第7章激励从概念到应用
中级宏观经济学(第7章)-人力资本与经济增长
K(t ) A( t )L( t
L( t
)
L(
t
) )
A ( t ) A( t )
sK y( t ) ( n g )k( t )
结合（7.3），可得：
k( t ) sK k( t ) h( t ) ( n g )k( t )
（7.4）
第三节 人力资本积累模型
考察 k 曲0线的形状，即单位有效劳动的物质资本水平
起来用于物质资本积累的那一部分占总产出的比例，人力
储蓄率表示产出用于人力资本积累的比例。
L( t ) nL( t ), 即 L( t ) L( 0 )ent
A (
t
)
gA(
t
),
即 A( t ) A( 0 )e gt
K
(
t
)
sKY
(
t
)
H
(
t
)
sHY
(
t
)
（7.2）
第三节 人力资本积累模型
第二节 人力资本与新经济
人力资本理论的重要奠基人舒尔茨(Schultz)教授早在 50年之前就指出，“改善穷人福利的决定性生产要素不是空 间、能源和耕地，而是人口质量的提高和知识的增进”
知识资本与物质资本的替代关系是，知识资本可以提高 物质资本的利用效率，发现物质资本的替代品。可以说，工 业经济时代的主题是物质财富，是创造物质财富；而知识经 济时代的主题是“人”，是让人的聪明才智充分得到发挥， 让人获得自由全面的发展。在新经济条件下，广泛而深入地 挖掘人力资本，无疑是新经济增长的重要源泉。
经济的总产出、物质总资本和人力总资本都与有 效劳动以同样的增长率 n+g 保持稳定增长。
人均产出、人均物质资本和人均人力资本都与知 识以同样的增长率 g 保持稳定增长。
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
16
人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
17
人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
18
人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
9
稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
薪酬管理第6版PPT第7章
“ 薪酬管理（第6版） 刘昕 编著
中国人民大学出版社 ·北京·
第7章 绩效奖励
2
学习目标
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
2020年1月1日，在2019小米年度技术大奖活动上，小米MIX Alpha研发团队获得集团百万美金技术大奖！ 当晚，小米CEO雷军撰文做出了解释。
目录
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励 二、绩效奖励计划的特点及其实施要点
第2节 绩效奖励的种类 第3节 特殊绩效认可计划
第1节 绩效奖励的基本原理
一、绩效奖励与激励
• （一）绩效及其影响因素
员工层面的绩效 影响因素
• 员工的知识，即员工所拥有的关于事实、规则、原则以及程序的知识。 • 员工的能力，即员工所具备的技能以及完成工作任务的能力。 • 员工的工作动机，即员工受到的激励程度。 • 机会，即员工和工作之间的匹配性以及其他外部资源的支持。
首先，我想跟大家介绍一下摘得2019年小米最高技术荣誉的“环绕屏技术”。它应用在2019年9月小米全 球首款环绕屏概念手机上。这个年轻的技术团队非常了不起，他们突破了三大核心技术：屏幕贴合技术、 天线解决方案和环绕屏交互设计方案。
引例——小米为什么要奖励10名环绕屏技术工程师100万美元？
今天，我们让开发环绕屏技术的幕后英雄，走上了前台。10名一线工程师分享百万美元大奖，这个团队大 部分人年龄在30岁左右，既有8年以上的老员工，也有新加入的工程师，是一个非常有战斗力的研发团队。 让工程师有成就感和自豪感，是我们设立百万美元技术大奖的初衷，以前工程师都是幕后英雄，但是今天 小米要让他们成为最耀眼的明星！
• （二）激励理论及其对绩效奖励的启示 综合激励模型与绩效奖励
组织行为学7：动机的基本概念
期望值（取值从0到1）
8，公平理论
公平理论
员工把自己的投入和产出与其他人的投入—产出进行 比较，然后采取行动纠正这种不公平。
参照比较: 自我—内部 自我—外部 他人—内部 他人—外部
公平理论
公平理论
降低不公平感的选择: 1. 改变自己的投入（如不再那么努力） 2. 改变自己的产出 （增加产量） 3. 歪曲对自我的认知 4. 歪曲对他人的认知 5. 选择其他参照对象 6. 离开该领域（如辞职）
（interpersonal justice）
个体对尊严及尊敬的感知程度 ―我是否受到很好的待遇了呢？‖
9、目标设置理论
对人们的激励大多是通过设置目标来实现，目标具有引导
