团队如何组建一支优秀的队伍

组建一支优秀的中层队伍

一般来说，企业关键的中层人才是指那些在产品开发、策略规划、人力资源、会计财务、行销、生产等关键部门、岗位的管理和技术人员。企业的中层管理者是企业中的一个特殊群体，由于他们自身职责和权限的规定，决定了他们在企业中既不同于高层领导又不同于一般员工的角色定位，他们不仅仅承担着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能。无疑，拥有一批精明强干的中层管理人员，是企业经营战略、各项计划和各个决策方案顺利组织实施的重要条件。

不断提高中层人才的整体素质和水平以适应新的竞争要求和“精明”地留住中层人才以组建坚实的中层队伍是企业同等重要的两件事情。前者需要通过培训与学习来完成，后者则要求企业有一套良好的评估机制。那么，如何才能做好中层人才的培训与评估？

灵活的培训

好多企业经常被这样的矛盾所困扰：一方面，因为害怕落后而四处请人给员工做培训；另一方面，培训来培训去却不见得有多大效果。事实上，在许多企业的观念里，认为培训就是理论学习，不知道要做到卓有成效的培训，其实和经营一样也得和企业的实际情况结合起来。

笔者在做项目的过程中参考了国内外许多成功企业以及管理咨询公司的做法，认为在灵活选择的原则下，以下几种培训中层管理人才的方式可供国内企业借鉴：

系统理论学习

这是最常见最普遍的一种做法。该做法的主要目的是及时全面地更新知识结构。例如，一些企业先以MBA案例或者专题讲座的形式对中层管理者进行培训，最后再进行考核，并将考核成绩作为中层管理者是否合格的一项指标。摩托罗拉就专门设有“摩托罗拉大学”，其总部设在伊利诺州肖姆堡，

在世界各地共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。摩托罗拉的总裁说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择，只有在教育上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？”

市场模拟训练

这是实战性很强的一种方法，适合各种企业采用。笔者今年夏天到一家空调企业做项目，该公司的营销主管正与各销售部门的经理们进行一整套的市场模拟训练，公司人员分为两类：一类扮演客户、竞争者、终端消费者的角色；一类扮演公司的销售人员。这两大“阵营”进行了丰富多彩的对峙：你想方设法来为难我、拒绝我或者压制我，我千方百计来说服你、赢得你。然后将市场上可能出现的问题及其解答点进行归类，供全体员工学习与训练。在德国，有许多模拟训练公司，它们象一般的中小企有经理、秘书、职工，内部也同样分为原料供应、生产管理、产品销售以及人事和会计等部门，但它们不制造任何产品，一切生产程序都在纸和电脑上进行。这种训练为学习商业和企业管理的人提供了最直观最接近实际的学习环境，对中层管理人员来说则是思维方式和分析能力的训练。虽然我国目前还没有这样的公司，但它给我们提供了一种很好的培训思路.

跨地域课堂教程

这种培训更适合跨国公司或业务遍布全国各处的企业采用。一些大的跨国公司十分重视中层管理人员的“跨地域课堂教程”，认为该培训不但可以使管理者对不同地区的文化有更深的了解，而且可以跨越不同文化而传递同一信息。例如“Empowerment（授权）”是摩托罗拉公司所用词汇中的一个关键词，但在许多语言中，如日文、中文、德文等都没有准确的对应词。因此，在这些国家中摩托罗拉人就直接使用这个英文词。去年，我国南方的一家医药公司的市场推广主管到外地寻求市场，认为山东是个大省，人口众多，就建议将公司一种治疗月经不调的药品推往山东，但在狂轰滥炸地发布了一年的广后，却收效甚微。最后才发现，原来山东人并不认为月经不调是什么大病，对月经不调远不及南方人那么重视。这就是市场主管人员没有经受过地域文化、风俗、习惯培训导致的后果。

竞争方法培训

美国有一家叫斯图的奶制品公司。该公司为培训和教育中层干部成为零售业务和竞争分析方面的专家，采用了很独特的方法，就是访问竞争对手。

斯图公司经常挑选一个与自己商店的经营有相似之处的竞争对手作为访问对象。去访问时，不管是远是近，中层干部也会带上15个下属一同前往。

为此，公司还专门设计了定员15人的面包车。当这些下属随着中层干部出发时，就意味着他们参加了一个“主意俱乐部”。他们的挑战是：谁能第一个从竞争对手的经营管理中受到启发，提出对本公司有用的新思想?

能不能保证自己至少提出一条新思想?

每个人访问回去返回后都必须立即谈出自己的想法。从竞争对手那里获得的新思想，还将通过公司定期的通讯刊物《斯图新闻》介绍给全体中层干部。

斯图公司的这一做法，其目的在于无情地解剖自我。中层干部也是专家，通过肉眼观察分析去抓住那些虽然很小但立即就可以做到的事情，对于提高中层干部素质和敏锐的经营神经将十分有效。

公正的考评

考评在一定程度上是对人才价值评价的反映，直接关系到人才的积极性。这对中层管理人才来说尤为重要。要取得公平合理的绩效评估，就要根据不同的评估对象确定恰当的评估内容和选择合适的评估方法。中层管理人员的工作性质、特点和工作范围有别于一般员工，其绩效评估也有自己的特点。

笔者认为，考陶公司评估中层管理人才的做法是一个较为全面和典型的案例。

考陶纺织品公司一家集团企业，下有70个子公司，约22000名员工。其中约有700名员工被挑选出来参加管理培训，使他们能从集团全局出发来发挥作用，而不单为某个经营单位着想。选拔这些千里马，以70个子公司的行政总监向总部的人力资源部提交的年度管理报告为依据。

考陶公司认为，所谓“才能”，最基本的一点就是，“才能”能将出类拔萃者同平庸者区分开来。“才能”只注重员工的实际工作表现，即他们的行为,与个性特点无关。提出这一概念的前提是，预测或发展一个人未来业绩的最佳途径，是看他过去的行为和表现，而不能靠以直觉为依据的心理测试。

1、优良业绩开发项目

考陶公司的优良业绩开发项目的模式中列有19种才能，分属于五个不同方面：追求成就及成效；高瞻远瞩、思路明达、善于自我表达；具有团队协作精神；善于