职务分析的五个阶段
工作分析的五步走
步骤一：确定工作分析的目的招聘、选拔、录用薪酬管理人员的晋升与异动人力资源开发与培训发展绩效管理步骤二：确定工作分析的程序一、准备阶段1.明确进行工作分析的对象：所需资源包括：公司长短期的战略及经营目标、组织结构图、部门的性质、任务及部门内的编制岗位等2.分析方法：根据企业实际情况确定工作分析的方法并设计访谈提纲及问卷内容：问卷调查法：可广泛适用于各部门岗位访谈法：用于工作流程较为复杂，内容责任难以界定的工作现场观察法：适用于简单的容易观察和度量的工作，适用于生产车间。
二、调查阶段1．进行职务分析问卷调查。
2．业务经理配合人事部考察工作流程、环境和关键步骤。
3．与管理层员工及重点岗位员工进行面谈并做好记录。
三、分析阶段1．根据工作调查反馈的信息，归纳出部门应完成的具体任务。
2．根据任务按事件的性质进行分类。
3．将主要关系列出，找出分类中之间的相互关系。
步骤三：工作设计1、设计的原则：系统性：工作设计一定要与公司组织设计的思路相适应，不同的岗位既要有区别，又要相互依存，应形成一个有机的工作链，发挥最大的效能；实用性：在将工作事件与工作目标结合过程中应充分考虑工作现状与人员的能力等方面，既不能要求过高，但也不能过于迁就于任职者的能力，应在一定程度上让员工通过学习，努力来适应工作；发展性：岗位设计时，应考虑岗位的工作量的变化。
步骤四：整理分析结果1．根据各岗位分析的信息草拟职位说明书。
2．将拟定的工作说明书与实际对比。
3．综合各方面因素，最终确定工作说明书的所有内容。
步骤五：岗位评估对岗位进行价值排行，按岗位重要性确定岗位分级标准。
以提供岗位薪酬、工作晋升的依据。
职务分析实施的五个步骤
职务分析实施的五个步骤1. 确定职务分析的目标和范围在进行职务分析之前，首先需要明确职务分析的目标和范围。
职务分析的目标可以是确定组织内不同职位的职责和要求，也可以是评估员工在特定职位上的表现和适应性。
确定职务分析的范围可以是整个组织，也可以是某个部门或特定岗位。
•确定职务分析的目标：明确需要分析的职位和对分析结果的用途有明确的期望。
•确定职务分析的范围：确定需要分析的职位的范围和数量，以及分析的时间和资源限制。
2. 收集相关信息在进行职务分析时，需要收集各种相关信息，包括职位描述、职位要求、工作流程和工作环境等。
这些信息可以通过以下方式收集：•面谈：与职位持有者进行面谈，了解他们的工作职责、工作流程、工作环境等。
•观察：观察职位持有者在工作中的表现，了解其具体工作内容和工作方式。
•文件和资料：收集与职位相关的文件和资料，如工作手册、流程图等。
3. 分析职位信息在收集到相关信息后，需要对这些信息进行分析，以确定职位的主要职责、能力要求和工作条件。
•分析职责：将收集到的工作信息整理成职责清单，明确职位在组织中的地位和作用。
•分析能力要求：根据工作信息和职位的特点，确定职位所需的各种能力，如专业技能、沟通能力等。
•分析工作条件：分析职位的工作环境，包括工作地点、工作时间、工作压力等。
4. 编写职位描述和职位要求根据分析得到的职位信息，需要编写职位描述和职位要求。
职位描述是对职位内容、工作职责和工作方式的详细描述，职位要求则是对从事该职位需要具备的能力和素质的要求。
•职位描述：将职位的主要职责和工作内容进行详细描述，包括工作职责、工作流程、工作环境等。
•职位要求：根据职位描述和分析得到的能力要求，详细列出从事该职位需要具备的技能、经验和教育背景等。
5. 评估和修改职位描述和职位要求在完成职位描述和职位要求的编写后，需要对其进行评估和修改，以确保其准确性和完整性。
•评估职位描述和职位要求：通过与职位持有者进行沟通和讨论，评估职位描述和职位要求的准确性和完整性。
职位分析详细分析以及各种表格
工作分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源工作的基础。
编制一份工作说明书实际两方面的工作：一是工作描述；二是任职资格，这是一项十分细致的工作常用方法是：观察法、问卷法、访谈法、工作日记法等。
做好了工作分析就为企业设计组织结构、制定人力资源规划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等提供了一个平台。
——导语工作分析概述1. 工作分析的含义工作分析，也可以叫做职位分析、岗位分析，它是指了解组织内的一种职位并以一种格式把这种职位相关的信息描述出来，从而使其它人了解这种职位的过程。