员工工作方向和努力程度的作用，因此应当重视目标在激
励过程中的作用。
目标的明确度 激励 目标的难度
激励的效果主要取决于： 目标的明确度：目标能够准确衡量的程度。 目标的难度：实现目标的难易程度。
不喜欢工作
懒惰、逃避责任 自我引导
Y理论
管理者认为员工
享受工作
承担责任
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3-3、超Y理论
人们抱着各种各样的愿望和需要加入组织，人们的需
要和愿望有不同的类型。
组织形式和管理方法要与工作性质和人们的需要相适 应，不同的人对管理方式等要求是不一样的。 组织机构和管理层次的划分，员工的培训和工作的分 配，工资报酬、控制程度的安排，都要从工作的性质、 工作目标和员工素质等方面考虑，不可能完全一样。 当一个目标达到后，会激起员工的胜任感和满足感。
大的潜能，实现自我的发展和完善，成为自己所期望的人的
管理学-第7章
7.2.3 期望值理论
2.期望值理论的启迪 期望值理论对我们实施激励有如下启迪。 （1） 管理者不要泛泛地抓各种激励措施， 而应当抓多数组织成员认为效价最大的激励 措施。 （2） 设置激励目标时应尽可能加大其效 价的综合值。 （3） 适当控制实际概率与期望概率。
7.2.4 公平理论
1.公平方程式 公平理论的核心是公平方程式 设当事人a和被比较对象b，则当a感觉 到公平时有下式： op／ip＝oc／ic 式中：op——自己对所获报酬的感觉 oc——自己对他人所获报酬的感觉 ip——自己对个人所作投入的感觉 ic——自己对他人所作投入的感觉
第7章 激 励
学习目标 通过本章的学习，认识激励的基本含义； 了解激励的过程；掌握激励理论。
7.1.1 激励的含义
管理学中的激励是指创设满足职工各种 需要的条件，激发职工的动机，使之产生实 现组织目标的特定行为的过程。
7.1.2 激励的原理
人们的行为是由动机支配的，动机又是由人的 需要引起的。需要产生动机，动机驱使人们去寻找 目标。当人们产生了某种需要、一时又不能得到满 足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，并成为 一种内在的驱动力，促使个体采取某种行动。心理 学上把这种内在的驱动力称为动机。人有了动机以 后，就要寻找和选择满足需要的目标。找到目标后， 就进行满足需要的活动。需要满足后，紧张和不安 会消除，但接着又会产生新的需要，并引发新的动 机和行为，如此不停地反复进行下去。激励所利用 的正是这一过程。
7.2 激励理论
ห้องสมุดไป่ตู้
7.2.1 需要层次论
自我实现的需 感情和归属的 生理的需要 衣、食、住、 行等。 安全的需要 工作、财产、 安全等。 需要 爱戴、 受人尊重的需 要 地位、受 要 尽力发挥 自己的才能， 作出力所能及 的最大成就。
组织行为学——第7章-激励：从概念到应用课件
个人和工作成果
高度内部工作 激励
高质量的工作 绩效
高度工作满意 度
低缺勤率和低 离职率
1.1 工作特性模型(JCM):设计有激励性的工作
7-6
基于JCM设计的工作，员工的工作动机、工作满意度和工 作绩效都会受到积极影响，具有内部激励作用
通过员工的心理状态影响其个人和工作的结果，而不是直 接影响他们
内容 降低员工流失率和离职率, 提高工作满意度
1.2 使用JCM工作丰富化的指导原则
7-8
建议的行动
核心工作维度
创建创工作建组工合作组合
创建工技作能组多合样性
形形成成自然自工然作工单作元单元
形成自任然务工完作整单元性
建立建顾客立关顾系客关系
建立顾任客务关重系要性
纵纵向向扩展扩工展作工内作容内容
纵向扩工展作工自作主内容性
7-18
浮动工资方案: 将员工的一部分薪酬与个体/组织的绩效测 评方法相结合
计件工资–按照工人完成的每个生产单位支付一定数额的薪 酬，改良后为基本的小时工资加上计件工资
绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 (绩效评估得分，环境因素，工会） 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 （有可能缩水，或员工认为理所应当）
案例分析
7-27
根据期望理论，如果一名学生不关心成绩，他就 不会有动力去上课。在课堂上激励理论有哪些其 它的应用对老师来说是可行的？ 运用这一章节所 学的模型与同学讨论，并提出建议。
案例分析
7-28
感谢不需要理由 P211 1、如果赞扬员工工作做得好是一个相当容易实现、显而
易见的激励工具，你认为公司和管理人员为什么不经常 使用这些方式呢？ 2、作为一名管理人员，看到员工表现很好时，你会采取 哪些措施来激励他们？ 3、给员工太多的言语赞扬有不利的一面吗？具体会有什 么缺点？作为一名管理人员，你会如何减少这些不利影 响？ 4.作为一名管理人员，你如何确保员工认可的公平性和公 正性？
