人员招聘培训讲义
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人才招聘流程讲义课件(共38PPT)
全员通用 素质能力
尽职敬业 学习及专业能力 客户导向
逻辑分析判断 创造性执行
团队协作
有效沟通
第二十八页，共三十八页。
销售人员岗位面试试题〔样例〕
一、客户导向
1. 举例说明你是如何与客户建立和谐关系的。
2. 举例说明你不怕麻烦的回应客户的要求。
3. 我们都会不得不处理一些内部或外部客户提出的不合理的要求，请举例说明你是如何处理的。
第三页，共三十八页。
招聘的准备工作
招聘渠道的选择
拟定招聘日程
招聘前期准备 筛选简历
第四页，共三十八页。
招聘渠道的选择
➢ 内部招聘 ➢ 广告征求
➢ 学校推荐
➢ 校园甄选 ➢ 人才市场
➢ 人才库
➢ 职工介绍
➢ 猎头公司
➢ 互联网
➢ 管理参谋公司 ➢ 同业挖角
➢ 关系企业调用 ➢ 其他
第五页，共三十八页。
2．假设另一部门的某位员工经常来打搅你们下属员工的工作，您有哪些方法解决这个问题？
第三十一页，共三十八页。
管理能力面试试题〔样例〕
四、授权与鼓励 1． 您是某业务部门的领导，由于某种原因，近几个月来公司的业务量连续下滑，
部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措施？ 2． 最多的时候您管理多少个下属？您是如何与他们沟通的？
人才招聘
----招聘流程
第一页，共三十八页。
确认需聘用人员
确认人员主要职责及工作内容 确认人员技能资格条件 确认人员待遇水平 确认人员到岗时间
注意留出足够的招聘时间，防止仓促用人
第二页，共三十八页。
确认面试人员
❖ 确认面试步骤 ❖ 确认面试题目 ❖ 确认面试操作程序 ❖ 确认各面试步骤实施人员 ❖ 确认录用决策人员
人力资源培训讲义PPT课件
人力资源管理工作手册
培训讲义
()
人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力， 转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。 （二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。 （三）严禁未经公司审批使用其他用工。 （四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章 招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责， 严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招 聘员工。
人力资源培训讲义
第三章 劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限 无固定期限 以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时， 应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、 培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、 奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理 根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工 总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）
培训讲义
()
人力资源培训讲义
培训内容
• 人力资源管理根本目的 • 人力资源管理工作内容 • 人力资源管理重点解读
人力资源培训讲义
人力资源管理根本目的
• 培养和造就能够把知识、技能有效地转化为生产力， 转化为利润的“能人”。
• 为公司的发展提供强有力的人力资源支撑。
人力资源培训讲义
2. 派遣员工上岗协议期限一般为1-2年。 3. 派遣员工从事财务、材料管理、人力资源、印鉴
管理等岗位的，必须事先报公司审批后方可使用。
人力资源培训讲义
• 公司用工管理禁止行为
（一）严禁未签劳动合同擅自上岗使用。 （二）严禁不按公司相关规定程序录用、派遣、转正
员工。 （三）严禁未经公司审批使用其他用工。 （四）严禁未经审批派遣员工从事营销、财务、人力
人力资源培训讲义
第二章 招聘管理
• 招聘原则
招聘员工权属公司，具体业务由公司综合办负责， 严禁公司各职能部门、项目部未经公司同意私自招 聘员工。
人力资源培训讲义
第三章 劳动合同管理
• 劳动合同期限及签订
固定期限 无固定期限 以完成一定的工作为期限
人力资源培训讲义
• 试用期
1. 从中建系统外新调入的员工初次签订劳动合同时， 应约定试用期。
人力资源管理工作内容
用工、招聘、劳动合同、调配、绩效考核、薪酬、 培训、证书、社会保险、工时与休假、考勤、离职、 奖惩等采取垂直管理，关注到终点。
人力资源培训讲义
人力资源管理重点解读
• 用工管理 根据国家法律法规要求和建筑企业的实际情况，