通过工作分析，我们要回答或者说要解决以下两个主要的问题：第一，“某一职位是做什么事情的？”这一问题与职位上的工作活动有关，包括职位的名称、工作的职责、工作的要求、工作的场所、工作的时间以及工作的条件等一系列内容。
第二，“什么样的人来做这些事情最合适？”这一问题则与从事该职位的人的资格有关，包括专业、年龄、必要的知识和能力、必备的证书、工作经历以及心理要求等内容。
2. 与工作分析相关的概念由于工作分析与职位以及职位对应的工作活动是紧密相连在一起的，因此有必要澄清与之相关的一些概念。
◎行动(action)。
也称工作要素，指工作活动中不变再继续分解的最小单位。
◎任务(task)。
也称工作任务，指工作活动中为达到某一目的而由相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所作的具体描述。
◎职责(responsibility)。
也称工作职责或工作责任，由某人在某方面承担的一项或多项任务组成的相关任务集合。
◎职位(position)。
也称岗位，由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。
在组织中的每个人都对应着一个职位或岗位，因此从理论上说职位的数量应该等于人员的数量，组织有多少人员相应地就有多少职位。
◎职务(headship)。
是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。
和职位不同，职位与员工是以一一对应的，而职务却并非一一对应。
人力资源职位分析的方法和步骤
人力资源职位分析的方法和步骤人力资源职位分析是一项非常重要的人力资源管理工作，它对于企业的人力资源管理和组织人事安排都有着非常重要的意义。
本文将介绍人力资源职位分析的方法和步骤。
一、人力资源职位分析的方法1.问卷调查法：通过设计职能问卷，收集职位相关的工作内容、工作特征、工作环境等信息，从而识别出职位的主要职责和要求。
2.访谈法：对具有相关工作经验的工作人员进行访谈，了解职位具体内容、任务、专业知识、技能等方面的信息。
3.观察法：通过观察职位持有者的日常工作、工作任务和工作流程，了解职位特点和职位的职责要求等方面信息。
4.文件分析法：通过查阅相关文献、规章制度等文件和资料，了解职位的主要职责和要求。
二、人力资源职位分析的步骤1. 定义分析职位：确定需要分析的职位。
2. 收集职能资料：通过问卷调查法、访谈法、观察法和文件分析法收集职位相关资料，例如工作描述、职位要求、工作特点等。
3. 列出关键职责：将收集到的资料进行整理，列出每一个职位的主要职责和关键职责。
4. 量化职责：通过对每一个职责进行量化，得出每一个职位的总量化职责，从而帮助企业确定招聘要求和员工绩效的评估标准。
5. 确定岗位要求：根据每一个职务的量化职责，确定该职位的专业技能、能力和素质要求等。
6. 建立职位描述：通过上述步骤，建立每一个职位的详细描述，其中包括了该职位的主要职责、量化职责、专业技能、能力、素质要求等。
7. 分析职位间关系：通过分析每一个职位的描述，确定每一个职位的级别、职责范围，以此建立一个体系，有助于组织人事安排和人才选拔等方面的工作。
8. 评估职务价值：通过对职位的分析，确定职务的价值范围，从而帮助企业按照职位价值进行薪酬和晋升等方面的管理。
结语人力资源职位分析是一项高度重要的人力资源管理工作，可以为企业提供依据，辅助企业制定薪酬、晋升、招聘和培训等方面的管理策略。
因此，企业需要引起足够的重视，采用科学的方法和步骤进行人力资源职位分析，才能为企业的人力资源管理提供可靠的保障。
人力资源管理之职务分析的具体步骤
人力资源管理之职务分析的具体步骤
职务分析是人力资源管理工作中最重要的一环节，一般来说，可以按照如下步骤进行：
第一：明确职务分析在人力资源管理工作中的意义与重要目的是成功的关键；
第二：让所有管理者知晓职务分析对人力资源管理工作，以及组织业绩的影响，职务
分析对人力资源管理其他职能的影响，这些工作通常通过培训与其他宣传工具达成；
第三：有关于职务分析相关资料的收集与整理，比如组织结构图、工作流程、资源控
制流程、各级人员的工作说明书等；
第四：确定职务分析的调查与分析研究的对象，工作任务分解与职务的基本要求确定，包括使用的职务分析方法的确定；
第五：收集需要调查分析的职务信息，包括人员特征、工作特征、心理与生理要求、
