负责生产作业排程派工
热控班组长岗位职责
热控班组长岗位职责热控班组长是热处理车间的重要岗位之一，他负责协调热处理车间的生产和管理工作，保证生产任务顺利完成。
其岗位职责包括以下方面：一、生产管理：1、带领班组全体员工遵守安全生产、环保等各项规定；2、组织、协调班组生产排程、派工，提高生产效率；3、掌握班组生产情况，及时向车间主管汇报；4、合理安排班组人员，保障设备运转顺畅；5、在生产现场督导操作，确保生产安全、质量、效率。
二、质量管理：1、负责指导班组成员进行操作，进行质量控制；2、协助车间质量主管开发和完善热处理工艺控制程序，建立工作标准；3、负责核查各种检验和测试设备的出厂检定和定期检验；4、负责不良品的处置和客户补偿制度的执行；5、搜集、整理和反馈热处理过程中出现问题的数据，提出质量改进方案，并协助车间质量主管进行实施。
三、人员管理：1、制定班组员工培训计划，组织培训并考核；2、督查员工遵守工作规定，掌握员工工作情况并进行人员安排；3、负责员工的日常管理及绩效考评；4、制定与员工工作有关的奖赏和惩罚措施并执行；5、处理员工之间的矛盾和纠纷，促进员工之间良好关系的建立。
四、设备管理：1、负责设备的维修和保养工作，协调与相关人员保持联系；2、对设备使用情况进行监控，能够及时解决问题，维护设备运转稳定；3、制定现场设备点检计划，并对点检结果进行整理和汇报；4、对设备进行风险评估及特殊工艺设备的使用监控；5、负责设备的管辖范围内生产物料的准备、供应工作。
五、成本控制：1、负责班组成本控制，确保在规定成本内完成指令要求；2、制定班组用材计划、节约能源，降低企业成本、提高企业效益；3、协调各种资源，确保生产费用的合理使用；4、管理班组库存物资，控制过剩和缺失的情况。
以上就是热控班组长岗位职责的详细介绍，热控班组长对于热处理车间的生产和管理具有重要作用，需要具备严谨细致的态度、良好的沟通协调能力以及高度的责任心和团队协作能力。
食品厂生产员生产计划与排程管理制度
食品厂生产员生产计划与排程管理制度一、引言食品厂作为生产食品的核心场所，其生产过程需要经过严格的计划和管理，以确保产品的质量和供应的及时性。
而生产员作为生产环节中的重要角色，负责制定生产计划及排程，对于生产流程的顺畅进行监控和管理。
为此，建立一套科学合理的生产计划与排程管理制度具有重要的意义。
本文将详细讨论食品厂生产员生产计划与排程管理制度的相关内容。
二、生产计划管理1. 生产任务分析与制定生产员在制定生产计划之前，首先需要对生产任务进行详细的分析和制定。
这包括根据产品需求量、库存情况、生产能力等因素，确定合理的生产批次和产量目标。
同时，还需要考虑到原材料供应的充足性和配送时间，以及生产线设备的可用性等因素，确保生产计划的科学性和可行性。
2. 生产计划编制与发布在完成生产任务的分析和制定后，生产员需要进行生产计划的编制与发布。
生产计划的编制要考虑到生产商品种类、生产线的使用情况、生产人员的合理安排等因素。
同时，还要结合销售部门提供的需求预测和市场反馈等信息，以及紧急订单的情况，进行灵活调整和优化。
3. 生产进度跟踪与调整生产计划的实施过程中，生产员需要及时跟踪生产进度，并进行适当的调整。
这需要在生产过程中及时收集生产数据，并进行分析和比对，确保生产计划的准确性和及时性。
同时，还需要关注生产线设备的运行状况，及时处理设备故障和异常情况，以保证生产进度的顺利进行。
三、排程管理1. 生产资源调度排程管理是指在生产计划的基础上，对生产资源进行合理的调度和安排。
生产员需要根据生产计划的要求，调整生产线的生产能力，合理安排生产人员的工作时间和数量，以及确保原材料和半成品的供应。
通过科学有效的排程管理，能够最大限度地提高生产效率和资源利用率。
2. 生产任务分派与监控一旦生产计划确定，生产员需要对生产任务进行分派与监控。
这包括合理安排生产人员的工作任务和工作量，确保生产线的平衡和连续运行。
同时，还需要定期进行生产任务的跟踪和监控，及时处理生产过程中的问题和异常情况，确保生产任务的顺利完成。
生产计划岗位工作职责
生产计划岗位工作职责（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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生产部岗位职责(16篇)
生产部岗位职责（16篇）生产部岗位职责生产部岗位职责（精选16篇）生产部岗位职责篇11、生产车间产品力与品质管理，熟悉应用QC分析手法;2、依照产品力管理作业办法，做好标样管理，产品要素知识管理与人员训练，推动落实日常产品力检测动作;3、熟悉掌握所在车间生产成本结构与变化趋势，能够独立展开成本要素分析;4、支付与成本管理，提高物料利用效率与人均产出效率;5、做好关键工艺设备，膨化机、包装机、空调、除湿、灭菌等设备运行稳定性预防与提升;6、对于新设备、新工艺的引进，事前根据实际需求提供有效的合理化建议，事中做好导入跟踪;7、做好在岗人员储备与团队梯级配置，做好自己下属的培训计划;8、安全环境与卫生管理，并督导员工执行好GMP个人卫生作业规范。
生产部岗位职责篇21、根据生产计划，安排生产工作，带领车间人员完成日常工作;并监控产品质量，确保产品按时、保质、保量交货;2、日常生产管理，监督与检查，落实工序的生产进度和计划完成情况，生产质量管理及异常情况的预防、纠正、改进;3、做好生产成本控制工作，节约用料，做好车间的固定资产、劳保用品、水、电、气的管理工作;4、负责车间人员的日常管理和安全生产管理、生产现场的环境卫生管理等;5、车间主任为车间安全生产、确保产品质量的责任人，对发生的事故应承担主要责任，并按有关制度进行责任追究;生产部岗位职责篇31、协助生产经理主持本部门的管理工作;2、做好生产现场管理，推进IATF__、ISO__、__、ISO__工作的执行，确保安全、品质、效率;3、对生产作业过程进行监督、指导;生产部岗位职责篇41.协助生产部经理进行养殖基地的整体运营流程制订管理。
2.负责安排执行生产部经理制订的生产养殖计划。
3.负责养殖基地员工的组织管理及日常事务管理。
4.负责公司养殖基地防疫规范和SOP操作规程的运行监察。