根据不同用工需求，分类分层推进劳动用工管理，控制用工 总量，完善用工制度，规范• 劳动合同的终止 • 劳动合同解除 1. 辞职人员解除劳动合同（劳动合同未到期） 2. 协商解除劳动合同（劳动合同未到期） 3. 用人单位提出解除劳动合同（劳动合同未到期） 4. 员工提出终止劳动合同（劳动合同到期） 5. 用人单位提出终止劳动合同（劳动合同到期）
《社会招聘培训讲义课件》
招聘流程与步骤
学习招聘流程和步骤，掌握 每个环节的重要性。
招聘策略与技巧
探讨招聘过程中的策略和技 巧，以增加成功招聘的机会。
简历撰写与面试技巧
学习如何撰写吸引人的简历和进行有效的面试。
面试模拟及演练
实际参与面试模拟和角色扮演，提高面试技巧。
培训对象
本课程适用于需要提升招聘能力的人力资源从业者、招聘经理以及对社会招聘感兴趣的任何人。
实战演练
通过实际案例分析和讨论，让您更深入地理解社会招聘的应用和技巧。
《社会招聘培训讲义课件》
欢迎参加《社会招聘培训讲义课程》！在这个课程中，我们将帮助您掌握社 会招聘的目标、流程、策略和技巧，以及简历撰写和面试技巧。
培训目标
通过本课程的学习，您将学会如何高效招聘优秀人才，提升员工潜力与能力 的评估能力，以及应对招聘中的挑战的方法和技巧。
培训内容
社会招聘概述
了解社会招聘的基本概念和 原则。
案例分享
成功的招聘实例
分享一些成功的招聘案例，讲解它们的背后故 事和成功之道。
如何吸引优秀人才
共享一些吸引优秀人才的方法和技巧，以提升 招聘的效果。
招聘中的挑战与解决方法
探讨招聘过程中可能遇到的挑战，并分享解决 这些挑战的方法和策ห้องสมุดไป่ตู้。
如何评估员工的潜力与能力
讲解如何评估员工的潜力与能力，以做出更准 确的招聘决策。
2012HR-3招聘与配置课程讲义及历年真题
按内容一般可分为： ①普通能力倾向—主要内容8个 ②特殊职业能力 ③心理运动机能—2大类及对应内容5-6个
第四单元 其他选拔方法 [知识要求]
四、情境模拟测试法P78-79 （一）概念 （二）特点 （三）分类：根据情境模拟测试内容不同
①语言表达能力测试----侧重语言表达能力 ②组织能力测试----侧重协调能力 ③事务处理能力测试----侧重事务处理能力
招聘渠道 主要方法 1.推荐法 内部招聘 2.布告法 3.档案法 1.发布广告 ①人才交流中心 2.借助中介 ②招聘洽谈会 特点
优点
适宜 缺点 人群
备注
外部招聘
③猎头公司
3.校园招聘 4.网络招聘
5.熟人推荐
第二单元 对应聘者进行初步筛选 [知识要求]
一、笔试的适用范围P66
①最古老、最基本 ②测试基础知识和素质能力，判断对岗位的适应性；
第五单元
员工录用决策[能力要求]
某企业招业务员比例
录用 试用 测试和面谈 求职申请 1 5 15 20
操作过程中应该注意：①文件编写要逼真；②文件的处理难度 要有差异，素材要充分；③向应聘者介绍背景情况；④处理结 果交给评价小组；
[0805真题]如何运用无领导小组讨论进行
人员选聘？（10分）
(1)无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法（1分） (2)讨论小组一般由4至6人组成。 （2分） (3)不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程(1分) (4)在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。 （2分）
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 [能力要求]
四、外部招募的主要方法P64-65
（四）网络招聘 优点：①成本低,方便快捷,选择大,范围广
第四单元 其他选拔方法 [知识要求]
四、情境模拟测试法P78-79 （一）概念 （二）特点 （三）分类：根据情境模拟测试内容不同
①语言表达能力测试----侧重语言表达能力 ②组织能力测试----侧重协调能力 ③事务处理能力测试----侧重事务处理能力
招聘渠道 主要方法 1.推荐法 内部招聘 2.布告法 3.档案法 1.发布广告 ①人才交流中心 2.借助中介 ②招聘洽谈会 特点
优点
适宜 缺点 人群
备注
外部招聘
③猎头公司
3.校园招聘 4.网络招聘
5.熟人推荐
第二单元 对应聘者进行初步筛选 [知识要求]
一、笔试的适用范围P66
①最古老、最基本 ②测试基础知识和素质能力，判断对岗位的适应性；
第五单元
员工录用决策[能力要求]
某企业招业务员比例
录用 试用 测试和面谈 求职申请 1 5 15 20
操作过程中应该注意：①文件编写要逼真；②文件的处理难度 要有差异，素材要充分；③向应聘者介绍背景情况；④处理结 果交给评价小组；
[0805真题]如何运用无领导小组讨论进行
人员选聘？（10分）
(1)无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法（1分） (2)讨论小组一般由4至6人组成。 （2分） (3)不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程(1分) (4)在小组讨论的过程中，测评者不出面干预。 （2分）
第一单元 招聘渠道的选择和人员招募的方法 [能力要求]
四、外部招募的主要方法P64-65
（四）网络招聘 优点：①成本低,方便快捷,选择大,范围广
教师招聘考试面试讲义培训介绍课件PPT
第三章 试讲概述