工作负荷、强度能力要求等；
第六：职务信息分析与研究，把得到的有关第五方面的信息与公司相关人员进行详细
沟通讨论
第七：根据讨论的结果编写工作说明书与规范。
感谢您的阅读，祝您生活愉快。
工作职务分析
工作职务分析工作职务分析一、工作职务分析的作用工作职务分析是指通过对职务的分解和描述，明确工作目标、任务及职责，理解工作流程和要求，从而为招聘选拔、绩效评价、薪酬设计、培训发展等人力资源管理活动提供依据和参考。
工作职务分析是企业管理中的一项重要工作，对于企业能否有效组织和管理员工具有重要影响。
二、工作职务分析的步骤1.确定工作职务的范围和类别：根据企业的组织结构和岗位设置，确定要分析的职务范围和类别。
2.收集职务信息：通过面谈、观察、问卷调查等方式，收集与职务相关的信息，包括职位名称、工作内容、工作流程、工作环境、工作要求等。
3.分解和描述职务：将收集到的职务信息进行分解和描述，明确工作目标、任务和职责。
4.确认职务要求：基于职务描述，确定职务所需的能力、知识、技能和经验等要求。
5.验证和修订职务描述和职务要求：将职务描述和职务要求反馈给与职务相关的人员，进行验证和修订，确保准确和完整。
6.编制工作职责和职务要求文档：将职务描述和职务要求编制成相应的文档，作为后续管理活动的依据。
三、工作职务分析的方法1.面谈法：通过与担任该职务的员工面谈，了解其工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等，从而获取职务信息。
2.观察法：通过观察员工在工作中的表现，了解其工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
3.问卷调查法：通过向担任该职务的员工发放问卷，征求其对工作内容、工作流程、工作环境和工作要求等方面的看法，从而获取职务信息。
4.文件法：通过查阅与职务相关的文件和资料，了解职务的工作内容、工作流程和工作要求等，从而获取职务信息。
四、工作职务分析的注意事项1.职务分析要充分了解职务的内涵、要求和特征，不能片面和不准确。
2.职务分析要与组织目标和战略一致，保证职务的合理性和有效性。
3.职务分析要尽量客观、准确，不受主观意见的干扰，避免歪曲和误导。
4.职务分析要与工作流程和要求紧密结合，保持逻辑连贯性和完整性。
职务分析系统流程大全
职务分析系统流程大全职务分析是组织管理中的一个重要活动，通过对员工岗位职责和要求的分析，根据组织的需要和员工的能力，确定合适的人员岗位匹配，以实现工作的高效性和员工的满意度。
下面是一个职务分析系统流程的详细介绍。
一、准备阶段1.明确目标：明确职务分析的目标，例如确定优化人员配备、提高工作效率、确定薪资和福利等。
2.选择分析方法：根据组织的需要和资源，选择合适的职务分析方法，例如个人访谈、问卷调查、观察等。
二、数据收集阶段1.收集岗位信息：了解岗位的职责和要求，包括工作内容、工作环境、工作条件等。
可通过观察、访谈和文档分析等方式进行。
2.收集员工信息：了解员工的能力和表现，包括知识、技能、经验和态度等。
可通过访谈、360度评估和绩效评估等方式进行。
三、数据分析阶段1.分析职责：根据岗位信息，将工作内容进行分类和整理，确定主要职责和次要职责。
2.分析要求：根据岗位信息和员工信息，确定岗位对员工知识、技能、经验的要求，以及对态度和个人特质的要求。
四、结果输出阶段1.编写职务分析报告：根据数据分析的结果，编写职务分析报告，包括岗位职责和要求的详细描述，以及对员工适应程度的评估。
2.制定人力资源策略：根据职务分析的结果，制定合理的人员配置计划，包括招聘、培训、晋升和激励等。
3.制定薪酬福利政策：根据职务分析的结果，制定合理的薪酬和福利政策，包括薪资水平、绩效奖金和福利待遇等。
五、实施和监督阶段1.组织人才招聘：根据人力资源策略，进行有效的人才招聘，选拔与岗位要求匹配的员工。
2.提供培训和发展机会：根据职务分析的结果，提供员工需要的培训和发展机会，以提高员工的能力和工作表现。
3.监督和评估：定期对员工进行绩效评估和职业发展规划，确保岗位与员工的匹配度。
六、反馈和调整阶段1.收集反馈意见：定期向员工和上级领导收集职务分析的反馈意见，了解实施效果和改进建议。
2.调整改进：根据反馈意见，对职务分析系统进行调整和改进，提高其准确性和可操作性。
职务分析
工作分析的角度:6W1H