5.完善养殖基地规范化管理，协助生产经理修订生产规范。
6.负责生产部员工培训计划的建立及执行。
制造企业生产计划员的岗位职责
一、岗位职责要想干好一份工作，首先你必须熟悉岗位职责，这是最基本的要求，知道每天要做什么。
1.日常工作（1)制定生产排程生产计划员要以未来几天的出货安排为导向，以产能以及物料供应状况为依据，结合产品工单完工以及在制数量,来刷新每天的排程.然后将制定好的排程以邮件或者纸质档的形式传送给生产、仓储、工程和品管等关联部门。
排程下发之后,督促各部门按照排程来开展工作,例如排程中包含生产换线、仓库发货（料）、品管试用、工程设备保养等信息,生产计划员要密切关注，有异常要及时调整生产计划排程。
（2）参加每天的早会通常生产计划员需要出席生产部每天的早会，有些工厂是由生产计划员来主导会议。
除了生产部,品管和工程也会派人参加。
会议的主要内容是汇报前日的生产完成情况，以及近期影响到生产出货各种异常的处理进度，如果出现了新问题，必须需要落实到部门和人去解决.（3）回复交期生产计划员需要向客户回复每天的交货安排。
如果客户需求发生变化，首先分析这个变化是否合理，如果合理，生产计划员必须尽快做出反应，刷新排程.如果不合理，再去协调处理。
2.月度和年度相关工作(1）产销协调，制定MPS除了日常工作,另外一些工作也是生产计划员必须要做的。
每月计划部门、生产部门和销售部门会有至少一次产销协调会，有的企业是一周一次。
销售部门在会上会提供未来一段时间（1—3个月）各产品的销售订单、销售预测以及新产品的导入时间等信息。
生产计划人员需要评估各生产线的生产能力以及关键物料的供应状况，对计划做出相应调整，制定出合理的主生产计划。
然后将设备、人员等产能信息及仓库空间需求传递给生产部门,督促其按照要求达成。
（2）月度年度总结以及配合盘点配合财务部做好月底仓库、车间的盘点工作。
在月底盘点期间通常会有几天的账务冻结期，这段时间生产计划员是不能有新工单发放、套料单更改，仓库在系统中也不能更新出入库的相关信息。
生产计划员要督促产线安排好领料和成品入库工作，督促仓库安排好物料发放和成品发货工作。
车间派工制度范文
车间派工制度范文车间派工制度是指企业在生产过程中，根据生产任务和工人技能水平进行合理的工人分配和管理的一种制度。
它是企业生产管理中的重要组成部分，具有促进生产效率提高、平衡生产线等作用。
下面将详细介绍车间派工制度的内容和优势。
1.任务分配：车间派工制度首先要明确生产任务，并根据任务的性质和难易程度进行分配。
任务分配应根据工人的技能水平、工作经验和专业能力进行合理配置，以保证任务能够顺利完成。
2.工时安排：对于每个任务，车间派工制度还需要根据生产计划和工人数量合理安排工时。
合理的工时安排可以确保生产过程中的产量和质量平衡，避免工人过度劳累或工时浪费。
3.生产效率监控：车间派工制度需要对每个工人的生产效率进行监控和评估，及时发现问题并采取调整措施。
通过对生产效率的监控，可以改善生产线的平衡性，提高整体生产效率。
4.技能培训：为了适应不同任务的需求，车间派工制度还需要提供相应的培训机会，提升工人的技能水平。
通过持续的技能培训，工人可以灵活应对不同的生产任务，提高工作效率和质量。
1.提高生产效率：车间派工制度能够实现任务与工人的合理匹配，保证每个任务都能够由具备相应技能的工人完成，从而提高生产效率。
2.平衡生产线：通过车间派工制度进行任务分配和工时安排，可以保证生产线的平衡，避免出现过度负荷或闲置的情况，提高生产线整体效率。
3.节约成本：车间派工制度可以根据实际需求合理安排工人的工时，避免因过度劳累或工时浪费导致的成本浪费。
同时，通过技能培训提升工人的能力，进一步提高成本效益。
4.激发工人积极性：车间派工制度能够根据工人的技能水平和努力程度进行评估和奖励，激发工人的积极性和工作热情，提高员工满意度和工作质量。
5.安全和质量保障：车间派工制度可以根据工人的技能水平和工作经验合理安排任务，防止工人超出自身能力范围从而导致安全事故和质量问题的发生。
在实施车间派工制度时，还需要注意以下几点：1.公平公正：派工制度需要公平公正，避免偏袒和不公平的派工行为，确保每个工人都有平等的机会参与到任务中。
生产派工管理制度
生产派工管理制度第一章总则第一条为了加强生产派工管理，规范生产派工行为，提高生产效率，确保生产任务的顺利完成，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司各部门、各车间、各班组的生产派工管理工作。
第三条生产派工管理应遵循公平、公正、公开、高效的原则，确保生产任务的合理分配和顺利完成。
第四条生产派工管理应建立健全生产派工记录，确保生产派工的准确性和可追溯性。
第二章生产派工管理机构与职责第五条公司设立生产派工管理机构，负责全公司的生产派工管理工作。
第六条生产派工管理机构的主要职责：（一）制定生产派工计划和方案；（二）组织实施生产派工；（三）监督、检查生产派工的执行情况；（四）协调解决生产派工中的问题；（五）建立健全生产派工记录；（六）其他与生产派工管理相关的工作。
第七条各部门、车间、班组应设立生产派工管理岗位，负责本部门、车间、班组的生产派工管理工作。
第三章生产派工管理程序第八条生产派工应按照以下程序进行：（一）生产派工管理机构根据生产计划和任务，制定生产派工计划和方案；（二）生产派工计划和方案经批准后，由生产派工管理机构组织实施；（三）各部门、车间、班组按照生产派工计划和方案进行生产派工；（四）生产派工完成后，各部门、车间、班组应将生产派工情况报告生产派工管理机构；（五）生产派工管理机构对生产派工情况进行监督、检查，协调解决生产派工中的问题。
第四章生产派工记录管理第九条生产派工记录应包括以下内容：（一）生产派工日期；（二）生产派工部门、车间、班组；（三）生产派工人员；（四）生产派工任务；（五）生产派工完成情况；（六）其他需要记录的内容。
第十条生产派工记录应由生产派工管理岗位负责填写，确保记录的准确性和完整性。
第十一条生产派工记录应定期归档保存，保存期限按照公司档案管理规定执行。