模
3、体现学生活动，考生应把和学生的互动（师生互动）以及生生互动模拟
拟
出来。
课
4、快切入重点。一般而言，模拟课堂的时间比较短，在10-15 分钟之内，
堂
考生要想在较短的时间内更好的展现自己的教学技能，就应该把更多的时间
注
花在对重难点的讲解上。因此，考生不能在次要知识点上花费太多的时间，
试讲和答辩
自我控制能力对于教育工作者及其他相关的工作人员（如学校的管理人员）显得尤为重要。 ① 一方面，在遇到上级批评指责，能够克制、容忍、理智地对待， ② 另一方面工作要有耐心和韧劲。这表现在对自己和对学生以及对工作的掌控能力上。
反应能力与应变能力主要看应试者对考官所提问题的理解是否准确，回答是否迅速、准确； 对于突发问题的反应是否机智敏捷、回答恰当；对于意外事情的处理是否得当、妥当等。
鞠躬 问好 简单介绍
先鞠躬，向评委问好：我是×号考生，应聘×年级×科目的。（不能作自我介绍）；—— 主要考察仪态、口语表达能力等。 首先，身为学生垂范的教师必须有良好的姿势姿态，要站有站相、坐有坐相，有教师的 模样。基本原则是端正，精神焕发，给考官清新振奋的感觉。具体而言，要求走路匀速、 稳健、挺胸、自信，站立挺直，坐姿端正，不歪斜、摇晃。 其次，面试中的口语表达能力主要考查应试者能否将自己的教育思想观点、专业知识水 平、教育技能顺畅地用语言表达出来。考查的具体内容包括：表达的逻辑性、准确性、感 染力、音质、音调等。这一点对教师尤为重要，作为教师说话要言简意赅不失情感。应试 者要格外注意，切记不要频繁出现口头语、非重点重复的话语、不合时宜的言论。
03
三、片段教学——要求
优秀的片段教学应做到：
1、教学目标明确。 2、教材分析透彻。 3、教学方法科学实用。 4、课堂气氛活跃。 5、能力训练到位。
招募面谈实务技巧讲义
14
招募面谈实务技巧
设计面谈提纲
目的：在面谈过程能够准确收集应聘者的 相关信息，并能结束后进行公平评估
三大原则：
1、面谈提问的问题宜由浅近及深入 2、提问的问题应覆盖到本岗位的素质能力 3、从素质能力设计行为描述式的问题
15
招募面谈实务技巧
面谈中需要收集的信息
紧紧围绕已有的职位要求以及素质 能力，收集以下方面的信息：
▪ 自我形象 :自我形象表现了人们是如何看待自己的。
▪ 个性特点 : 个性特点又可称为特质，是人们持久的 生理、认知和心理的特点。
▪ 动机：动机是人们在内心深处反复出现的一种牵挂， 也是对某种事物持续渴望，并被这种牵挂与渴望驱动 、指导并选择着行为。
17
招募面谈实务技巧
冰山模型
可见的 深藏的
知识 技能
社会角色 自我概念
特质 动机
外显的 内隐的
冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的
深度不同，表示被挖掘与感知的难易程度不同。向下越
深，越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部
18
分，即人的知识与技能，容易被感知。
招募面谈实务技巧
素质被发掘和发展的难易
1、 以前相关的工作经验及绩效表现 2、 以前的相关培训及教育的内容 3、 求职者的工作兴趣 4、 求职者的职业意图
对简历中的疑点进行标识
13
招募面谈实务技巧
简历疑点类举
1、应聘者工作衔接出现空挡的原因 2、频繁转换工作 3、最近的培训进修情况 4、离开上一家公司的真正原因 5、在上一家公司的工作绩效 6、内容前后矛盾或不合常理的地方 7 、……
招募面谈实务技巧
有效甄选人才的秘诀
简富临 老师简介
招聘培训资料
招聘培训
在当今竞争激烈的职场环境下，招聘培训不仅是企业获取优秀人才的重要手段，同时也是培养和提升员工综合能力的重要途径。
本文将探讨招聘培训在企业发展中的重要性以及影响因素。
招聘的意义
优秀人才是企业发展的关键
招聘培训是企业获取优秀人才的第一步。
优秀的员工具有良好的专业素养和团
队精神，能够为企业带来持续发展。
因此，招聘工作至关重要。
培训是提升员工综合能力的关键
招聘培训不仅意味着引进优秀人才，更重要的是通过培训提升员工的专业技能
和综合素质。
只有不断提升员工的能力，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
招聘培训的影响因素
内部培训体系
一个完善的内部培训体系能够为员工提供持续学习的机会，增强员工的综合能力。
定期进行内部培训可以帮助员工不断提升自身能力，适应市场需求的变化。
外部培训资源
积极利用外部培训资源也是提升员工综合能力的重要途径。
通过参加行业研讨会、专业培训课程等方式，员工可以获取最新的行业信息和发展趋势，不断完善自身能力。
企业文化
企业文化对招聘培训有着重要影响。
建立积极向上的企业文化可以吸引更多优
秀人才加入，同时也促进员工的持续学习和成长。
结语
招聘培训是企业发展的重要保障，关乎企业未来的发展和竞争力。
通过不断优
化招聘培训机制，建立完善的培训体系，企业可以吸引更多优秀人才，提升员工综合能力，为企业的长久发展打下坚实基础。
精典招聘技巧讲义(PPT 54张)
背景调查
• 关于应聘者的诚信 • 提供给HR确定薪资，职位的参考信息
薪资确定
• 公司的薪资水平 • 市场水平，应聘者过去的收入水平
完整的人事信息表资料
Offer电话
• 亲切，热情的态度 • 坚定的立场，灵活应变
入职流程
