关于《360测评风波》读后感

关于《360测评风波》读后感

根据此次360度测评所产生的问题，我们可归纳出360测评的优点和劣势，首先要弄清360测评的目的。360度考核法又称为全方位考核法，是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。可以看出，360度反馈的目的是员工个人职业能力提升的指向灯，而不是单纯的评估、考核，更不是公司用来选拔干部的唯一依据。由于360度考核法结果具有一定的主观性，也就决定了360度考核只能做为绩效管理的其中一个辅助方法。

本案例中，首先值得肯定的是，该公司选择使用360度考核法，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，并使得每个员工意识到了自己的不足之处，为自己今后的发展明确了努力方向。例子中的曹秋林，毫无疑问，这是一个不可多得的人才，但是公司以前没有为他指明他的职业发展方向，没有进行职业经理人专项培训，使得他陶醉于自己的专业岗位的成绩上飘然欲睡，丝毫发觉不到自己在沟通和领导能力上的欠缺。而通过这次测评，能够给其警钟长鸣，使其积极思考人生和职业的发展方向，积极主动的培养自己缺失的领导方面的关键能力。然而，按照文中的曹秋林的表现来看，他是丝毫不会承认自己的缺点的，甚至有可能导致这样一个人才的辞职。这就引来第二个话题，本次测评的不足之处，以下总结了其不足的几个点：

一、测评前期宣导培训工作不足。造成此次测评可能成为某些员工发泄私愤的途径。某些员工的不足之处也会在这此次测评中被放大，另一些员工不正视上司及同事的批评与建议，将工作上的问题上升为个人情绪，利用考核机会“公报私仇”。本案例中，所长钟一凡的担心、曹秋林认为不公平的反应，说明通过主观臆断的评价结果有失公平的现象是可能存在的。

二、选拔人才的测评方式过于单一。我们知道人力资源管理的绩效考核方法有很多，并且各有优缺点。该公司在选拔人才时单纯采用“360度考核法”，该考核法的缺点便在此次测评中暴露出来：1、评价结果具有一定主观性；2、评价点无法量化；3、对个人业务能力的评价具有一定局限性。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带

来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。另外，作为绩效考评的主体方法不能通过保密的方式开展，绩效考评应“公平公证公开”，因此，360度考核法是不适用作为绩效考评的主体。

三、管理者的反馈沟通能力欠缺。做为一个合格的上级，进行评估反馈能够帮助员工准确解读反馈报告中的信息，了解自己的能力现状，以及与目标之间的差距，也就是使其认识到成为业务骨干和担任领导职责所需的能力不同，然后倾听员工关于自己职业发展的想法，帮助他清楚地意识到提升某项关键能力对于他个人成长的意义和重要性，并制订发展计划。很明显，钟一凡欠缺这种反馈沟通能力。当然了，安排必要的强化培训可以立即提升钟一凡们在这方面的能力。

四、目标管理与员工绩效脱节。换到该案例中，企业人才选拔的目标与员工绩效水平脱节。该企业希望通过绩效来选拔，却忽视了目标管理对人员选育的重要性，想选拔干部，却没有对该“干部”职务的任职标准，也就等同于企业没有表明具备什么能力和素质的人能够胜任干部岗位，也就造成大家的抱怨和质疑考核的公平性。

五、人才培养制度落后。第四点中目标管理的缺失，使该企业没有针对每一位员工制定合理的职业生涯发展规划，甚至可能更没有培训制度。针对员工的培养方向模糊后，当企业推出“储备干部培养”时，所有员工自然感受到的是培训权利的丧失。

综上分析，1、360考核不适用绩效或选拔人才的主体方法；2、目标管理与员工绩效未确立；3、没有正确的人才培养培训体系。

根据以上不足点，结合该企业的特点，我们可以进行以下几点改进措施：

一、加强绩效考核全程时期宣导工作。首先，使员工正确看待360度绩效考核法的价值并做出相对客观的评价反馈，就这种考核法目前的发展阶段来说，360度绩效考核法的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1、可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展规划；2、可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度绩效考核与个人发展计划的制定相结合起来时效果更明显。360度考核法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向

上的动力。其次，通过沟通建立信任，通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该方法的抵触情绪。

二、将此次评估仅仅做为人才的发展参考，不作为后备干部的选拔依据。同时，立即进行各层级的岗位责任描述，让所有员工明白公司对其目前岗位能力的期望，以及对未来岗位能力的要求。岗位描述应该是明确的标准。如果不能清楚地与所有层面的员工沟通，在今后公司选拔管理后备干部和定岗评级调薪的工作中都会出现一系列问题。

做为后备干部的选拔，应该有一个系统的领导力能力标准。在将360度绩效反馈应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，这个模型要能帮案例中的公司预测人才的发展潜力，能够有效选拔到“合适的”的人才。这方面的工作需要公司总经理、人力资源部经理和咨询公司共同完成。唯其如此，才可能对现有管理层的领导能力作出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度绩效反馈只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度绩效反馈技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度绩效反馈之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。

三、导入绩效管理体系。许多企业的绩效仅仅是为了考核或是选拔，其实，绩效考核的真正目的是为了不断改进、不断提升企业的绩效。换句话说，员工的工作应当真正为企业创造“效益”。有了第二大点中的岗位能力要求，企业需要进一步推进绩效体系的运行。首先，开展目标管理，企业设立中长期战略规划，并将达成战略目标的关键要素尽可能分类、量化并进行列举；接着，不同部门或分工，根据关键要素设立部门的分目标因素；最后，将分目标因素再分解到各职务的员工上。这样通过目标管理，可以很清晰地将企业的目标与员工的目标相结合，员工也能够很明确地看到自己与期望提升的实际差距，从而，达到激励员工进步的目的。在整个绩效管理过程中，员工为达成目标的情况也就是真正企业需要的绩效。这样绩效管理和考核才是企业有理、有据、有效、员工能信服、能提