第五章生产派工管理考核与奖惩第十二条公司应建立健全生产派工管理考核制度，对生产派工管理工作进行定期考核。
SMT车间各岗位人员工作职责
(1) 宣导公司纪律(2) 昨天生产浮现的问题点原因分析、改善对策(3) 各项要求(4) 上级指示(5) 生产安排(1) 贴片机现在在生产什么，接着要生产什么(2) 哪些出货较急，要先安排检修(1) 早会宣导、要求(2) 上班查核有无违规(3) 对违规人员予以处罚(1) 每日填写“定单追踪表”(2) 注意收尾的批量，尾数还有多少，是什么问题，何时能解决(1) 宣导“5S”的重要性和做法(2) 落实责任人(3) 查核执行情况(4) 对没有做好的要即将安排完成(1) 当生产发生异常时要即将处理(2) 自己无法处理的要即将反馈经理和相关人员(3) 采用书面形式(4) 追踪处理结果(1) 生产日报表(2) 静电手环点检表(3) 电烙铁点检表(4) 报验/入库单(5) 领料单/退料单(6) PQC 检验报表(7) 贴片记录表(8) 重工记录表(1) 针对日立、万利达客户每日填报“生产记录表”(2) 要真实反映生产状况，数据要准确、真实(1) 不定期组织员工进行公司纪律和岗位职责培训(2) 时常利用早会进行公司纪律宣导(3) 每日查核下属员工是否依岗位要求作业(4) 对违反规定的要即将纠正并予以处罚(1) 制定考核项目和考核办法(2) 每日对人员进行评核(3) 月底汇总对人员进行绩效考核(1) 每日对PQC 反馈的问题点进行确认，追查责任人(2) 每周二前提交原因分析和改善对策(3) 对责任人予以相应的处罚(1) 了解员工思想动态(2) 对要离职的人员进行调整(3) 每日上班时根据生产机种需求合理安排人员(4) 有计划地安排机台人员去学检修(1) 每日时常抽查各工序产品品质(2) 发现问题及时分析原因并作处理(1) 对不良品架上的不良品要作记录(2) 能处理的要当班处理(3) 不能处理的要追查原因(4) 缺料要当班开单，料到后要当班处理完成(1) 督导机台人员用小塑料袋来装散件并作好标示(2) 散件尽可能安排当班用完(3) 机台散件要安排人员挑选使用(1) 催促领料员及时盘料(2) 催促备料人员及时备料(3) 查看备料人员是否依规定作业(4) 催促盘料人员及时盘料和退料(5) 了解物料损耗状况，对损耗严重的及时查找原因(6) 催促物料员做好网板的登帐管理(7) 查核仓库“5S”执行情况(1) 客户投诉、质量异常，要落实责任人，分析原因并提出改善对策(2) 督导改善对策的落实执行(3) 确认改善效果(1) 当设备浮现异常时要即将反馈给上级和相关人员处理(2) 做好工治具的管理，缺少或者不够时及时申购(1) 上级交办事项要及时处理(2) 处理完后要回馈给上级(1) 生产计划交接(2) 工艺文件、工艺要求交接(3) 上级指示交接(4) 生产异常问题交接(5) 物料交接(6) 会议决议(1) 宣导公司纪律(2) 昨天生产中浮现的问题点原因分析、改善对策(3) 当天生产要注意的事项(4) 各项要求(5) 上级指示(6) 生产安排(1) 贴片机现在在生产什么，接着要生产什么(2) 哪些出货较急要先安排检修(3) 具体那些人要做什么上班查核人员工作纪律状况，发现问题及时纠正并提报处分(1) 新进人员培训(2) 在职人员操作技能培训(1) 值日安排(2) 催促人员依规定做好“5S”工作(1) 生产前BOM 表、作业指导书确认(2) 材料型号对不上或者材料其它异常，影响到生产的正常进行时，要以联络单方式知会品保和技术(3) 晚班所用物料要在白班确认是否齐备(4) 晚班浮现物料异常要电话确认，不能确认的要记录在交接本上，交给白班确认(5) 新机种投产前，要确认有没有网板，若没有要即将知会技术部(1) 每日查核下属员工是否依岗位要求作业(2) 特殊工艺要求指导(3) 催促员工依工艺要求规范作业(1) 随时巡查生产过程是否顺畅(2) 特殊工艺要求的追踪确认(3) 时常抽查各工序产品质量，发现异常及时处理和反馈(4) 每天上班检修的前100PCS 板要做实验，分析产生不良的原因并做改善(1) 接到重工单后即将安排人员进行重工作业(2) 重工时知会PQC 跟踪确认(3) 重工单完整填写、上交(1) 负责锡膏的领用、发放、空瓶回收(2) 负责锡膏领用记录(3) 负责每周、每月对锡膏进行盘点(4) 当红胶只剩 2 支、锡膏只剩 5 公斤时，要向主管汇报，由主管向采购申购(1) 网板、物料、工艺文件是否已备到生产现场(2) 换线人员是否已安排到位(1) 每天采集各机台贴片数据和检修数据(2) 认真填写贴片生产日报表和检修日报表(3) 要保证数据的准确(1) 物料交接表(2) 贴片记录表(3) 制程不良记录表(4) 静电手环点检记录表(5) 电烙铁点检记录表(1) 工艺文件(2) 网板(3) 工治具(4) 物料(5) 特殊工艺及注意事项(6) 会议决议(7) 上级交办事项(1) 班长接到派工单后，通知物料员领料(2) 领料时需带BOM 表，认真核对物料品名、规格、数量，如果型号与BOM表对不上，要记录在领料异常单中，交给班长确认(3) 注意物料不能领错(4) PCB 板、杆状和托盘IC 要点清数量，不能多领或者少领(5) 代用要有代用单，缺料要有跳料单(6) 料盘上要有客户标示和IQC 合格标示(1) 所有物料都不能用纸箱装，应用塑料箱装，且一个箱内只能装一个客户的物料，并在箱上注明客户、定单号、机种(2) 杆状IC 每根杆上用纸胶或者油性笔标示客户代号(3) 所有物料应依客户、机种分别整齐地摆放在相应的料架上，并在看板上写清晰料位(4) 物料领来后，要填写“领料情况”表，当天下班前交给班长(1) 找班长复印一份料站表(2) 备料时依料站表在料盘上注明机器及站号，注意要认真核对，不能标错(3) 依批量和单机用量分班次备好本班足够的物料，不能等到机器停了再由机台人员到仓库拿料(4) 在备料记录表上记录数量，连同物料一起到生产线，要求机台人员签收(5) 所有物料都必须用塑料盒装好备到机台指定的位置(6) 绝对不能挪用其他客户的物料(7) 散料、余料要先备到生产线生产(1) 机台退回的物料要依据“备料记录表”当着机台人员的面点收盘数，IC 要点清个数，发现不对要即将要求机台人员去找，并向班长报告(2) 批量完成后，应对余料进行准确盘点(3) 