管理会计应用指引第600-603_绩效管理相关应用指引
附件6：管理会计应用指引第600号——绩效管理第一章总则第一条为了促进企业加强绩效管理，激发和调动员工积极性，增强价值创造力，根据《管理会计基本指引》，制定本指引。
第二条绩效管理，是指企业与所属单位（部门）、员工之间就绩效目标及如何实现绩效目标达成共识，并帮助和激励员工取得优异绩效，从而实现企业目标的管理过程。
绩效管理的核心是绩效评价和激励管理。
绩效评价，是指企业运用系统的工具方法，对一定时期内企业营运效率与效果进行综合评判的管理活动。
绩效评价是企业实施激励管理的重要依据。
激励管理，是指企业运用系统的工具方法，调动企业员工的积极性、主动性和创造性，激发企业员工工作动力的管理活动。
激励管理是促进企业绩效提升的重要手段。
第三条企业进行绩效管理，一般应遵循以下原则：（一）战略导向原则。
绩效管理应为企业实现战略目标服务，支持价值创造能力提升。
（二）客观公正原则。
绩效管理应实事求是，评价过程应客观公正，激励实施应公平合理。
（三）规范统一原则。
绩效管理的政策和制度应统一明确，并严格执行规定的程序和流程。
（四）科学有效原则。
绩效管理应做到目标符合实际，方法科学有效，激励与约束并重，操作简便易行。
第四条绩效管理领域应用的管理会计工具方法，一般包括关键绩效指标法、经济增加值法、平衡计分卡、股权激励等。
企业可根据自身战略目标、业务特点和管理需要，结合不同工具方法的特征及适用范围，选择一种适合的绩效管理工具方法单独使用，也可选择两种或两种以上的工具方法综合运用。
第二章应用环境第五条企业进行绩效管理时，应设立薪酬与考核委员会或类似机构，主要负责审核绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划、绩效评价结果与激励实施方案、绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的重大问题。
薪酬与考核委员会或类似机构下设绩效管理工作机构，主要负责制定绩效管理的政策和制度、绩效计划与激励计划，组织绩效计划与激励计划的执行与实施，编制绩效评价与激励管理报告等，协调解决绩效管理工作中的日常问题。
电力课件第七章电力系统各元件的序参数和等值电路应用概念课件
可见，a、b、c相的正序阻抗为：
（7-8）
由式（7-8）可知，正序阻抗在三相中是相同的。由于正序电压和电流时正常对称状态下的三相电压和电流，所以正序阻抗就是电路在正常对称运行状态下的一相等值阻抗。
如在这个电路上施加负序电压，则电路中将流过负序相电流，且中性线电流为零。此时，相电压与相电流之比叫做该电路的负序阻抗。和推导上述正序阻抗的过程相似，可得各相的负序阻抗为：
（7-9）
对于无阻抗绕组凸极机，取为Xd’和Xd的几何平均值，即
（7-10）
在近似计算中，对于汽轮发电机及有阻尼绕组的水轮发电机，也可采用X2=1.22Xd’’。对于没有阻尼绕组的水轮发电机，可采用X2=1.45Xd’’。
如果对于同步发电机的参数缺乏了解，其负序电抗也可按表7-2取值。
表7-2同步电机的负序电抗X2和零序电抗X0
表7-1同步发电机的负序电抗X2
短路种类
负序电抗
两相短路
单相接地短路
两相接地短路
表7-1中X0为同步发电机的零序电抗。由表7-1可见，若Xd’’=Xq’’，则负序电抗X2=Xd’’,与同步发电机的短路种类无关。当同步发电机经外电抗X短路时，表中所有Xd’’、Xq’’、X0都应以Xd’’+X,Xq’’+X,X0+X代替。此时同步发电机转子纵横间不对称的影响将被削弱。当纵横轴向的电抗接近相等时，表中三个公式的计算结果差别很小。电力系统短路一般发生在电力线路上，所以在短路电流计算中，同步发电机本身的负序电抗，可以当做短路种类无关，并取Xd’’和Xq’’的算述平均值，即
第七章 电力系统各元件的序参数和等值电路
三相短路为对称短路，短路电流交流分量三相是对称的。在对称三相系统中，三相阻抗相同，三相电压和电流的有效值相等。因此对于对称三相系统三相短路的根系与计算，可只分析和计算其中一相。
小团队管理的7个方法（第7章：培养下属）
⼩团队管理的7个⽅法（第7章：培养下属）7、培养下属7.1 新员⼯培养7.1.1 如何简单、快速⼜不漏项地培养新员⼯清单式培养法把需要对新员⼯介绍的重点项⽬以及新员⼯需要培养的能⼒全部列在⼀个清单上7.1.2 如何让新员⼯快速掌握团队理念和⽂化讲故事的⽅法团队中的理念和⽂化往往是以标语的形式存在，虽然很有意义但很难被⼈真正理解和体会。
