、人 员调整、支撑运营的管理制度(如绩效考核、财务制度、行政制度等)。其目的就是通过改善现有的业务流程、 组织结构和制度,提高企业各环节的能力和运作标准,从而扭转与客户需求或行业标准的差距,实现二次创业的 目标。
组织重构的步骤
01
审评组织的
02
审评技术结 构
03
新的组织形 式
04
定义新角色
06
基础结构
05
必要的转岗 服务
人力资源:结构、能力和动机
用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此, 谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。可以对全体或这部分员工进行培训,使他们 掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中,往往是管理者,特别是中层管理人员感受到的威胁最大。 他们的角色,以及那些显示他们重要性和同别人的区别的“身份”符号可能会有巨大的改变。所有这些人的思想、 感情以及体力都必须认同并投入到新秩序中。大部分我们调查过的组织都花费了很大力量了解哪些人支持变革, 哪些人有阻力,这里最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。
如何将企业进行有效地重构,使其自身适应电子商务发展的需要,适应市场的变化,适应客户的需求,也就 是说在企业投身电子商务,将这一电子化的手段与企业发展盈利结合起来的时候,它们所经历的企业重构,这一 复杂的变革过程是值得我们深思的重大问题,因为它所带来的是新事物与旧格局的巨大撞击。

如何进行有效的组织重构

如何进行有效的组织重构

如何进行有效的组织重构组织重构是指对企业或组织的内部结构、职能、流程等进行调整和改变的过程,旨在提高组织的效率和竞争力。

有效的组织重构是企业成功的关键之一,能够推动组织的转型和发展。

本文将介绍如何进行有效的组织重构。

1. 确定重构的目标和需要组织重构的目标应该与企业的战略和发展方向相一致。

在进行组织重构之前,需要对组织的业务和运行情况进行全面的分析,了解存在的问题和挑战。

同时,也应该充分考虑到员工和利益相关者的意见和需求。

2. 制定详细的重构计划在确定了重构的目标和需要后,需要制定详细的重构计划。

该计划应包括具体的步骤、时间表、资源需求和责任分工等。

重构计划的制定过程中,需要与关键的利益相关者进行沟通和协商,确保大家对重构的目标和计划有共识。

3. 优化组织结构组织结构是组织重构的核心内容。

为了达到更好的组织运作和管理效果,需要优化组织结构。

在优化组织结构时,可以考虑以下几个方面:- 简化管理层次:过多的管理层次往往会导致信息传递的延迟和效率的降低。

可以考虑减少中间管理层次,提高组织的反应速度和决策效率。

- 重组团队:根据业务需求和员工能力,将相关岗位和职能进行重组,形成高效的团队。

- 设立交叉部门和跨职能团队:通过设立交叉部门和跨职能团队,促进不同部门和职能之间的沟通和合作,提升协同效率。

4. 重新定义角色与责任组织重构后,原有的岗位和职责可能会发生变化。

重新定义角色与责任是确保重构顺利实施的重要环节。

在重新定义角色与责任时,需要充分考虑员工的能力和意愿,以及组织的需要和战略目标。

5. 加强内部沟通与培训组织重构会对员工带来一定的变动和不确定性,因此加强内部沟通和培训尤为重要。

需要向员工明确重构的目标和意义,并及时解答他们的疑问和担忧。

同时,也应该提供相关培训,帮助员工适应新的角色和职责。

6. 监测和评估组织重构之后,需要进行监测和评估,以了解重构效果并及时进行调整。

可以通过指标监控、员工反馈和利益相关者的评估等方式进行评估。

如何重构企业组织架构提升效率

如何重构企业组织架构提升效率

如何重构企业组织架构提升效率这个时代,企业生存不仅仅是看规模大小,而是看企业是否具备竞争力。

一个高效的企业组织架构可以提高生产效率,降低成本、增强竞争力,这是企业不可或缺的要素。

在当前趋势下,如何重新建构企业组织架构,提升效率,是每个企业领导者不可避免的课题。

一、明确企业目标,重新定义组织架构企业需要根据自身的目标和方向来重新定义组织架构,根据目标设置相关岗位的职责以及相应的部门组成,让各个部门间的协作关系更为紧密,使企业更加协调。