将盘点结果记录在“备料记录表”上(1) 批量收尾前，要对物料进行粗盘，看物料是否足够(2) 批量只生产一部份中断生产时，也要对物料进行粗盘，看物料是否足够(3) 发现不够应提前开单向仓库补料(4) 因仓库没料跳过的，料到后要向主管汇报(5) 补来的料要是没实用料盘装的，要找一个空料盘盘好并标示清晰，才可发到生产线(6) 批量收尾后，有缺料要补料的，散料不能用纸胶粘在纸上，要用小塑料袋装并做好标示发给生产线(1) 批量完成后，必须在24H 内将余料退回仓库(2) 注意要每单清点，每单退料，不能因为要连续生产就不盘点或者不退料(3) 盘点物料有发现异常要想主管汇报批量完成后，将盘点出来的余料数据填入“备料记录表”，并将“备料记录表”交主管审核依照“5S”的要求，认真做好仓库的“5S”工作(1) 催促作业员依原来位置防治网板(2) 新网板领来后应予标示并登记入帐(1) 特殊用途的物料领到现场后要作特殊标示并记录在“领料情况”表中，同时知会备料人员和班长注意(2) 备料人员在交接班时要对备料情况进行交接(1) 机台散件退回仓库后，要及时挑选，用小塑料袋装并做好标示(2) 标示内容包括：客户、机种、物料的品名、规格、数量(1) 厂服、静电服(2) 工具(3) 办公用品(4) 辅助材料(1) 熟悉每一个作业人员的工作技能和技术熟练程度(2) 根据生产产品不同，合理安排各工序作业人员(3) 当人手不够或者过多时向班长汇报，由班长调整(1) 每天提前15 分钟到车间，了解现在生产的机种(2) 与对应的线长交接以下内容：生产产品注意事项、工艺要求、工治具、工艺文件、“5S”执行状况(3) 下班前30 分钟，准备好要交接的工作内容，记录在“交接记录本”上(4) 安排好值日人员，并检查“5S”执行情况(1) 查看“生产计划排程表”，了解当天要生产的机种(2) 换线前对备料人员备出的料进行确认，看料盘上标注的机器和站号是否与料站表一致(3) 换线前对工具、网板、料架、模具板、工艺文件、锡膏的准备情况进行确认(4) 安排好拆料、盘料、装料、上料、清理机台人员(5) 督导作业人员依规定要求换线(6) 上完料后，跟踪确认物料和首件(1) 每天按时间段填写生产看板(2) 必须在备注栏中注明下一单将要生产的机种(1) 下班前将机台生产报表和检修报表填写好交给班长(2) 下班前须将锡膏使用量统计出来交给班长(1) 检查、催促作业员按规定采集散件(2) 安排炉前人员将散件手贴(3) 确认散件用塑料袋装好并做好相应标示，交给班长(1) 检查各工序人员是否按岗位职责要求去做(2) 新进人员工作教导(3) 特殊工艺要求指导(1) 注意生产产品品质状况，发现问题及时报告班长并知会相关人员(2) 跟踪异常处理结果，没有处理好要及时报告班长机台换料时，对所换物料进行认真确认(料盘与料盘对照、料盘与程序对照)(1) 及时将本班不良品维修完成(2) 定单尾数要及时处理(3) 缺料要统计好报物料员补料每天三次拿着静电手环和电烙铁点检记录表及点检仪器，逐个要求作业人员对静电手环和电烙铁进行点检，并将点检结果记录在点检表上，发现有不符要求的要即将调整或者更换每天下班前要将物料交接记录表、补件记录表、制程不良记录表、静电手环点检记录表、点烙铁点检记录表、机器贴片记录表等采集整理好交给班长(1) 催促作业人员依照“5S”要求做好“5S”工作(2) 安排人员对辖区卫生进行打扫(3) 安排值日人员做好“5S”工作(1) 换线10 分钟前须将下批所用网板准备好在工作现场(2) 换线10 分钟前须将下批所用PCB 板备到工作现场，注意批量是多少，不要多备；如果批量较大须分几次备，并作好数量交接记录(3) 换线时须将换下的网板清洗干净；并依原来的位置编号放回网板架上(4) 换线前要确认工艺要求，与图纸核对，看有没有不能上锡的或者一定要上锡的(5) 要在贴片机未换线好前核对好网板并固定好，待印刷(1) 要领用锡膏 (红胶) 须提前4 小时向班长申请，由班长从冰箱取出回温(班长要在标签上注明从冰箱取出时间)，4 小时后再向班长领取(2) 领用时要注意锡膏的品牌、型号、有效期，在“锡膏领用记录表”上签字(3) 开盖时要在标签上注明开盖时间(4) 开盖后要用刮刀沿顺时针方向充分搅拌 3 分钟以上，直到用刮刀挑起一点锡膏让其落回瓶中时呈一条一条有拉丝的样子才可以(5) 刚换线时，第一次加锡膏应控制在150 克(约1/3 瓶)以内(6) 以后每次加锡膏应控制在50 克摆布，不要加太多(7) 每刷一块板，应将网板边缘的锡膏刮回到网板中间(8) 锡膏在使用前和使用后，要用电子秤称出分量，并作记录，算出当班此订单用去的锡膏(1) 认真对网板，不能偏移(2) 调整好印刷机，使网板压到PCB 板后不至把网板压弯(3) 调整好刮刀的压力和角度，压力不要太大，角度要与网板成45—60°(4) 调整好速度，不能太快，要能看到锡膏在刮刀与网板中间滚动(5) 手刷时用力用均匀，速度要一致，不能时重时轻，时快时慢(1) 刷板前要查PCB 板有无原不良(2) 拿板时要轻拿轻放，手指不要碰到焊盘，要拿板的边缘(3) 刷出第一块核对首件，看刷的效果如何，确认OK 后才可继续印刷(4) 每刷好一块板都要认真检查印刷效果，不能有缺锡、漏刷、偏移、短路、拉尖等现象，点胶应注意不能有缺胶、拉丝、溢胶、偏移等现象，有必要时要用放大镜检查(5) 若刷板和贴片在同一条线，应将刷好的板送入过桥，不要用垫板装(6) 若不在同一条线，就放在垫板上，正常情况下(如单块板贴片时)积压不能超过 5 块板，拼板贴片时也不能超过一个垫板(7) 放在垫板上的板不能超出规定的边框(8) 吃饭时间积压的板应控制能在20 分钟内可以贴完(9) 每刷5—10 块板，须清洗一次网板，如果焊盘容易堵，就要时常清洗(10) 若有印刷不良的板，须先用刮刀将锡膏刮回下来，将板的不良面朝下用清洗剂擦洗，再用气枪从上面吹干，要注意不能让锡膏和清洗剂污染到另一面，更不能将整块板泡在清洗剂中(1) 每天对印刷机进行日常保养，下班前在点检表上记录并签名(2) 在使用过程中，要随时保持机台、网板的清洁(3) 机台内和机台上面都不能放任何东西(4) 对所使用的设备要爱惜，不得有划伤、碰伤网板或者机台的情况发生(5) 