• • • • • • • What—工作内容（职责 任务） Who—责任者（任职资格条件） for-Whom （所属部门 直接上级） Where（工作场所 位置） When（工作时间） Why（理由） How（工作方式 工具设备）
√ √
√ √
√
√
√
工作绩效评估
工作分析的方法
• 现场观察法：直观、形象、偶然性，仅适 用于有形劳动 • 面谈法：弹性、生动、难以定量分析 • 问卷调查法：全面、可以定量分析，不够 生动具体 • 工作日志法：具体、全面、详细、分析工 作量大 • 典型事件法：典型、定性，定量水平差
工作分析方法的选择
确定工作分析的目标和侧重点
• • • • 空缺岗位招聘员工 确定绩效考核标准 确定薪酬体系 制定培训开发计划
工作分析目的与调查项目的关系
工作目标 活动内容
工作描述
工作 责任 √ √
工作复 杂性
工作 时间 √
劳动 强度 √
工作危 险性 √
√ √
任职资格要求
√ √
制定培训开发计划 √ 确定薪酬体系
Байду номын сангаас
√ √
（4）人与工作负荷是否合理
• 体现在事的数量是否与人的承受能力相适 应，是人力资源能够保持身心健康。使工 作量既成为一种压力，又成为一种动力。 • 劳动强度负荷合理，劳动时间适度
（5）人员使用效果分析
指管理者将人员的绩效好坏与自身能力的强弱做比 较，分析问题，提高员工的能力，并与员工共同制 定改进绩效的措施。 •工具：人员使用效果 •分析：人员能力与工作 绩效的二维分析 高能高绩——留住与重用 低能高绩——培训提高 高能低绩——激励约束 低能低绩——培训、整改、人事调整
职务分析的方法
精心整理职务分析的方法观察法1跟随着保洁员进行直接工作观察。
2、阶段观察法：有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整的观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，她需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3注意，更不能干扰被观察者的工作。
问卷调查法职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计的完整、科学、合理。
12、阈值特质分析方法(TTA)：劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了"阈值特质分析"（TTA）问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3OAQ105个面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。
在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。
面谈法对职务分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。
职务分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。
职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。
面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
12345、所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其他方法1、参与法：23、工作日志法：是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。
人力资源 职位分析法 职位分析的方法
.
职位目的：招聘主管
在
(…范围内或约束条件下)
公司人力资源规划指导下，
做什么 (…动作/行为) 制定并实施公司各项招聘计划，完成招聘目标，
以达到 (…目的) 保证公司人才优化配置。
职位目的编写方式二举例（2.1）
例一：分厂厂长 约束条件：根据公司的生产计划安排， 包含动词的主要工作活动：管理和调配工厂的全部设施
职位目的编写方式一
职位目的：说明该职位在整个组织中的地位和作用，在什么样的范围 内行使自己的职责，概括性的表述该职位的工作职责，通常表现为：
为了 (…目的)
结果、市场占有率、利润、销售额、数量、质量、服务…...监督…...