• 入职资料齐全 • 学历验证
基于行为的结构化面试方法 目标面试法
Targeted Selection
企业如何甄选人的？
评价一个人我们看重的是：
知识技能：胜任此份工作所需具备的知识(K) 、技能(S)
心态与信念：什么样的心态(B)与信念(A)
如何找出某个职位的KSBA？ 工作分析（Job Analysis） 职责描述 关键绩效指标
素质模型分析
企业理念、范畴
行动
结果
背景或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？
★
完整的 “星 ”：Complete STARs
★
★
部分“星”： Partial STARs
假“星”：False STARs
一个人知道正确的答案并不意味着他 就一定能将其应用到工作中去。
常见的“假”星：
模糊STARs 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上 到底做了些什么。 意见STARs 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 理论STARs 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实 际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。
下面的问法可引出与行为有关的应答： 举一个当你……的例子？ 讲述一下你当时……的具体情况？ 你有过……的经历？讲述一下这样的经历？ 下面的问法容易引导应聘者作为理论性回答或只陈述观点： 你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？
招聘与配置培训讲义
1．召集整个调查中所涉及的基层管理者及 任职人员，讨论由工作分析制定的职务 说明书是否完整、准确。
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的 意见。
步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书；
2．最后的工作说明书应清楚、明了。
与工作分析人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动； 个人魅力是吸引人才的特殊手段。
2、招聘人员的标准之一是热情；热 情会感染别人，产生共鸣。
3、招聘人员应当是一个公正的人； 招聘人员的心胸决定人才入口的大
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置 、劳动力市场状况和招聘成本等。
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进
2．讨论、斟酌工作说明书中的每一行、甚 至每个词语，由工作分析者记下大家的 意见。
步骤(7): 职位说明书的定稿
1．根据讨论的结果，最后确定出一份详细 的、准确的工作说明书；
2．最后的工作说明书应清楚、明了。
与工作分析人员 沟通
形成任职条件 说明书
职务说明书的 使用培训
Y
工作分析的主要目的和侧重点
1. 目的：为空缺岗位招聘员工。侧重点：岗位职责、对 任职者的要求。
2. 目的：确定绩效考核的标准。绩效考核是指将员工实 际绩效与组织期望（标准）做一比较。侧重点：衡量 每一项工作任务的标准。
3. 目的：确定薪酬体系。侧重点：对岗位相对价值的量 化评估，
招聘费用预算 招聘工作时间表
招聘广告样稿
X
招聘的人员策略：
招聘人员是企业的窗口
1、企业主管应积极参与招聘活动； 个人魅力是吸引人才的特殊手段。
2、招聘人员的标准之一是热情；热 情会感染别人，产生共鸣。
3、招聘人员应当是一个公正的人； 招聘人员的心胸决定人才入口的大
X
招聘地点策略:
考虑因素：人才分布规律、求职者活动范围、组织位置 、劳动力市场状况和招聘成本等。
1． 浏览已有的文件，对此项工作的主要 任务、主要职责及工作流程有大致的了 解；
2． 准备最初的提纲，作为面谈的参考； 3． 列出此项工作的主要任务与职责。
步骤(2): 第一次工作现场考察
1．目的:使分析者熟悉现场的环境，了解 任职人员使用的工具、设备、机器、一 般的工作条件及主要的职责。
2．对复杂或不熟悉的设备亲自直接观察。 3．最好由任职人员的上级陪同做向导，进
精准识人术-招聘面试甄选技巧(完整详尽版精美讲义)
28
第三节 招聘实施
问题5：如何面试甄选？---面试前的准备阶段
3.有针对性的设计问题
S:situation
情景
S
T
R：result
结果
R
行为面试法（STAR面试法）
A
问题：请列举一件你以往工作中最有成就感的事。
T:target
目标
（1）这件事发生在什么时候？什么背景？ -----S（Situation）
如何了解应聘者是否具备责任心（抗压能力、学习能力、适应能力等）？ -----请问您是一个责任心（抗压能力、学习能力、适应能力等）很强的人吗？能不能举一个例子来说明呢？
如何了解应聘者处理客户异议的能力？ -----请问您之前处理过的最难搞的客户是什么样的?能举一个具体的案例吗？当时你是怎么处理的？结果怎么样？
e.心理承受能力/压力面试
• 很遗憾,我觉得您暂时还不符合我 们的要求,您觉得可能是哪方面的 原因呢?