上班时要严格遵守公司纪律(6) 上班时要穿好防静电服，戴好防静电手环，并依规定对静电手环进行点检6 、交接班(1) 交接班时须将PCB 板领用量、生产量、剩余量进行统计，并做记录交给线长，发现数量不对时要即将查找并报告线长(2) 交接班时要将本班次本批量锡膏使用量称出来，将记录交给线长(1) 换线时，应一个机台一个机台依顺序换线(2) 拆料、盘料、装料、上料、清理机台人员各负其责(3) 换线时各人应配合好，速度要快，换线时间不得超过30 分钟(4) 上料时要注意料架要卡到位(5) 空料架要装在另一个TABLE 上(6) 上好料后，由二人对料，一个大声念，一个认真对(7) 上好料后，要认真核对吸取坐标(8) 盘装和杆状IC 在上机台前必须先确认方向是否一致，IC 杆上和料架上要用箭头标签标识方向(9) 要注意什么规格的料用什么型号的料架，不要用错，12MM 以上的料架要确认步进是否正确(10) 上料前一定要先将机台内的散料清理干净(1) 刷好的板要用垫板拿，不能用手拿，以免将锡膏抹掉(2) 送板时要注意拿板的边缘，要尽量保持水平，轻拿轻放，不能推板(3) 送板时要注意两块板不要放太密，以免两块板同时进，还要注意手指不要碰到锡膏(4) 开机生产，每一个机台贴出的首件都要与作业指导书核对是否漏贴、多贴、方向错误、偏移，首件确认OK 后方可批量生产(5) 依照设备操作规范操作机器，不得违规操作(6) 将机器生产界面放在抛料界面，并时常查看抛料状况，发现抛料超过5‰时要叫技术员调整(7) 查看两台机器的单板时间，若单板时间相差在 5 秒以上，应即将知会技术员调整(8) 注意机器的运行状况，发现异常及时报告班长并叫技术员调整(9) 中速机须每二小时对一次料，并做好对料记录(10) 中速机每 4 小时要核对一次吸取坐标(11) 高速机的抛料报警设置为一次，若报警三次就要叫技术员来调整(12) 要及时将自动跳过的吸嘴调回来(13) 批量收尾料不够要跳料时，要通知炉前人员从哪一块开始跳料(1) 在一盘料用完前，要是有空料架要先把料装好(2) 换料时，一定要先看机器显示的是哪个站位的什么料，然后将空料盘取下与要换上的料盘核对，不能出错，差一个字母都不行(3) 确认无误后，再叫线长来确认，然后才可将料换上(4) 换料要做好记录，要有换料人和确认人签名(5) 要注意料架一定要卡到位(6) 换料时一定要将机器上盖掀起来(1) 高速机料架要装在没用的TABLE 上，注意要卡到位(2) 中速机料架要放在专门放料架的架子上(3) 料架要摆放整齐，不能超出架子边缘(4) 料架叠高不能超过 5 个(5) 料架取放时要轻拿轻放，不能相互碰撞(6) 不能用的料架要贴上标签，注明什么不良，放在指定的架子上(1) 换线前，要对备料员备出的物料进行点收并签名(2) 所有物料都要放在备料盒内，不能直接放在台面上(3) 换线后，要将换下的物料分机台用盒子装好，分机台拿到仓库退料(4) 换线或者换料时散落下来的物料要用小塑料袋装好，并在袋子上用纸胶标注客户、机种、定单号和物料的品名、规格(5) 时常蹲下来看看地面，将掉在地上的物料检起来(6) 下班前要将机台散料采集起来交给线长(7) 下班时要将托盘IC 和杆状IC 盘点好交给下一班(1) 认真做好设备的日常保养工作并做记录和签名(2) 机器(包括过桥)里面和上面不能放任何东西(3) 随时保持机器干净，不能有灰尘和污渍(4) 高速机每隔 4 小时要将料带倒掉(5) 中速机料带在 1 米以上就要用剪刀剪断，并在料带箱未满前就将其倒掉(6) 所有的物品都要分类放在固定的地方并摆放整齐(7) 随时保持换料车干净整洁(1) 机器贴出的第一块板要先做首件确认(2) 首件确认内容有：漏贴、多贴、方向错误、偏移(3) 首件不做所贴元件是否正确的确认(4) 首件发现问题要即将知会机台人员和技术员调整(1) 对贴片出来的板要认真进行检查(2) 炉前检查内容同首件确认内容一样(3) 检查时发现问题要即将知会机台人员和技术员调整(4) 要跟上贴片机速度，不能有积压现象(1) 盘装料手贴要装在专用料架上用吸笔贴(2) 杆装IC 要倒在专用IC 盘上(3) 散料要用小碟子装好并用纸胶标注品名规格及所贴的位号(4) 散料手贴前必须经过线长和PQC 确认(5) 所有手贴元件都要在板上标注记号(1) 回流炉过板前必须先问技术员在轨道上过还是在网上过，是否可以过了(2) 放板时要注意板与板之间不能靠得太近，至少要保持10 厘米的距离(3) 放板时要注意拿板的边缘，手不要碰到元件或者锡膏，要保持板的水平，轻拿轻放，不能推板(4) 回流炉有问题要即将住手过板，并知会技术人员调整(5) 有跳料或者手补件时要通知炉后接板人员从哪一块板开始(6) 若要拿到其他线去过炉，要用垫板拿，一块垫板最多放 5 块板(日立只能放 2 块)，板比较小或者过点胶也不能等放满了再拿去过炉(7) 使用垫板过炉时，要注意不能用焊盘是镀锡的PCB 板来做垫板(1) 接板人员应戴手套(2) 接板时应轻拿轻放，拿板的边缘，不能抓零件，尽量保持板的水平(3) 板取出后应放在桌面上自然冷却后再插到插板上(4) 注意不要让板被机器卡坏(5) 不能用电风扇对着炉口吹(1) 板在插到插板前要检查是否有锡膏没熔化、连续几块都有虚焊或者短路、偏移、立碑等不良现象(2) 过正面时要看反面是否有掉件或者偏移(3) 若有上述不良应即将报告线长并知会技术员调整(1) 插板插满后，应认真填写标示卡贴在插板上(2) 注意标示卡上的内容要完整填写，不能写错(3) 有跳料的或者手补件的要分开放置并在标示卡注明(4) 将标示完好的板根据定单、客户、品名、规格放置在同一个待检修或者半成品架子上(1) 根据作业指导书认真检查所负责的区域(2) 检查项目有：虚焊、短路、立碑、反面、侧立、偏移、方向反、露铜、缺件、少锡、错位、角度错等(3) 密脚IC 和用肉眼无法看清的缺陷要用放大镜来检查(4) 检查时发现不良要记录在“制程不良统计表”上(1) 能当场维修的不良品要即将修好(如：虚焊、短路、露铜、少锡等)(2) 维修时要注意尽量不用助焊剂(3) 要注意不能动到好的元件(4) 注意不能造成二次不良(如将锡渣留在板面上或者造成其它不良)(5) 