做什么 (…动作/行为)
组织、指导、推荐、计划、操作活动…...
政府
内部联系
财务经理
其他各部门 经理
审计经理
外部审计机构
审计员
银行
3、职位的工作联系（招聘主管）
社保部门
内部联系
人力资源经理
其他各部门 经理
招聘主管
招聘中介
招聘专员
各高校
4、工作职责与工作任务描述
工作职责：描述该职位的主要工作职责，即该职位的任职者花费 大部分时间和精力的工作，一般不超过8条。
工作任务：是完成某项工作职责时，所要进行的各项任务，每 一项工作职责都是由若干任务组成的（对于那些无法穷尽的工 作任务以及概念单一非常容易理解的职责，可以不用在职位说 明书上标明任务）
日志法 可揭示工作的动态性，生动
具体
不适用于需进行大量训练或危险 的工作
费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
合并相关任务举例
招聘专员的任务 · 接收和记录辞职申请 · 确定空缺职位 · 每周更新空缺职位 · 查阅职务说明 · 起草招聘广告 · 请示上级批准 · 与广告代理联络 · 确认广告
职责
保管并定期查阅空缺职位表，便于进行 招聘及行使其他人事职能
准备招聘启事，请示上级批准，与 广告商联络，确保广告正确并及时 出版
职位分析与职位说明书
关键绩效指标（KPI）设定原则
有效的绩效指标及其目标的制订需要遵循重要性与具体性、可衡量性、 挑战性、可实现性和时效性(SMART)等原则。
“S” “M”
具体性原则
要体现绩效目标之间的 因果关系，针对关键成 功因素具体阐述所衡量
的关键业绩指标
可衡量原则
可定期收集所需的准确、 完整的数据，定量指标可 以量化计算，定性指标可 以用双方都能理解的标准 （阶段目标、阶段效果、
问题：以上内容需要修改吗，如何修改？
职位说明书应体现对任职者主要工作的绩效考核标 准和要求
职位分析与职位说明书
职位说明书的编写
职位分析与职位说明书
职位说明书填写内容
• 职位概况
• 设立本职位的目的 • 职位的相关说明
• 职位职责状况
• 主要职责描写 • 职责发生频度及时间占用比
• 任职资格
• 教育水平 • 相关工作经验（年数） • 知识 • 技能/才能 • 其他要求
• 在主要工作内容中只须写出重要的职责，不需列举细节 杂项，可省略临时交办事项
• 在主要工作内容中用动词开始描述完成工作的方法或采 取的行动，以目的或欲达成之成效结尾
• 每项工作内容应注明发生的频率，如每月的时间占比。 • 时间百分比代表没项主要工作内容应该投入的时间，每
职务分析与职务描述
八、工作秩序分析法
工作秩序分析法一般用于非管理工作旳描述。
工作秩序分析旳措施之一就是动作－时间研 究，其目旳在于对工作中每项任务拟定一种原 则旳完毕时间，将工作中全部任务旳完毕时间 相加得到工作完毕所需旳原则工作时间。
九、工作日志法
指由任职人员自己统计下每天活动旳内容。
该措施省时以便，但是使用范围较小： 任职者可能每天记日志感到厌烦； 任职者有时夸张工作任务，影响信息精确性； 增长了任职者旳工作承担。
（5）提出原来旳任职阐明书主要条款存在旳不清楚、模 棱两可旳问题，或对新岗位任职阐明书提出拟处理旳 主要问题。
二、调查阶段
（1）编制多种调查问卷和调查提要；
（2）到工作场地进行现场观察，观察工作流程，统计关键 事件，调查工作必需旳工具与设备，考察工作旳物理 环境与社会环境；
（3）对主管人员、在职人员广泛进行问卷调查，并与主管 人员、“经典”员工进行面谈，搜集有关工作旳特征 以及需要旳多种信息，征求改善意见；
个体在工作岗位上需要完毕旳主要任务或大部 分任务。
（四）职位 Position
是指承担一系列工作责任旳某一任职者所相应旳组织位 置，它是组织旳基本构成单位，职位与任职者一一相 应。
（五）职务 Job
组织中承担相同或相同责任旳若干职位旳总和。
（六）职位分类
将全部旳工作职位，按其业务性质分为若干职组、职系 （从横向上讲），然后按责任旳大小、工作难易等分 为若干职级、职等（从纵向上讲）。
第三节 职务分析旳基本程序
一、准备阶段
（1）构成由职务分析教授、岗位在职人员、上级主管参 加旳工作小组；
（2）拟定调查和分析对象旳样本，同步考虑样本旳代表 性；
（3）利用既有文件与资料，对工作旳主要任务、主要责 任、工作流程进行分析总结；
人力资源管理——职务分析
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表4-1 职系、职组、职级、职等之间的关系与区别
职等 职 级 职组 职系 教师 科研人员 高等教育 实验人员 图书、资料、档案 科学研究 研究人员 医疗、保健、预防 医疗卫生 护理 药剂 其他 / / 实验员 管理员 / 医士 护士 药士 技士 Ⅴ 员级 Ⅳ 助级 助教 助理工程师 助理实验师 助理馆员 研究实习员 医师 护师 药师 技师 Ⅲ 中级 讲师 工程师 实验师 馆员 助理研究员 主治医师 主管护师 主管药师 主管技师 Ⅱ 副高职 副教授 高级工程师 高级实验师 副研究馆员 副研究员 副主任医师 副主任护师 副主任药师 副主任技师 Ⅰ 正高职 教授 / / 研究馆员 研究员 主任医师 主任护师 主任药师 主任技师
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职系（Series）：是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不 同的职位系列。一般来说，一个职系就是一种专门职业，如机械 工程职系。 职组（Group）：工作性质相近的若干职系构成一个职组，也叫职群。 职组的作用在于方便职位分类。我国现有27个职组43个职系。 职级（Class）：是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格 都很相似的职位划分为同一职级，实行同样的管理、使用与报酬。 职等（Grade）：工作性质不同或主要职务不同，但其困难程度、责 任大小、工作所需资格等条件充分相同的职级归纳为职等。同一 职等的所有职位，不管它们属于哪一个职系的哪个职级，其薪金 报酬相同。
息的速度也比较快 首先要对主管进行工作分析的培训，对主管也是时间上的负担；
出发点事“应该做”而不是“实际做”，某些情况下难以保证信息的客 观性
◆任职者 对工作最熟悉，信息收集速度快
功利目的，不一定愿意报告他们工作 的内容
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2．调查阶段
调查阶段是职务分析的第二个阶段，主要任务是对整个工作过程、工作 环节、工作内容和工作人员等方面做一个全面的调查，具体工作如下：
职位分析的方法和步骤
职位分析的方法和步骤职位分析的方法和步骤在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。
在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。
没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