• 您觉得长的不漂亮对工作影响大 吗?
• 你怎么连这样的问题都不懂?
f.面试中的棘手问题
• 您所得到的最有意义的批评是 什么?
• 在什么情况下您会试图说谎? • 您的上司做的哪些事情是你所
不喜欢的？ • 请举一个事先没有取得上司的
销售业绩优异的导购晋升到店长后，结果绩效不佳、口碑不好。
招聘需求分析
是否需要招聘？ 招聘什么样的人？ 用什么策略去招聘？ 通过什么途径招聘？ 如何面试甄选？ 招不到人怎么办？ 招到的人离职怎么办？
2
招聘准备
12
第二节 招聘准备
问题2：招聘什么样的人？
海面以上的部分
• 易观察易发展的素质，大部分可以依靠后天获得。 • 往往容易让人纠结于此，停留在表面
2016招聘考试《案例分析》培训讲义(内部资料);
2016招聘考试《案例分析》培训讲义(内部资料)；第一部分案例分析初步感知；案例：老师上课，让学生用“活泼”造句；请根据此材料用新课程理念分析这位教师的教学行为；评分要点：；该教师的做法是不妥的；1、教学死板，不注重过程；2、不尊重学生，打击学生学习主动性；3、学生学习主体性地位未得到发挥；第二部分案例分析基础理论；一、案例分析题答题所需基础理论复习重点章节2016招聘考试《案例分析》培训讲义(内部资料)第一部分案例分析初步感知案例：老师上课，让学生用“活泼”造句。
一位学生说：我的同桌性格很活泼。
老师说：非常好。
另外一个同学说：湖泊的水很活泼。
老师说：水怎么是活泼的？这个造句不太好，搭配用词不合适。
学生狐疑地看了看老师，坐下来。
请根据此材料用新课程理念分析这位教师的教学行为。
评分要点：该教师的做法是不妥的。
1、教学死板，不注重过程。
2、不尊重学生，打击学生学习主动性。
3、学生学习主体性地位未得到发挥。
第二部分案例分析基础理论一、案例分析题答题所需基础理论复习重点章节（一）新课改1、第二章新课程理念（二）教育学1、第四章教师与学生2、第六章第三节教学原则3、第七章第四节德育原则4、第八章第二节良好班集体的培养（三）心理学1、第二章认知过程（四）教育心理学1、第四章学习心理2、第六章第二节学生心理健康及其维护（五）相关教育法律法规（教育法，义务教育法，教师法，未成年人保护法，学生伤害事故处理办法）二、案例分析题答题重要知识点概括总结（一）学生观1、学生是发展中的人。
2、学生是独特的人。
3、学生是独立意义的人。
（二）教师观1、新课程改革倡导的教师观（1）与学生学习，教师是引导者、促进者；（2）与教育教学，教师是研究者；（3）与课程，教师是建设者和开发者；（4）与社区，教师是社区型开放的。
2、教师教学行为的变化（1）师生关系上，强调尊重、欣赏（2）教学上，强调帮助者、引导者（3）对待自我上，强调反思（4）与其他教育者关系上，强调合作（三）新的教学观1、教学是课程的创生与开发的过程2、教学是师生互动、共同发展的过程3、教学应重过程甚于重结论4、教学更为关注人而不只是学科（四）新的学习观1、自主学习2、探究学习3、合作学习（五）课程评价1、重视发展，淡化甄别与选拔，实现评价功能的转化；2、重综合评价，关注个体差异，实现评价指标的多元化；3、强调质性评价，定性与定量相结合，实现评价方法的多样化；4、强调参与互动、自评与他评相结合，实现评价主体的多元化5、注重过程，终结性评价与形成性评价相结合，实现评价重心的转移。
HRM讲义——员工招聘与录用.ppt
终身雇用的衡冲器：
1、雇佣临时工，part time员工，（多种雇佣方式也 满足各种劳动者价值观）
2、控制奖金额，经营不善时，适当减少或控制增加 额
3、控制加班时间，维持雇佣 4、向下面企业或关联企业“出向”派遣，下面企业
被称为“托盘”。 5、减少外注率，扩大内部生产比例，提高零部件
自制率。
• “希望退职” （中高年受难，管理者受难） 美国 “先任权”
终身雇佣（lifetime commitment））
1、招收应届毕业生，一般直接通过学校搞招工， 2、录用时，不明确注明干什么工种，也不详细记述
劳动条件，签合同只是表示从此是企业的一员了。 3、被录用的人，将在企业中被培养成能干的熟练的
人。 4、只要没有特殊理由，不会解雇正式员工，如果 经营不好，会先优先采取减少加班时间，解雇临时 工，停止招收员工，换工作、派到关联企业干等。