可以有讲故事的形式传达给新员⼯好故事 = 渴望 + 障碍 + ⾏动 + 表达1. 渴望：有什么样的愿望？想达成什么样的结果？有什么样的⽬标？2. 障碍：遇到什么样的困难？有什么样的阻碍？难度有多⼤？3. ⾏动：针对渴望与障碍，采取了什么样的⾏动？有什么针对性的解决⽅案？4. 表达：通过什么样的⽅式把渴望、障碍和⾏动展⽰出来？何时+何地+何⼈+何事+何故7.1.3 如何有效培养新员⼯的⼯作师徒制，6个步骤1. 告知：师傅把待传授的技能变成可操作的流程和步骤介绍给徒弟2. ⽰范：师傅对待传授的技能实际操作，演⽰给徒弟看3. 模拟：让徒弟⾃⾏模拟操作，展⽰给师傅看4. 改善：师傅指出徒弟在操作环节中存在的问题，并帮助徒弟改进5. 固化：师傅监督徒弟不断练习和操作，帮助徒弟形成习惯6. 创新：师傅⿎励徒弟创新或改进，帮徒弟实现超越师徒制实施流程1. 选拔匹配：选拔师傅以及师傅与徒弟进⾏匹配的环节。
成为师傅是团队对该员⼯的认可，是⼀种荣誉，师傅不⼀定是徒弟的直属上级2. 培养规则：团队要明确师傅对徒弟的具体培养规则，主要体现为师徒制的流程和制度的具体规定，以及制度和流程在团队内的传播、推⾏和落实⼯作3. 培养协议：为了保证师徒制的推⾏和落实，要求师傅和徒弟之间签订培养协议，⼀⽅⾯从正式⽂件的⾓度明确师徒关系，⼀⽅⾯形成纸质的承诺讷讷狗狗增强师傅对这项⼯作的重视4. 技能培养：技能培养分2⽅⾯，⼀⽅⾯是对师傅培养徒弟技能⽅⾯的培养，被培养的对象是师傅；另⼀⽅⾯是师傅对徒弟实施的技能培养，被培养的对象是徒弟5. 实施评估：站在整个团队的⾓度，通过预先设⽴的师徒制评估机制来实施检查和评估，保障师徒制的有效运⾏要让师徒制真正落地，就要从流程、制度层⾯解决师傅在培养徒弟过程中的“能不能”、“愿不愿”、“会不会”三⼤问题7.2 ⽼员⼯培养7.2.1 如何应对⽼员⼯不学习、不上进的情况从肯定、提醒、⾏动⼏⽅⾯来激发他们的热情，引导他们⾏动引导⽼员⼯的3个步骤1. 表达认可：肯定⽼员⼯曾经做出的贡献，要尊重、承认⽼员⼯做出的成绩，并且给予他们应有的肯定2. 做出提醒：做出肯定评价之后，提醒他们当前的⼯作需要什么样的⼯作技能和⼯作⽅法，提醒的时候不应吧注意⼒放在他们原来的⽅法上，⽽应放在他们⼯作的绩效结果上，他们的绩效不仅影响着团队的业绩，还影响着个⼈的奖⾦和晋升3. 制定⽅案：和他们⼀起制定⾏动⽅案时，可以引导他们学习新的⼯作技能和⽅法，让他们意识到只要改变⾏为去学会新技能和新⽅法，就能获得更好的绩效，从⽽获得更丰厚的物质和精神奖励激发⽼员⼯学习动⼒的4个⽅法1. 设计机会：有时候⼈们不学习、不成长、不⾏动，是因为⼈们觉得⾃⼰努⼒后产⽣的价值较低。
绩效管理第07章
案例分析
朗讯科技（中国）的KPI设计
问题： • 1.根据本章所学内容，理清朗讯中国构建KPI体系的思路。 • 2.你认为这套体系有效吗？为什么？ • 3.你觉得还存在哪些问题？应该如何改进？ • 4.朗讯中国构建KPI体系的案例带给我们哪些启示？
• 某业务主管岗位KPI指标
本章目录
• 第1节 KPI的概念、特征与选择 • 第2节 KPI体系的设计思路 • 第3节 KPI的设计流程和步骤
第2节 KPI体系的设计思路
• KPI的设计思路
第2节 KPI体系的设计思路
• 战略导向的KPI体系与一般绩效考核体系的区别
项目 假设前提
考核目的 指标来源 指标产生
• KPI的特征
关键性。所选KPI必须对公司的整体价值和业务重点影响相对重大， 即具有关键性。
可衡量性。KPI必须有明确的定义、计算方法、评分标准以及数据采 集方法，易操作且不容易产生歧义。
KPI的责任主体应对指标具有较强的控制能力，也就是说，员工能通 过行动来影响指标结果，促使指标值朝着战略指引的方向发展。
KPI
候选的KPI
维度二
维度三
提高产品在渠 提高员工的
道中的透明度 劳动生产率
可见性指标
生产率指标
功能驱动
YES
功能性定义
YES
NO
YES
特定功能
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
YES
普通指标
KPI
维度四 降低产品 损失率 损失率指标 功能驱动 功能性定义
NO
第1节 KPI的概念、特征与选择
高校电子课件：管理心理学(第五版)
管理心理学的研究对象 1.1.1 管理心理学的概念
管理心理学的研究对象 1.1.1 管理心理学的概念
在现代企业的人、财、物、信息等资源中，人是最重要的资源。科技 越发达，社会越发展，人就越关键。从心理学角度来定义管理过程， 实质上就是由一个人或一群人来协调其他人的活动，以便取得个人单 独活动所不能取得的效果。因此，可以将管理理解为：
05 第5章 需要、动机、目标 与管理
07 第7章 激励与管理
06 第6章 06 第8章
情绪、态度、挫折与管理 群体心理与管理
07 第9章 组织心理与管理 06 第10章 领导心理与管理
第2章 管理心理学 的基础理论
[
学 • 通过本章的学习，你应该能够了解人性观的含义、
理论观点及其对管理的影响；明确管理的概念、
不断完善具有 中国特色的管 理心理学理论
体系。
管理心理学的研究任务和意义
1.3.2 管理心理学的研究意义