立碑、反面、侧立、偏移、方向反、缺件、错位、角度错等不良不要用电烙铁修，应贴上标签由专人用热风枪来吹(1) 检修好的良品板应插在插板上，并做好标示，拿到成品架上放置整齐或者包装好装在塑料箱中(箱子上要有成品标示卡)(2) 不良品应在不良位置贴上不良标签(3) 不良品应用插板插好并在标示卡上注明“不良品”，交给线长处理或者放在不良品架上(1) 当班的不良品应当班维修好(2) 缺料无法补的要当班统计出缺什么料、数量是多少，交给班长(3) 不良品要贴好标示卡放在不良品架上(1) 手补件前，必须拿BOM 表核对所要补的元件是什么，不能根据统计时贴的标签上写的来补(2) 所有手补件的板必须经过线长和PQC 确认后才可报验(1) 要随时保持作业台面的干净整洁(2) 插板、电烙铁、热风枪、毛笔等要依规定位置摆放整齐(3) 没用的工具不能浮现在台面上(4) 检修时要注意不能堆叠板(5) 取放板时要轻拿轻放(1) 将检修好放在成品架上或者塑料箱中的成品开报验单报验(2) 在出货紧急时要到线上去拿成品报验(3) 报验单要填写完整，不能写错，要有主管审核(4) 要把报验数量记录在“报验/入库记录表”上(5) 不同定单不要记录在同一张记录表中(1) 根据客户要求对成品进行包装(2) 包装时要注意每一小包的数量要一致(3) 回收利用的汽泡袋要是已经没有汽泡就不能再用(4) 取板时要一块一块拿(1) 将报验包装好的成品拿到仓库入库(2) 入库时要将入库单一起带走(3) 到仓库后要求仓管员当面清点数量，并在入库单上填写实收数量、签名(4) 将入库单除仓库联外其余带回，交给生产部统计员(5) 若由于出货紧急，出货人员直接到车间取成品的，要让他在入库单上签收(1) 有些板要下到插件或者插检的，要同领板人员一起清点交接数量(2) 要将交接数量记录在“半成品交接记录表”中(3) “交接记录表”要有领板人和交接人签名(4) 不同定单不要记录在同一张记录表中(1) 将当天报验/入库数和半成品交接数作一个统计(2) 将统计结果在第二天上班时报给经理。
如何做好生产作业排程
如何做好生产作业排程
• 適用條件
–有n項「東西」被分派至n個「目的地」 –每項東西必須被分派至一個，而且僅有一
個目的地 –僅使用一個（績效）準則
如何做好生产作业排程
例17.3 指派方法 假設有五項工作， 可以在五台機器中之任一台上執行（N＝5）
規劃一個最小成本的分派方法
如何做好生产作业排程
排程的產能考量
•無限負荷(Infinite Loading)
–工作指派時至工作站時
•只考慮作業的需求 •不考慮工作站是否有足夠的產能
•有限負荷(Finite Loading)
–工作指派時至工作站時
•考慮作業的需求 •加工機器的設置時間與加工時間
如何做好生产作业排程
•正向排程 (Forward Scheduling)
如何做好生产作业排程
如何做好生产作业排程
剩餘寬裕時間 (STR; slack time remaining)
如何做好生产作业排程
如何做好生产作业排程
2機對n項作業之排程
• n／2流程工作站 • 作業必須以相同的順序經過2部機器 • Johnson法則 • 讓第一項工作的開始至最後一項工作
的結束為止之間的流程時間最小化
步驟2和3：選擇最短的作業時間並將其分派
工作A在機器2上之作業時間最短，
所以應 優先被分派與
最後被執行。
（刪除工作A）
如何做好生产作业排程
步驟4：重覆步驟2和3，直到排程結束 剩餘的工作中選擇最短的作業時間， 工作D在機器2上之作業時間是第二短， 所以它被排在倒數第二個執行
工作A和D已被安排或已被刪除， 在剩餘之工作中， 工作C在機器1上有最短的作業時間， 故工作C被安排在第一個執行
车间班组长岗位职责
车间班组长岗位职责车间班组长岗位职责随着社会一步步向前发展，需要使用岗位职责的场合越来越多，岗位职责的明确对于企业规范用工、避开风险是特别紧要的。
订立岗位职责的注意事项有很多，你确定会写吗？以下是我帮大家整理的车间班组长岗位职责，希望对大家有所帮忙。
车间班组长岗位职责11、负责本组的现场管理和定置管理工作，确保本组的工作环境得到有效掌控。
2、负责依据《生产计划表》合理按排本组生产进度，确保产品质量及产能，并做好相邻组的衔接工作；3、负责本组的设备、工具的保养、保管工作；4、负责本组人员培训、考勤、考核工作；5、负责本组显现异常时的矫正及矫正措施；6、负责上级布置的其它工作。
车间班组长岗位职责21、全面负责物流部商品的.进、销、存工作。
2、负责抖音订单的出库、换签、包装、发运。
3、负责公司ERP，及电商ERP系统的出、入库数据录入，保证数据准确、票据完整，流程规范。
4、负责物流一场跟进及处理，负责每月物流费用核对。
5、每日订单、商品相关数据统计。
6、协调与公司其他部门的沟通、工作跟进。
7、负责包装辅料的库存管理、采购申请、车间班组长岗位职责31.依据生产计划合理布置员工的工位2.负责车间员工的日常管理，不绝提高员工综合素养。
3.对本车间的.工艺纪律执行情况负责。
4.及时记录并整理车间各类报表、原始资料。
5.查看上道工序转来得产品是否合格，对不合格品提出异议并及时上报主管。
车间班组长岗位职责41. 认真贯彻公司的各项方针政策，带头遵守公司的各项规章制度。
2. 贯彻实施安全生产责任制，作好安全、文明生产的管理。
3. 合理布置，保质保量的完成公司或部门下达的各项生产任务。
4. 搞好现场管理，推动“5s”进程。
5. 作好本车间劳动纪律的考核与管理。
6. 负责本车间的生产统计工作心。
7. 依据生产计划提出料子需用计划报供应部。
8. 帮助企管部作好盘点工作。
9. 对各生产班组的各项指标完成情况进行考核。
10. 认真完成公司或部门布置的其它临时工作。
离散制造业MOM工业软件的发展难点和趋势
制造运营管理系统（MOM）承接企业运营管理环节的生产指令，与企业资源计划（ERP）及产品全生命周期管理（PLM）等系统紧密集成，按照产品设计及工艺要求，组织并管理生产制造相关的人、机、料、法、环等各类要素，实现从生产订单下发到产品完工入库之间的计划排产、作业执行、物料配送及流转、质量检验、设备维保等企业相关业务的数字化、信息化、智能化，是制造企业建设智能工厂的核心系统。