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生 Action：唤起人们的行动
招 聘 每 位 联 系 时 间 第 一 第一年业
来源 成本 次数 长短 年 跳 绩（5 分
槽率 制）
报 纸 500 12 50 30% 2.6
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三、人才的招聘
• 技术人才与管理人才
• 从95年“何慕”事件 看出， 外部招聘人才的缺点： 1、招聘期间有限，看不出能力大小，
2、接触时间短，不能委以信任、重任， 3、损伤内部人员积极性，不能很好配合，协调，影响
成绩的发挥。
附：日本企业招聘雇佣员工方式
日本经营方式三大法宝（三种神器）是：
• 终身雇佣 • 年功序列 • 企业内工会。
以前金字塔状，现在轴状：
核心人员：终身雇佣的正式员工。 中间人员：短时工（part time），兼职者 外部人员：需要专门技术的人员
《炼就火眼金睛成就招聘高手》(绝密内部讲义)
这个工作需要经常出巩，你愿意经常出巩吗？
这个工作丌仁需要经常出巩，加班也很多， 丌出巩时，经常会加班到晚上九、十点，你 愿意经常加班吗？ 你以前的工作需要出巩吗？频率怎么样？家 里人有意见吗？你是怎么处理这个关系的？
32
面试提问类型
导入型问题 知能型问题 意愿型问题 假设型问题 行为型问题 应变型问题
练就火眼金睛 成为面试高手 成为面试高手
李妍 2009年8月
人员甄选方法 能力 测评
无领导 小组讨 论
简历 人格 测评 角色 模拟
面试
评价 中心
文件 筐
2
不同甄选方法的有效性
0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2
评价中心技术.63 能力测 验 + 工作样本 .60 工作 样本 .54 能力测验 .51 结构化面试 0.51 人格测评 .40 个人信息 .35
技能
校内活劢经历 社会活劢经历
素质
人格特征 基本能力 人际风格
语言能力 扩
展知识面 毕 业院校排名
获奖经历
特长展示
14
讨论
资深客户经理的
招聘标准？
15
核心素质模型
影响力
成 就 导 向 坚韧性
16
人 际 理 解
关 系 建 立
信 息 收 集
服务意识
招聘标准的结构化
影响力：使别人支持或采纳自己的观点、无权力强加别人
21
资料的筛选与面试重点的确定
简历分析：问题点 1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。 2、与业和学历反映教育背景是否足够担仸本职工作。 3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜仸。 4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责仸是否合 理侧重反映工作稏定性。 5、薪资是否稏健增加，反映工作能力和业绩。 6、经历丌属实戒前后矛盾反映诚信程度。
这个工作丌仁需要经常出巩，加班也很多， 丌出巩时，经常会加班到晚上九、十点，你 愿意经常加班吗？ 你以前的工作需要出巩吗？频率怎么样？家 里人有意见吗？你是怎么处理这个关系的？
32
面试提问类型
导入型问题 知能型问题 意愿型问题 假设型问题 行为型问题 应变型问题
练就火眼金睛 成为面试高手 成为面试高手
李妍 2009年8月
人员甄选方法 能力 测评
无领导 小组讨 论
简历 人格 测评 角色 模拟
面试
评价 中心
文件 筐
2
不同甄选方法的有效性
0.7 0.6 0.5 0.4 0.3 0.2
评价中心技术.63 能力测 验 + 工作样本 .60 工作 样本 .54 能力测验 .51 结构化面试 0.51 人格测评 .40 个人信息 .35
技能
校内活劢经历 社会活劢经历
素质
人格特征 基本能力 人际风格
语言能力 扩
展知识面 毕 业院校排名
获奖经历
特长展示
14
讨论
资深客户经理的
招聘标准？
15
核心素质模型
影响力
成 就 导 向 坚韧性
16
人 际 理 解
关 系 建 立
信 息 收 集
服务意识
招聘标准的结构化
影响力：使别人支持或采纳自己的观点、无权力强加别人
21
资料的筛选与面试重点的确定