改革开放40多年来，我国的经济发展取得了辉煌的成就，但与发达国家相 比，仍存在较大差距。这不仅表现在技术和资金上，更突出表现在人力资源 缺乏、管理落后上，这些都严重制约着我国经济的发展。因此，加强对管理 心理学的学习和研究，对提高我国企业管理水平，促进生产力的发展，增强 国际竞争力，具有十分重要的意义。具体表现在：
个体 心理
群体 心理
组织 心理
领导 心理
管理心理学的产生和发展 1.2.1 管理心理学在国外的产生和发展
管理心理学产生于20世纪40年代末50年代初，并逐步发展成 为一门独立的学科。
管理心理学的产生，一方面，与社会化大生产分不开；另一方 面，20世纪初期，社会心理学及管理学均有了长足的发展，为 管理心理学奠定了比较充分的理论基础，使管理心理学的产生 成为可能。
组织行为学7章激励
四、激励—保健理论即“双因素论”
激励—保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（Frederick Herzberg）提出。
基本内容
激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。
保健因素（hygiene factors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。
一、什么是激励？
二、激励过程（书上的内容） （一）行为和行为的共同特征 综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点： 1．自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。 2．有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。 3．有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。 4．持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。 5．可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。
阅读下面四组描述文字,依据你感觉它们适合评价你的程度分别进行评分.感觉最合适的:4分;第二,3分;第三,2分;最不合适的,1分。 1.我喜欢 a.—挑战性的工作 b.----合作的同事 c.-----熟练掌握我的工作 d. ----施加影响 2.我喜欢 a.----具体的反馈 b.----社会交往 c.----富有创造力 d.----具有影响效果 3.我喜欢 a.----承担中等水平的风险 b.----与他人共同工作 c.----从事高质量的工作 d.----运用权力 4.我喜欢 a.----获得对我个人的赞扬 b.----个人友谊 c.----受到他人尊重 d.----引入变革
护理管理学各章节重点
第一章绪论管理：是管理者通过计划，组织，人事，领导，控制等各项职能工作，合理有效利用和协调组织管理所拥有的资源要素，与被管理者共同实现组织目标的过程。
管理的职能：1、计划职能，是管理的首要职能；2、组织职能，是管理的重要职能3、人力资源管理，是管理的核心职能4、领导5、控制管理的对象：1、人力资源2、财力资源3、物力资源4、信息资源5、时间资源6、空间资源。
人际关系是管理的核心问题。
人是管理的主要对象，是管理的核心。
管理的方法：1，行政方法：1）具有一定的强制性；2）具有明确的范围；3）不平等性。
（行政方法是最基本的、传统的管理方法）2，经济方法：1）利益性；2）交换性；3）关联性；3，教育方法：1）教育是个缓慢的过程；2）教育是一个互动过程；3）教育形式的多样性；4，数量分析方法：1）模型化；2）客观性强.管理的基本特征：1、管理具有二重性，一是自然属性，二是社会属性；2、管理的科学性与艺术性；3、管理的普遍性和目的性；4、管理和管理人员任务的一致性。
管理的二重性给予我们的启发：管理的自然属性为我们学习、借鉴发达国家管理经验提供了理论依据，使我们可以大胆地引进国外成熟的管理经验，以便迅速提高我国的管理水平。
而管理的社会属性则告诉我们，不能全盘照搬国外做法，必须结合国情，建立有中国特色的管理模式。
科学管理的基本特征：1，管理制度化；2，管理程序化；3，管理数量化（量化指标体系是科学管理的重要标志）；4，管理人性化（包括树立人格平等的管理理念，建立组织与成员共同发展的管理目标，使用有利于成员心理健康的管理模式）。
管理学概念：一门研究管理活动基本规律和方法的一门综合性应用科学。
具有实践性、综合性、实践性的特点。
世界卫生组织（WHO）给护理管理的定义是：“为了提高人民的健康水平，系统地利用护士的潜在能力和有关其他人员、设备、环境和社会活动的过程。