二、减少管理层级,提升决策效率过多的管理层级会导致企业决策效率下降、运营成本增加。

在重新建构企业组织架构时,需要将管理层级尽量压缩,避免出现无谓的部门,使企业内部通信效率更高,决策更迅速。

三、强化岗位职责,提高效率在企业组织架构中,每一个部门和每一个职位都有自己的职责和任务。

明确的岗位职责可以增强员工的工作意识,减少决策的迟疑和误解,更好地推进企业进程。

四、创造合理的员工晋升途径,提高员工积极性员工的发展空间和晋升机会是影响企业员工素质和激励的重要因素之一。

重新建构企业组织架构时,应该在每个部门中设置职业晋升通道,合理的晋升途径不仅能够提高员工的积极性,还能够激发员工的潜力,增强企业的凝聚力。

五、建立高效的绩效考核机制,增强员工工作积极性企业组织架构的重新定义不仅仅是分配职责和部门,还需要完善绩效考核机制以及员工激励制度。

公正的绩效考核机制可以让企业更好地反映员工工作表现,增加员工的工作积极性和激情,对于企业的发展和运营具有积极的推动作用。

六、加强内部沟通,强化组织协调性组织架构定义完毕后,企业需要加强内部沟通,确保各个部门协同配合,通过更好的协调性,减少因为信息传递不畅而带来的流程拖延和效率低下。

通过内部沟通,完善事务协调流程,就能有效地提高企业运作的效率,更好地服务于企业发展。

最后,企业组织结构的建设需要不断完善,适应市场变化和企业需求的变化。

在方向和目标的引领下,企业组织架构重构,才能更好地提升企业的效率和竞争力,为企业带来更好的发展前景。

企业组织结构再造从而构建组织的优势(ppt 45)

企业组织结构再造从而构建组织的优势(ppt 45)
非正式组织往往是最难塑造和改变的,其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响,如果要形成有效 运作的组织结构,非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
第 14 页
几种典型的组织机构
按职能划 分
第 10 页
纵向层级
横向跨度与纵向层级
横向跨度
横向跨度:横向业务细分能够使员工更为专业化,从而提高 工作效率。但是,横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量, 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。
纵向层级: 增加纵向层级能够更好地加强业务控制,但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。
第 12 页
规范化与灵活性
规 范 管 理 :规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制,并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理:灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
按前端 / 后端划分
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
第 15 页
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构,专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
第 22 页

企业组织结构重构的思路与方案

企业组织结构重构的思路与方案

企业组织结构重构的思路与方案企业发展过程中,组织结构是重要的因素之一,组织结构的合理性将直接影响企业的经营效率和竞争力。

在不同的发展阶段,企业需要对组织结构进行不同的调整和重构。

本文将从以下几个方面探讨企业组织结构重构的思路和方案。

一、认识企业现有组织结构的问题点在进行组织结构重构之前,必须认识企业现有的组织结构存在哪些问题。

常见的组织结构问题有以下几个方面:1.层级过多,决策效率低下;2.职责不清,角色重复;3.员工激励机制不合理,部门之间缺乏协作;4.组织结构僵化,适应性差;5.管理层面向内部而非市场。