简历分析：问题点 1、个人经历的起止时间反映学历，经历是否连贯。 2、与业和学历反映教育背景是否足够担仸本职工作。 3、工作单位和职责反映能力和经验是否胜仸。 4、单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责仸是否合 理侧重反映工作稏定性。 5、薪资是否稏健增加，反映工作能力和业绩。 6、经历丌属实戒前后矛盾反映诚信程度。
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程序设计
如果面试人不止一位，提前发给他们每人一份面试时间表、简介和 申请表
给接待员一份印有候选人姓名、面试时间和面试人姓名的表格 可提供茶、咖啡或快餐 安排费用 如可能至少提前一星期通知每位候选人面试的具体日期、地点以及
面试可能占用的时间 通知侯选人他们将与谁见面 告诉他们去公司的乘车路线，发给每人一张印有公司位置的地图以
– 标准相关有效性：测试分数与标准分数的关系。
程序设计
人员招聘的一般程序
❖ 招聘信息发布 ❖ 填写申请表，初步筛选 ❖ 笔试 ❖ 面试（第一次、第二次……） ❖ 其他测试 ❖ 录用决策 ❖ 通知录取者和落选者
程序设计
面试/笔试前的行政安排
致信给未接到面试通知的可能入选和不太可能入选的求职者，告 诉他们正在分析他们的申请表
时你该怎么办？ 如果你的助手已变得很有进取心，但你认为是野心使他变好的，肯定他
是想取代你的位置，而现在你还不想让位，你怎么办？ 假如你是饭店某部门经理，如果你的下属向你提了一个公关或业务上的
建议，而你仔细考虑后觉得并不实用，你会怎样答复这位职员？ 假如你是个设备较好、但地理位置略为偏僻的新开歌舞厅经理，你打算
你是否原意去国内的任何地方工作？如果不能，请写出你不愿意去 工作的地区。
如果需要你开始工作，你还需要什么具体的协助、采取什么具体的 措施？
申请表
审查申请表的指导性问题
他（或她）目前的成就说明什么？ 记录中有无明显或未说明的差别？ 背景材料中有哪些可供评估——专业、学历、经验？ 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ 工作经历的记录有无进步趋势？ 有无才智、精力或进取精神？ 在哪些方面有兴趣——智力？实际操作？体能？社交？ 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ 他（或她）知道什么或不知道什么？ 有无不属实的情况——是否需要检查学历和工作经验？
有关的问题
如何使面试有效
面试的规范化
通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点
（Knowledge, Skills, Ability and Other characteristics, KSAOs）。 审查个人简历和申请表时，主要注意：与工作要求相符的关键词；
一个月内你先后干四 种不同的工作，你不 会烦吧
请谈谈你工作中不得不适应变化的 经历。是怎样的变化？结果如何？
信息收集技术
方法使用
多级障碍式 补偿式 结合式
信息收集技术
测试的可靠性和有效性
可靠性：一次又一次的测试总是得出同样的结论。 – 试验─再试验可靠性
– 内部评分人可靠性
有效性 – 内容有效性：能真正测出想测的内容。
10 tactics that can help you make your organization an "employer of choice"
Hire those with a development mind-set Communicate expectations Assess gaps Provide motivation Offer frequent developmental experiences Provide ongoing feedback Reward progress Set an example Hold leaders accountable for developing their people Develop effective coaches
书面考试——一般能力测验
下面前两方格里的数字是按一定规律相联系的，请在第三个方格里填入一个数字。
1 2 3 2 23 3 9 3 15 2 ?