”影响护理管理的因素：1，护理管理的一般环境；(环境是医院生存和发展的土壤，国家的路线，方针，政策，法规对医院有直接的推动和抑制作用)2，医院护理管理组织结构；（护理部主任——500张以上床位医院要求配备专职副院长并兼任护理部主任，另设护理部副主任2人；300-500张床位医院或虽不足300张，但医教研任务繁重的专科医院，设护理部主任1人，副主任1-2人；300以下，设总护士长1人。
2021年中级经济师-人力-知识考点-37、第7章绩效管理第3节-3
第七章绩效管理第三节绩效评价与绩效管理工具【知识点2】绩效管理工具★★★绩效管理工具包括：目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。
绩效管理工具的演变历程：◆横向上不断拓展评价范围，从单纯财务指标扩展到全面地考察企业。
◆纵向上不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。
（一）目标管理法1.概念目标管理法是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、奖励的标准。
企业战略相对稳定时，适合使用目标管理法。
2.设计流程(1)绩效目标的确定是管理者与员工分解上一级指标、共同确定本层绩效目标过程。
需要注意：✧各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致。
✧目标必须具体化、相关的、可实现的、可测量的。
(2)确定考核指标的权重划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。
(3)实际绩效水平与绩效目标相比较。
(4)制定新的绩效目标。
3.优势、劣势分析优势劣势①有效性①目标管理法倾向于聚焦短期目标，可能牺牲企业长远利益为代价②目标管理法启发了员工的自觉性②认为员工是乐于工作的，高估了企业内部自觉、自治氛围③目标管理法的实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作③可能增加企业的管理成本④目标管理法较为公平④目标有时可能难以制定【真题·2020多选】关于绩效管理工具中目标管理法的说法,正确的有（）。
A.它的假设之一是员工是不愿意工作的B.它聚焦于短期目标C.它较为公平D.它适用于企业战略在一定时期内相对稳定的企业E.它可能增加企业的管理成本【答案】BCDE【解析】目标管理的假设之一是员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉，选项A错误。
（二）标杆超越法1.概念标杆超越法是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行最佳的系统过程。
数学课堂教学技能训练 【第7章】 数学课堂变化技能
在课堂教学中教师应采用多种方式与学生交流，了解学 生的想法、学习中的问题，以便获得全面的教学信息反馈。
这些交流方式有：教师与全体学生，教师与个别学生， 学生与教师，学生与学生，学生与教学内容。
第一节 数学课堂变化技能的类型与方法
2 学生活动安排的变化 在课堂教学中，应根据需要安排一定的时间 用于学生的个别学习、小组讨论和学生实验等， 以激励学生对参与教学的兴趣，让他们练习如 何听取别人的意见，培养他们的独立思考能力。
从信息传播的观点分析,非语言信号也可以传递丰富的信息。教学活动方式的变换,如不同 的教学媒体、教师身体的运动和手势、教师的表情等,都是教师口头语言表达的有力辅助手段。
第一节 数学课堂变化技能的类型与方法
二、 变化技能的类型
（一） 教态的变化 1 声音的变化
声音的变化是指教师讲话的语调、音量、节奏和讲话的速度。这些变化在吸引学生注意 力方面具有显著效果，可使教师的讲解、叙述富有戏剧性或使重点突出。
PART 02
第二节
数学课堂变化技能实施要点
第二节 数学课堂变化技能实施要点
其一，在设计课堂教学时要针对不同的教学目标确立具体的变化。 其二，选择变化技能时要针对学生的能力、兴趣，教学内容和学习任务的特点。 其三，变化技能之间，变化技能与其他技能之间的联连要流畅，有连续性。 其四，变化技能的应用要有分寸，不宜夸张。
第一节 数学课堂变化技能的类型与方法
4 面部表情的变化 课堂上师生之间情感的交流是形成和谐的教学气氛的重要 因素。在师生情感的交流中，教师的表情对激发学生的情感 具有重要作用。 许多教师都懂得微笑的意义,他们即使在十分疲倦或身体 不适的情况下,只要一走进教室也总是面带微笑。学生会从老 师的微笑中感受到老师对他们的关心、爱护、理解和友谊。
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工作的完整性任务同一性（task Identity）
即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成——从工作 的开始到完成并取得明显的成果。
第7章激励从概念到应用