职务分析的方法一、观察法观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职位。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
第四章 职务分析职务分析概述职务分析的过程职务分析方法
医学资料
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调整后的组织结构从强化内部管理，从提高业务流程运作 效率的角度来设立部门。调整后的公司组织结构如下图：
医学资料
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四、职务分析的时机
1．新成立的企业。对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力 资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方 面。 由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展 计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提 供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。更为详细的职务分析可以在企 业稳定运作一段时间之后进行。 2．职位有变动。当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部 分重新进行职务分析。职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、 对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保 证职务分析成果信息的有效性和准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不 是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行 职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职 务分析出现矛盾的结果。 3．企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源 部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。 特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理 出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切人工作。
医学资料 15
第二节职务分析的过程
一、职务分析的基本问题 两个最基本的问题
第一个问题 工作是什么？ 岗位的名称、级别 岗位设臵的目的 岗位的工作内容、任务和职责 岗位的主要工作权利 岗位需要的工作条件 岗位与其他岗位的关系 岗位在企业组织结构中的位臵
职务分析
第四章职务分析【本章导读】本章主要介绍如何分析企业内各种职务岗位的工作内容、职责、以及任职人员必须具备的条件,以保证企业其他人力资源管理业务的顺利进行。
本章重点要求掌握职务分析与职务设计的基本概念、程序和方法掌握职务描述和职务规范的编写方法。
职务分析是人力资源管理的核心概念之一，它明确职务的运作方式及从业人员的资格。
职务分析资料可用于人力资源管理的所有方面，所以被视为人力资源管理的基石。
职务设计也是人力资源管理的主要任务之一，其重点是所设计的职务既要使组织完成其目标，又要使员工在工作中有最大的满意感。
职务分析的结果为人力资源管理提供依据，也为职务设计提供帮助。
第一节职务分析的概述一．职务分析的基本概念职务是由一系列有关的活动和责任组成的，组织通过职务分工完成预定目标。
职务分析（job analysis）是一个确定职务的任务、活动和责任的过程，在我国也被称为岗位分析、工作分析或职位调查。
余凯成先生（1994）认为职务分析是收集所有与工作有关的重要信息，并对某一特定职位的任务、职责以及完成此项工作所必需具备的知识、技能加以详细说明，即制定职务说明与职务规范的系统方法。
郑绍濂等（1995）称这一过程为工作分析，指对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
陈远敦(1995年)等称其为职位调查，指收集、考察有关职位的各种资料。
上述对职务分析的称呼不同，但对这个过程的内容看法较为一致。
职务分析主要说明职务的两个重要方面，第一是对工作本身作出规定；第二是明确对工作承担者的行为和资格要求。
具体而言职务分析是指通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一职务的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的最必要的条件。
职务分析的结果是形成一套职务描述和职务规范的文件。
职务描述是说明完成一项工作的行为，具体描述工作及其物质条件和环境等特征，重点描述员工必须做什么，反映出一个工作的“操作”过程，即说明在工作环境中员工应该知觉何种刺激，作出何种反应。
第三章 职务分析
第三章职务分析案例分析第一节职务分析概述一、职务分析的定义又称为工作分析，是指借助于一定的分析手段，确定特定职务的性质、结构、要求等基本因素的活动。
它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。
职务说明书一般包括两方面的内容：职务描述和职务规范。
三、职务分析的原则（1）系统性原则。
（2）动态性原则。
（3）目的性原则。
（4）参与性原则。
（5）经济性原则。
（6）岗位性原则。
（7）规范性原则。
（8）应用性原则。
四、职务分析的程序1、职务分析的准备阶段（1）确定职务分析的目标和侧重点。
（2）制订总体实施方案。
（3）收集和分析有关的背景资料。
（4）确定所欲实地调查研究的信息。
（5）选择收集信息的方法。
（6）成立专门的职务分析小组对职务分析有参考价值的背景资料主要包括：国家职业分类标准或国际职业分类标准；①②有关整个组织的信息（包括组织机构图、工作流程图、部门职能说明等）；③现有的职务说明或有关职位描述的信息。
确定要收集哪些信息，可以从以下几方面加以考虑：①根据职务分析的目标和侧重点，确定要收集哪些信息；②根据对现有资料的研究，找出一些需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；③按照6w1H (What、Why、Who、When、Where、for Whom、How )的内容考虑需要收集的信息。
2、职务分析的实施阶段（1）与有关人员进行沟通。
第一，让参与职务分析的有关人员了解职务分析的目的和意义，消除内心的顾虑和压力，争取他们在实际收集信息时的支持与合作。