了解组织结构存在的问题,有利于明确重构的目的和实施方案。

二、定位企业发展阶段,为组织结构重构制定方案企业的发展经历创业期、快速扩张期、成长期和成熟期四个阶段,不同阶段需要不同的组织结构来支撑。

比如在创业期,企业刚刚成立,人员较少,组织结构较简单。

而在快速扩张期,企业规模迅速扩大,需要进行较大规模的组织结构调整或重构。

企业在不同发展阶段应该有不同的战略和组织结构,以适应市场变化和内部人员变化。

三、深入剖析企业业务模式企业业务模式是企业组织结构的重要依据,业务模式的不同决定了组织结构的不同。

当前互联网经济的发展,让许多企业改变了原有的传统商业模式,逐渐走向更加数字化、智能化的商业模式。

如何将业务模式和组织结构相匹配,将是组织结构调整中的一大难点。

四、顺应企业文化,实施变革企业文化是企业长期发展过程中的积淀,体现了企业的价值观念、行为准则和组织氛围。

在组织结构重构中,应该根据企业的文化特点进行变革。

若企业的核心价值观是诚信和共享,组织结构就应该建立良好的内部沟通机制和员工共享机制,以营造互信互助的整体氛围。

五、重构过程中要极度谨慎组织结构调整和重构是一项极其复杂的任务,是一项需要工程师和心理学家共同参与的工作。

重构过程中应遵循如下原则:谨慎思考,多方参考,方案合理,流程清楚,切忌从个人利益出发,扰乱组织结构。

《组织重构》管理办法范本

《组织重构》管理办法范本

《组织重构》管理办法范本组织重构管理办法范本一、背景介绍随着市场竞争的加剧和企业外部环境的变化,组织重构成为众多企业在求发展、求变革的过程中必然面对的挑战。

为了规范和指导组织重构工作的进行,特制定本《组织重构管理办法》。

二、组织重构的定义组织重构是指通过对组织结构、组织架构、业务流程等进行调整、优化和改进,使组织能够更好地适应外部环境的变化,并提高组织绩效、增强竞争力的一系列行动和措施。

三、组织重构的原则1. 顶层设计原则:组织重构应从公司战略发展需求出发,进行系统规划和顶层设计,确保各项调整和改进举措具有整体性、连贯性和可操作性。

2. 适应变化原则:组织重构应紧密关注市场动态和外部环境变化,及时调整组织结构和业务流程,以适应市场需求和行业变革。

3. 能力提升原则:组织重构应注重提升组织成员的能力和素质,搭建良好的培训和学习平台,使组织具备应对挑战和实现目标的能力。

4. 风险控制原则:组织重构应谨慎评估风险,采取必要的风险控制措施,避免因改革过程中引发的管理混乱和组织动荡。

四、组织重构的程序1. 问题诊断:通过对当前组织存在的问题进行分析和诊断,确定重点改革的领域和目标。

2. 设计方案:根据问题诊断的结果,制定组织重构的详细方案,并明确目标、任务、责任和时间节点。

3. 沟通协调:组织重构方案确定后,及时进行组织内外的沟通和协调,确保方案的顺利实施。

4. 资源投入:组织重构需要合理配置人力、物力和财力等资源支持,确保重构过程中各项工作的顺利进行。

5. 实施监控:组织重构实施过程中,需要建立监控机制,及时跟踪和评估各项改革措施的进展和效果,确保目标的实现。

6. 绩效评估:组织重构结束后,对改革效果进行评估,并根据评估结果做出相应调整和优化。

五、组织重构的主要内容1. 组织结构调整:根据公司发展战略和业务需求,对组织结构进行调整和优化,明确各部门和岗位的职责、权限和关系。

2. 业务流程优化:对现有的业务流程进行分析和评估,找出存在的问题和瓶颈,并进行优化和改进,提高工作效率和质量。

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优势 最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策 产品线之间的标准化工作以不再必要 对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应
劣势 组织效率有所降低 难以达到规模经济
18
按地域划分
描述 各地域直接向CEO汇报 在地域分界之内,各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限 组织总部保留战略规划的职责
6
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
7
企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
21
以过程为中心加以划分
描述 业务按照相互连接的端到端业务流程进行水平化组织 往往基于多职能业务组加以组织,且业务组往往自我指导和自我管理 按照业务组,而不是职能和特定工作,定义组织结构 以业务组为单位进行业绩管理 决策往往由得到授权的联系人作出 高度分权,保留少数高层主管 业务专家及专业技能通过专业技能发展中心予以维护 优势 关注于业务产出和客户 生产效率、业务完成速度和质量有往往能够得到提高 监控层级的减少将有助于管理费用的下降 有利于减少权力争夺问题 成本管理更为有效 劣势 运作习惯难以改变 个人决算和职责必须得到完整规定,人员应当得到相应的培训,小组负责人应当得到相关指导 保留技术优势将变得更为困难