任务的重要性（task Significance）
即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活—— 不论是在组织内还是在工作环境外。
第7章激励从概念到应用
基于JCM设计的工作具有内部激励作用 个体的成长需求成为关键因素 有激励性的工作必须满足：
有意义的 自主性的 能够提供反馈 满足至少一项
第7章激励从概念到应用
工作如何再设计？
工作轮换 周期性地让员工从一项工作转换到另一任务 能降低员工的厌烦心理，激励员工，并帮助员工更好 的理解自己对组织作出了怎样的贡献。还可以让组织 拥有广泛技能的员工，增加用人的灵活性。培训成本 会上升，效率会降低，干扰团队工作。
第7章激励从概念到应用
远程办公
通过电脑连接公司的办公室网络，每周至少在家工作两天 。 美国2002年约15%的劳动日每周至少在家工作一日。 35%的公司都允许员工有一些远程工作的机会。21%的 公司允许全日制远程办公。 适合的岗位：一般性信息处理岗位、流动性质的工作岗位 以及一些专业或和知识相关的岗位。如作家、律师、分析 师，电话营销人员、客户服务代表、票务预订代表及产品 支持专家等。
•工作丰富化会降低员工流失率和离职率，提高工作 满意度
第7章激励从概念到应用
一些特别关注提高工作意义的研究
通过给员工讲述顾客如何通过公司的产品或服务得到好处 ，将员工的经历与开发客户的成果联系起来。 为员工提供互助方案。能够通过工作进行直接互相帮助的 员工对他们互相之间以及组织都产生了更加积极和“亲社 会”的印象。这反过来又能提高员工的情感承诺
自主性（Autonomy）
即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中 个人制定计划和执行计划时的自主范围。
第7章激励从概念到应用
反馈性（Feedback）
即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率 。
第7章激励从概念到应用
工作特性模型
第7章激励从概念到应用
工作特性模型（JCM）：设计有激励性的工 作
对员工整体的影响是微乎其微的 总体上看，与广受欢迎的工作特性模型和工作再设计不同，员工参
与方案的研究明显缺乏有力的证据。目前还不清楚员工参与方案的 效果是否如期望的一样好。
第7章激励从概念到应用
利用奖酬激励员工
薪酬并非提高工作满意度的首要因素。然而，它的确能够 对人施以激励，公司通常低估它在留住人才方面的作用。 2006的一项研究发现，42%的雇主认为薪酬是失去人才 的关键因素，而有71%的人才认为这是首要原因。
第7章激励从概念到应用
工作分担制
两三个人共同分担一个传统意义上每周40个小时的工作 。 约19%的大型组织都能采取工作分担制。没有被广泛采用 的原因是很难找到恰当的合作伙伴去分担一项工作，而且 从历史上看人们对个体不能对工作和雇主做出全面的承诺 持负面看法。 从管理角度看，最大缺点很难找到可以搭档的员工并成功 协调其中的复杂性。
单位产品标准工资率：5元/小时
工资率层次标准：
单位产量的泰罗计 泰罗计件工 单位产量的梅里克计件 梅里克计件工
件工资率
资
工资率
资
0．50元/单 位
0．50元/单 位
第 3．50元/单位 一 层 4．00元/单位
0．50元/单位 0．50元/单位
第一 层
3．50元/单位 4．0激励从概念到应用
工作丰富化的例证显示，它能降低缺勤率和离职率的成本 ，并增加工作满意度。但更加关注过去问题而不关注未来 解决方案的非经常性的反馈不能带来长期的高绩效。 工作丰富化在作为反馈和奖酬制度的补充时最有效
第7章激励从概念到应用
其他工作安排
弹性工作制 员工上班和下班的时间有一定的自 由度
工作环境也会影响绩效，下列因素是要考虑的（图片） 闷热 吵闹 安全
第7章激励从概念到应用
员工参与
发挥员工所有能力，并为鼓励员工对组 织成功做更多的努力而设计的一种参与 过程，包括两种类型： 参与式管理 代表参与
第7章激励从概念到应用
参与式管理
共同决策，下级在很大程度上分享其直接主管的决策权 可以提高士气和工作效率，但前提条件：
并没有关照绩效水平
第7章激励从概念到应用
计件工资产量标准（由时间研究 确定）：
工资最低保底额：
激励工资率（超过50单位后的单 位产量工资）：
产量标准：
50单位/小时
20元/小时 2元/单位
支付奖金量
支付单位时间工资总量
50单位或低于50单位/小时
0元/小时
20元/小时（只获得保低 工资，没有奖金）
第7章激励从概念到应用
工作丰富化
通过提高员工方案、执行和评估工作的程度 来扩展工作内容
第7章激励从概念到应用
使用JCM工作丰富化的指导原则
•建议的行动
•创建工作组合 •形成自然工作单元 •建立顾客关系 •纵向扩展工作内容 •开启反馈渠道
•核心工作维度