第二，让参与职务分析的人了解职务分析大致需要进行多长时间，大概的时间进度是怎样的。
第三，让参与职务分析的有关人员初步了解职务分析中可能会使用到的方法，以及在各种方法中他们需要如何进行配合，如何提供信息。
（2）制定具体的实施操作计划。
（3）实际收集与分析职务信息。
这一阶段是整个职务分析过程的核心阶段。
3、结果形成阶段职务分析结果通常为每个职位的职务（工作）说明书。
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职务分析职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。
它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。
说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述和职务资格要求。
职务描述和职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。
如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。
在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作。
首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素质要求。
如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。
其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。
虽然它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。
这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。
再次，职务分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。
另外，有些企业的管理者并不了解“职务分析”的作用和意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响职务分析工作的开展。
最后，职务描述和职务资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。
职务分析是一个连续地工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述和职务资格要求。
否则，职务描述和职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。
有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。
总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。
●什么是职务分析职务分析的含义职务分析的一些术语职务分析的成果职务分析的意义职务分析的时机●职务分析的方法观察法问卷调查法面谈法其他方法●职务分析的五个阶段计划阶段设计阶段信息收集阶段信息分析阶段结果表达阶段●如何编写职务描述和职务资格要求职务描述的编写职务资格要求的编写●岗位责任制存在的问题及对策问题的根源具体的对策●职务设计什么时候需要职务设计职务设计的原则职务设计的形式工作丰富化的步骤什么是职务分析一、职务分析的含义简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容和职位对员工的素质要求弄明白。
专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察和研究，确定关于某种特定的性质的确切情报和(向上级)报告的一种程序。
有的书上也将“职务分析”称为“工作分析”，含义是一样的。
外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易记忆的6W1H职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1．WHO：谁来完成这项职务；2．WHAT：这项职务具体做什么事情；3．WHEN：职务时间的安排；4．WHERE：职务地点在哪里；5．WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；6．for WHO：他在为谁职务；7．HOW：他是如何职务的；二、职务分析的一些术语职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，所以也有一比较专业的术语，它们是：1．工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。
比如说，打开计算机、签字、打电话、发传真等等。
2．任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体地职务。
如汇报职务、打印文件、参加会议等等。
3．职位：是多个任务的集合。
在一定时间和空间里，一个员工需要完成的一些列任务的集合就是一个职位。
在企业中，有多少位员工就有多少个职位。
4．职务：是一组任务相同或相近的职位的集合。
在职务分析中也称职务。
如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。
在企业中，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。
如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。
5．职责：是指一个个体担负的一项或多项任务组成的活动，即由一个个体操作的任务的总和。
比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。
6．职务族：是一组相关职务的统称。
有时也叫职务类型。
三、职务分析的成果职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。
有的书上也将他们叫做“工作描述”和“职位要求”，我们也可以把它们合称为“职务说明书”。
职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素质等等。
人力资源部门应通过职务说明和职务资格要求来指导人力资源管理职务。
1．职务描述的具体内容基本信息：包括职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动和工作程序：包括工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。