离散制造业普遍在生产制造环节具有生产组织灵活多变、人工参与度高的特点，尤其是对于复杂装备制造相关行业，更是呈现产品结构复杂、定制化程度高、多品种小批量等特点。
相对于流程制造业，离散制造业在生产制造环节的信息化、数字化、智能化的程度相对较低。
近年来，随着“中国制造2025”等国家战略工程的推进，制造运营管理系统作为支撑制造企业生产制造环节信息化、数字化的核心工业软件，受到越来越多的离散制造企业的重视和应用。
MOM领域的技术和服务水平成为我国离散制造企业数字化转型的决定性因素之一。
一、MOM发展历程及现状制造执行系统（MES）自20世纪70年代出现以来，一直是制造企业生产环节信息化管理必需的信息系统。
根据ISA95-2010中的定义，MOM主要覆盖生产制造过程中12种类型的业务活动，通常也被认为是MOM系统应该具备的功能模块（图1），其中包括基础资源管理相关业务（资源分配与控制、文档控制、人力资源管理三类）、与生产计划及组织相关的活动（详细工序排程、生产派工、工艺过程管理、数据采集、生产跟踪、质量操作管理、物料管理及跟踪、绩效分析）。
图 1 ISA95—2010 定义的 MOM 所覆盖的业务活动其中的物料管理及跟踪是ISA95-2010在ISA95-2000对MES定义的基础上新增的一个业务域，也可以看作是MES和MOM管理业务域的主要区别。
相比于ERP系统，MOM系统可以将生产计划和调度的细度由订单级细化至工序级，将进度采集的颗粒度由周/天细化至天/小时，对于一些特定工艺，更可以实现作业过程的工步级管控，因此大幅提升了生产管理的精细度和实时性。
生产派工管理制度
生产派工管理制度一、派工管理的概念派工管理是指根据生产计划和生产任务要求，合理安排生产员工的工作任务、岗位、时间、数量等，确保生产作业的顺利进行。
它是生产计划执行的具体化和细化过程，是实现生产计划的重要环节。
二、派工管理的目的及意义1.提高生产效率。
通过科学合理的派工安排，可以有效地提高生产员工的工作效率，保证生产任务的及时完成。
2.优化生产流程。
派工管理可以使生产流程更加顺畅、协调，避免因为工序安排不当而导致生产延误、浪费。
3.降低生产成本。
通过合理的派工安排，可以有效地节约生产资源的使用，降低生产成本，提高企业的竞争力。
4.保证产品质量。
合理的派工管理可以有效地避免人员疲劳、身心不适等问题，保证生产员工的工作质量和产品质量。
5.提高员工积极性。
通过合理的派工安排，可以使生产员工在工作中感到满足和成就感，从而提高员工的积极性和工作动力。
三、派工管理的工作内容1.编制生产计划。
根据市场需求和企业自身实际情况，制定生产计划，并明确生产任务的内容、数量、时间等要求。
2.确定生产任务。
根据生产计划确定生产任务的具体内容，包括工序、岗位、数量等要求。
3.编制派工单。
根据生产任务的具体要求，编制派工单，明确生产员工的工作任务与安排。
4.分配工作岗位。
根据工作内容和员工的技能水平，分配合适的工作岗位，确保生产作业的顺利进行。
5.明确工作时间。
在派工单中明确工作时间，确保工作任务按时完成。
6.监督和检查。
对生产作业过程进行监督和检查，及时发现问题并进行调整。
7.总结和评估。
对派工管理的效果进行总结和评估，及时改进管理措施，提高管理水平。
四、派工管理的流程1.制定生产计划。
根据市场需求和企业实际情况，确定生产计划。
2.确定生产任务。
根据生产计划确定生产任务的具体要求。
3.编制派工单。
根据生产任务的具体要求，编制派工单。
4.分配工作岗位。
根据工作内容和员工的技能水平，分配合适的工作岗位。
5.明确工作时间。
在派工单中明确工作时间。
金工车间下达,派工流程说明权责主要活动描述
金工车间下达,派工流程说明权责主要活动描述摘要：I.金工车间下达派工流程概述A.权责分配B.主要活动描述II.权责分配A.车间管理者的职责B.工段长的职责C.班组长和员工的职责III.主要活动描述A.任务接收与分配B.工作计划与排程C.生产过程监控与调整D.质量检查与反馈E.完工验收与结算正文：金工车间下达派工流程是一套规范化的管理体系，旨在确保车间生产活动的高效运行。
权责分配明确，各岗位各司其职，共同保证生产任务的顺利完成。
首先，车间管理者的职责是负责整个车间的运营和管理。
他们需要对车间生产任务进行总体把控，确保生产计划的顺利实施。
同时，车间管理者还需协调车间内各个部门之间的关系，解决突发问题，保证生产秩序的稳定。
其次，工段长在车间管理者的领导下，负责本工段的生产任务。
他们需要将生产任务细化为具体的操作步骤，并分配给班组长和员工。
此外，工段长还需密切关注本工段的生产进度，对生产过程中出现的问题及时进行协调和处理。
班组长和员工是生产任务的具体执行者。
班组长需要按照工段长的要求，组织员工进行生产操作，并确保生产过程的顺利进行。
员工则需要严格遵守生产规定，保质保量地完成分配给自己的任务。
在金工车间下达派工流程中，主要活动描述如下：1.任务接收与分配：车间管理者接收来自上级部门的生产任务，然后根据任务的性质和难度，将任务分配给相应的工段长。
2.工作计划与排程：工段长根据任务要求，制定详细的生产计划，包括生产时间、生产数量、所需人员、物料和设备等。
计划制定完成后，工段长将计划提交给车间管理者审批。
3.生产过程监控与调整：在生产过程中，工段长和班组长需要密切关注生产进度，确保生产计划得以顺利实施。
一旦发现生产过程中出现的问题，应立即采取措施进行调整，确保生产活动的正常进行。
4.质量检查与反馈：在生产过程中，车间需进行质量检查，对产品进行抽检，确保产品质量符合要求。
如发现质量问题，应立即进行整改，并反馈给相关责任人。
生产排程问题的派工法则
生产排程问题的派工法则生产排程是制造业中至关重要的管理活动之一，它涉及到如何合理地分配资源、安排生产顺序以及优化生产效率等方面的问题。
其中，派工法则被广泛应用于解决生产排程问题。
本文将介绍几种常见的派工法则，并探讨它们在不同情况下的应用。
一、先来先服务（First Come First Serve）先来先服务法则，顾名思义，是按照任务进入工作站的顺序进行派工。
在这种派工法则下，先到达的任务将被首先执行，无论其紧急程度或者其他因素如何。