“勇士只死一次，懦夫死前已死多次”，这句谚语意思是： A “双鸟在林不如一鸟在手”； B “带马到河边容易，逼马饮水难”； C “唯勇者早逝”，“直木先砍”； D “不要杞人忧天”，“莫自寻烦恼”； E “老家伙比小家伙怕死”。
你能排除机器设备的 故障吗
请你说说你最近遇到的一个（有关 仪器的，加工的或质量的）问题。 你是如何解决的
安全 意识
你感到工作中的安全问题 有多重要
听起来你是个小心谨 慎的员工，是吗
请你谈谈所发现的你认为是不安全 的情况。具体情景是什么样的？你 做了些什么
应变 能力
如果你不得不改变自己的 工作安排以适应变化中的 要求，你将有何感想
信息收集技术
书面考试
认知能力测试： 语言理解、数字才能、推理、理解速度
记忆等能力
一般能力测验 — 语文测验
常识、理解、推理、记忆跨度、字意
— 操作测验
完成图画、图片排列、实物拼接、 方块设计、形数交替
特殊能力测验 — 区别性测验
语文推理、数学能力、推理能力、 空间关系、机械推理、 文书速度
— 明尼苏达空间关系测验
与行为有关的问法
与行为无关的问法
举一个当你……的例子。 讲述一下你……的具体例子。 你有过……的经历？讲述一
下这样的经历。
你对……有何看法？ 如果……你会怎样做？ ……。如果是你，你也许会
怎样做？”
避免提出引导性的问题 与行为有关的回答一定要包括背景、行动以及行动的结果
如何使面试有效
理论性问题、引导型问题和行为性问题
反映申请者是否满足工作要求的形容词和数量词；在原工作中所掌 握的技术和新工作所需的技术之间转换的难易程 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试。 编制KSAOs的表格，根据KSAOs来评价申请者
如何使面试有效
与过去行为有关的问题
假设：一个人的过去行为最能预示其未来的行为 提出的问题应该让应聘者必须用其言行实例来回答
工作经历、教育水平、教育内容、培训等
要求：只能要求申请人填写与工作内容有关的 情况 问题：精确性 注意：避免非法的或不适宜的问题
申请表
申请表和个人简历的优缺点
申请表
实例
你认为你最适合的职业道路是怎样的？为什么？你认为你目前最理 想的工作是什么？为什么？
请按自己的喜好程度给下列各事业发展途径打分（1代表最喜欢的途 径）：市场和销售/配送和供给/信息处理和计算机/财务会计/人力 资源……
信息收集技术
评价中心
经营管理技巧：文件篓测试法 人际关系技巧：无首领小组讨论法、商业游戏法 智力状况：笔试方法 工作的恒心：文件篓测试、无首领小组讨论、商业游戏 工作动机：想象能力测验法、面试、模拟 职业发展方向：想象能力测验法、面试、性格考查 依赖他人的程度：想象能力测验法
信息收集技术
及发生意外情况的处理方法，可节省他们的时间，也能节省你的时 间
招聘管理
人员招聘的管理工作
人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 面试人员的培训 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知、登记表等）
招聘管理
人员招聘的后续工作
➢新雇员的到来应通知哪些人（其他部门、同事、工作联系人、下属等） ➢由谁负责办公设备的到位？ ➢由谁接待和照顾新雇员？ ➢由谁负责把他/她介绍给同事和重要联系人？ ➢是否有必要安排培训？包括对企业及其产品、政策和制度的了解。 ➢能否提供培训课程？如果能的话，在什么时候、由谁安排？ ➢有无最新的岗位描述？它能否作为初级指导？如果必须修改，新雇员如何
录用——甄选
依据：求职者信息
☺ 知识、技能和能力 ☺ 人格、兴趣和偏好
五种主要的品格类型
☺ 外向 ☺ 稳重 ☺ 随和 ☺ 真诚 ☺ 对经历的坦率
录用——甄选
收集求职者信息的技术
申请表 书面考试 工作模拟 评价中心 面试 体格检查
信息收集技术
申请表
作用：初始阶段筛选工具。 内容：过去和现在的
面 试
面试的真正目的
评估应试者干好工作的能力 评估应试者是否适合担任这个工作 实事求是地预先介绍工作情况 宣传工作 完成对应试者的剖析
面试
分类
面试的结构化程度： 非结构化面试 结构化面试
面试的目的： 选择性面谈（压力式面谈） 评估性面谈 离职面谈
面试的内容： 情景面谈 与工作相关的面谈（Job-related interview）
依逻辑观点，下面最后一个图形是什么？
下列第五个数字应该是什么？ 9 12 21 48 ？
书面考试——例题
语文推理
_____之于黑暗，好象白昼之于_____ A.黄昏-黎明 B.夜晚-日光 C.夜晚-光明 D.黄昏-月亮 E.黄昏-太阳
____之于实际，好象抽象之于_____ A.实际-空间 B.理论-具体 C.原则-模糊 D.理论-概念 E.基本-象征
怎样招揽顾客？ 假如你是饭店总经理助理，一旦饭店发生了紧急以外事件，如发生火灾，
你最先将做什么？在救火中，你认为最影响因素
第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 负面效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响
面试
面试结束后，自问：
☺来源广，余地大，利于召到一流人才 ☺带来新思想、新方法 ☺可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 ☺人才现成，节省培训投资
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢 了解少 可能影响内部员工积极性
招聘途径
内部招聘
来源
➢内部提拔 ➢横向调动 ➢轮岗 ➢重新雇佣或召回以前的雇员
方法 ➢张贴海报
致信给落选的求职者，使他们感到被充分考虑过了 确认刊登招聘广告时确定的面试日期 如果有两个以上的求职者同一天面试，确定先后顺序，统一的内
容以及对各位面试人所进行的个别内容 面试地点，在面试人办公室或公司内部某一特定的地点（预定下
来），或在当地某一饭店（预定房间，并向饭店经理说明特别要 求） 分配给每位候选人面试日期、时间、面试所用时间以及面试顺序。 安排路程近的侯选人先面试。注意考虑当地的交通条件，给面试 人充足时间做记录。