市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
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组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
直线职能型、产品/服务型和地域型组织结构仍将 被继续沿用,但主要是用于那些传统组织结构仍 旧有效的特定业务方面。
直线职能型组织将变得更为扁平化,企业将围绕 项目进行组织,技能专业化程度将不再是企业关 注的焦点。
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企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
非正式组织往往是最难塑造和改变的,其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响,如果要形成有效 运作的组织结构,非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
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几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
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企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
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企业组织结构变革
面对挑战,很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此,组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择:
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
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规范化与灵活性
规 范 管 理 :规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制,并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理:灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
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企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势: 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
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混合式结构
描述 混合了两种以上的传统组织结构设计模式 往往出现于拥有多个经营策略、市场和产品的大型组织中 往往源于兼并或是组织中心逐步变迁过程中的中间形态 以产品为中心的组织结构基本都在某种程度上大有混合式结构的成分
优势 有利于对问题和解决方案进行定位
劣势 在一些方面存在冗余 在管理方面控制和协调更为困难
断 了 后 路 债 务 危 机 兼 并 损 失 士 气 低 落
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英国石油公司的振兴
1992 年 新 CEO 大 卫 . 西 蒙 到位,采取如下措施:
出 售 不 相 关 业 务 结 构 重 组 减 少 管 理 环 节
成为行业成本最低的厂 商
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英国石油公司的振兴
为使公司变得富有特 色,又采取如下措施 :
劣势 比较复杂并且往往难以管理 容易出现权力争夺和小利益团体 组织成本较高 决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化
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按前端/后端划分
描述 一些部门集中负责处理与客户相关的事务,另一些部门集中与产品开发 前端的业务包括销售、服务、软件应用等等,后端业务包括研发、工程、采购、制造等等 相对较新的业务模型,两端对各自的损益负责 两端的综合业务和联系包括市场营销、业务拓展和信息系统等等 英国电信在90年代采用了这一形式的组织结构
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描述
矩阵式结构
存在网格状或网络状的多条汇报路线
形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统
常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织
多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作
优势 将同时对地域、职能和产品加以关注 迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致 可以根据面对的问题调集各方面的专家 对稀缺资源的配置更为有效 沟通的范围更为广泛 对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些
硬 件 文 化 主 人 翁 精 神 划 小 业 务 单 位
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建立竞争优势的途径
传统方法:
规 模 经 济 专 利 技 术 跟 随 策 略
现代方法:
战 略 与 组 织 结 构 再 设 计 新 知 识 和 价 值 源 泉 的 创 造
者 提 供 非 常 规 的 产 品 或 服 务
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建立学习型组织的方法
构建知识基础
平衡管理方式
建立学习机制
进行组织变革
明确决策流程
建立跨部门或职能的团 队
建立鼓励学习的奖励制 度
增进理解与交流
创立学习文化
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构建知识基础
从行业最佳事务中寻找启示以探索 新的途径,以创建能够维持竞争优 势的知识源泉。 微软为例:
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
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按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构,专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时,各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比,其成长速度往往较慢
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英国石油公司的背景
面临的困境:
石 油 储 量 急 剧 下 降 经 营 成 本 快 速 上 升
解决思路:
购 并 管 理 授 权
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竞争对手的策略
Mobil、 Exxon、 Chevron:
剥 离 非 核 心 业 务 新 技 术 开 发 抓 住 机 会 , 重 新 投 资 于 核 心 业

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英国石油公司的困境
业务线 布局
职能部 门配置
各业务线 相关资源
各业务线 业务流程
业务部门 职责划分
职能部门 管理流程
职能部门 职责划分
关键岗位 职责界定
各部门 人员配备
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组织结构再造的几个考虑因素
横向跨度与纵向层级 集权管理与分权管理 规范化与灵活性 正式组织与非正式 组织
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纵向层级
横向跨度与纵向层级
横向跨度
横向跨度:横向业务细分能够使员工更为专业化,从而提高 工作效率。但是,横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量, 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。
纵向层级: 增加纵向层级能够更好地加强业务控制,但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。
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集权管理与分权管理
集权管理:集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动,确保企业主要精力集中于首 要目标,并使资源分配和控制更为有效。但 是,集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中,从而使企 业的日常反应速度大为降低,同时战略性决 策也会受到严重影响。
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