任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。
2．职务资格要求的具体内容基本素质：最低学历、专长领域、工作经验、接受的培训教育、特殊才能等。
生理素质：体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等。
综合素质：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
四、职务分析的意义职务分析是人力资源管理的最基本的工具。
具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义：1．招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求；2．选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的信度和效度，降低了人力资源选择成本；3．绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；4．薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；5．管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；6.员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。
五、职务分析的时机1．新成立的企业对于新成立的企业要进行职务分析，这样可以为后续的人力资源管理工作打下基础。
企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。
由于很多职位还是空缺，所以职务分析应该通过企业的组织结构、经营发展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。
职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”和“任职资格”即可。
更为详细的职务分析可以在企业稳定运作一段时间之后进行。
2．职位有变动当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。
职位变动一般包括职责变更、职位信息的输入或输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。
在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性和准确性。
要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之相关联的其他职位也会发生相应的改变。
在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。
3．企业没有进行过职务分析有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者人力资源部人员工作繁忙，所以一直没有进行职务分析。
这些企业应该及时进行职务分析。
特别是对于新上任的人事经理，有时会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切人工作。
职务分析的方法一、观察法观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。
观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。
所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。
直接观察适用于工作周期很短的职务。
如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。
比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。
职务分析人员就必须在年终时再对该职务进行观察。
有时由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时采用“工作表演法”更为合适。
3．工作表演法对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。
如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。
条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。
另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、问卷调查法职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。
问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。
问卷法比观察法更便于统计和分析。
要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。
其中比较著名的有：1．职务分析调查问卷(PAQ)职务分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。
虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职务。
PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．阀值特质分析方法(TTA)劳普兹(Lopez)等人在1981年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。
特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。
TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职务绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷(OAQ)美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。
QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。
例如，在OAQ中，软件职务被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。
我们可以根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些三、面谈法也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。