•创 技建 能工 多作 样组 性合 •形 任成 务自 完然 整工 性作单元 •建 任立 务顾 重客 要关 性系 •纵 自向 主扩 性展工作内容 •开 反启 馈反馈渠道
工作分担制 两到三个人分担一项传统的工作
远程办公 每周至少在家工作两天
第7章激励从概念到应用
工作计划（一）
占用时长：100%=每周40小时 工作时间：上午9:00-下午5:00 周一到周五（午餐1小时） 开始时间：上午8:00到上午9:00 截止时间：下午5:00-下午6:00
工作计划（二）
第7章激励从概念到应用
2.如何支付：浮动工资方案
将员工的一部分薪酬与个体/组织的一些绩效测评方法相结合， 浮动薪酬能将公司的一部分固定人力成本转化为可变人力 成本，从而在绩效下滑时降低费用。
计件工资–每个生产单元结束后支付员工一定数额的薪酬 绩效工资–根据绩效评估得分来为个人绩效支付薪酬 奖金–为了近期的绩效支付员工薪酬 技能工资–根据员工所获技能而非工作职级来支付薪酬，
第7章激励从概念到应用
更多的浮动薪酬方案
利润分享方案–根据公司利润设定的某一特定公司在组织范 围内分配报酬的方案
收入分成–根据群体工作效率的提高来决定用于分配的工资 总额
员工持股方案 (ESOPs)–员工能够以低价购买公司股票，以 此作为一种福利待遇 •虽然浮动工资确实能够提高生产率，但是似乎并 非每个人都对浮动工资方案反应积极
60单位/小时 70单位/小时
（60－50）×2= 20元/小时
（70－50）×2= 40元/小时
20+20=40元/小时 20+40=60元/小时
第7章激励从概念到应用
产量 7单位/小时 8单位/小时 9单位/小时 10单位/小时 11单位/小时
12单位/小时及 以上
计件产量标准：10单位/小时
4．50元/单位
0．60元/单位
第二 5．40元/单位 层
0．50元/单 位
5．00元/单位 0．60元/单位
6．00元/单位
0．70元/单 位
第 7．70元/单位 二 层
0．70元/单位
第三 7．70元/单位 层
等同于11单位/小时标准
第7章激励从概念到应用
绩效工资方案
优点是绩效突出者能够得到更多的加薪。能够令个体感知 到绩效与奖酬之间的强相关性。 局限是绩效工资方案往往基于年度评价结果，效度受到绩 效评估得分所限。其次，公司提供的加薪总额会根据经济 环境和其他环境浮动，而这些条件与个人绩效无关。
第7章激励从概念到应用
利用奖酬激励员工
主要的战略奖酬决策 1. 支付多少 2. 如何支付 3. 弹性福利 4. 构建员工认可方案
第7章激励从概念到应用
1.支付多少
需要建立薪酬结构 需要平衡：
内在平衡-支付与该项工作的价值等同的薪酬 外在平衡–组织提供的薪酬与人才市场的薪酬相比要
有竞争力 权衡之后的战略决策（领先、跟随、滞后、混合）
第7章激励从概念到应用
利润分享计划(profit sharing plan)
在具体计算利润分享额时，一般有三种计算方式： 固定比例法：就是以税前的或者税后的利润为基数，通过确定一个固 定的利润分享比例（a%），计算出用以分享的利润额，作为奖金支 付给员工。 比例递增法：与前者的最大不同在于这种方案下的利润分享比例不 是固定的，而是一般随着利润额的增长而递增，比如利润在A百万元 的情况下，利润分享比例是a%；利润在B百万元时（B﹥A），利润 分享比例就上升为b%(b﹥a)。 利润界限法：公司事先设定好一个最低的利润标准作为下限，以保 证股东的回报；同时也设定一个最高标准作为上限，当利润超过这个 上限时公司认为这是由整体的技术革新等因素促成的利润突破，于是 ，只有当利润的超额是在这个利润界限的范围内时，才进行利润的分 享。
第7章激励从概念到应用
斯坎伦计划
•收入分成计划
➢ 通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准
➢ 斯坎伦比率= •劳动力成本 •产品销售价值
➢ 斯坎伦计划的例子：
2002年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）
SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值） 劳动力成本（总工资额）=4000 斯坎伦比率=4000/10000=40% 2003年斯坎伦奖金发放期数据
占用时长：100%=每周40小时 工作时间：上午8:00-下午6:30 周一到周四（午餐0.5小时
） 开始时间：上午8:00 截止时间：下午6:30
第7章激励从概念到应用
弹性工作制
1980-2005，美国全职员工中采用弹性工作制的比例上 升了一倍多，约有43%的美国全职员工每日采用弹性上下 班制。德国，约为29%。 能降低缺勤率，提高工作效率，降低加班费用，改善员工 与管理层的关系，缓解工作场所周边的交通堵塞，根除上 班迟到现象，增强员工的自主性和责任感，能够提高员工 的工作满意度。 不适用于所有岗位，适用于员工并不经常接触外界人员的 事务性岗位。