这种派工法则的优点是简单易实施，并且能够保证任务的公平性。
然而，它并未考虑到任务的紧急程度或者其他优先级因素，可能导致资源利用不够高效。
二、最早截止时间优先（Earliest Due Date）最早截止时间优先法则是按照任务的截止时间进行派工。
任务的截止时间约早的将获得优先派工，以确保项目能够按时完成。
这种派工法则注重任务的紧急程度，可以有效地避免任务拖延。
但是，如果所有任务的截止时间相近，就可能导致资源利用不均衡。
三、最短工序时间优先（Shortest Processing Time）最短工序时间优先法则是按照任务所需处理时间的长短进行派工。
处理时间最短的任务将被首先执行。
这种派工法则注重于提高资源的利用率和生产效率，并能够尽量减少任务的等待时间。
然而，在任务处理时间相差不大的情况下，可能导致一些长工序时间的任务得不到及时处理。
四、关键比率优先法则（Critical Ratio）关键比率优先法则是根据任务的截止时间和处理时间来计算任务的关键比率，并按照关键比率的大小进行派工。
关键比率定义为任务截止时间与紧急工期之间的比值。
关键比率越小，任务越紧急，越早被派工。
这种派工法则综合考虑了任务的紧急程度和处理时间，可以在一定程度上平衡资源利用和任务截止时间。
五、优先级调度法则（Priority Scheduling）优先级调度法则是根据任务的优先级进行派工。
任务的优先级通常由管理人员根据任务的重要性、紧急程度、成本等因素进行设定。
生产管理名词解释
名词：MPS(主生产排程)名词解释：MPS：Master production schedule主要功能在于明确定义出在每一个时所需要产出的最终产品数量以符合市场需求。
主生产排程为一个短期生产计划，其规画水平通常为2-4个月，且定期更新计划，其更新计划频率通常以周为单位。
主生产排程上承整体生产计划(aggregate planning)，下接物料需求计划(M RP)，是生产计划中相当重要的一环。
主生产排程包含的项目如下：期初存货,生产预测,顾客已订订单量,预计库存量,计划生产量,可订购数量BOM(物料清单)名词解释：物料清单(Bill of material)包含产品详细数据，通常以层级式的方式来表达，例: A为某一最终产品，要生产一个A需要三个B和一个C，相同的，一个B又需要一个D及二个E，其余以此类推。
整体而言，物料清单包含了一个产品内的各级组装与其下阶零组件的组成数量关系及各级组装之前置时间。
(BOOK-031)一般亦可称为产品结构表或用料结构表，它乃用来表示一产品﹝成品或半成品﹞是由那些零组件或素材原料所结合而成之组成元素明细，其该元素构成单一产品所需之数量称之为基量。
Lead time(前置时间)名词解释：前置时间是一个非常重要的概念，对于成品及半成品，他所代表的是所需装配或制造的生产前置时间，而对于原物料则代表的是所需的采购前置时间。
前置时间的拿捏则直接影响到未来MRP展开后生产排程的准确性。
MPS - available to promise inventory(可订购数量)名词解释：表示在下一次MPS quantity之前尚可允许顾客订购的数量。
MPS - MPS quantity(计划生产量)名词解释：此为针对此一产品，每次生产或订购之批量。
此数值通常透过存货系统来决定。
是否生产与库存量有直接关系，亦即每当预计库存量降到0之下时（假设无安全库存量之设定），即应从事生产。
例如，如该系统使用EOQ模式，而此EOQ值为70，则每次在需要生产时，此计划生产量就为70。
富士康生产主管岗位职责(26篇)
富士康生产主管岗位职责（26篇）富士康生产主管岗位职责（精选26篇）富士康生产主管岗位职责篇11、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度;2、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按计划完成生产任务;3、及时对生产异常做出反馈，发现问题及时追踪，并提出合理化建议;4、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施;5、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和5S管理;6、负责员工的管理、培训和培养。
7、定期监督生产设备的检点和保养;8、领导交代的其他事宜。
富士康生产主管岗位职责篇2(1)组织实施生产计划，制定投产计划，确保生产进度和生产质量，合理调配人员、设备、场地等资源;(2)生产过程管理，监督生产过程，监督员工操作，参与产品质量分析，监督自检互检;(3)生产人员管理，定期进行生产纪律检查，并汇报检查结果;(4)生产现场管理，推行8S现场管理制度，考核车间员工的8S执行情况;(5)车间安全管理，负责落实公司各项生产安全制度，开展安全检查，组织安全培训，控制关键要害部位;(6)负责协调与其他相关部门的关系，及时与上级领导和其他部门沟通解决生产过程中发生的突发事件，完成领导交办的其他任务。
富士康生产主管岗位职责篇31、负责生产订单的计划编制与汇总2、紧急订单的安排与调度3、组织能力、协调能力以及现场管理能力3、与外发厂的协调与跟进4、懂服装工艺流程，能独立完成整件样衣富士康生产主管岗位职责篇41.激光机设计与开发:积极参与新型激光机的设计与开发，改进现有机型，以达到更好的性能和可靠性，降低制造成本。
2.激光机的装配和测试:领导原型机和常规模型机的装配和测试。
3.售后支持:对客户设备故障原因分析提供支持。
富士康生产主管岗位职责篇5负责车间人员安排调度，根据生产计划合理派工生产，跟进生产进度，保证生产有序进行;生产现场管理及改进，组织、计划、指导生产活动;监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁富士康生产主管岗位职责篇61. 生产计划的完成，生产过程质量控制，设备日常维护，监督安全生产;2. 解决生产问题，生产线人员管理;3. 开展BPS活动，改进价值流;4.激励和促进团队合作行为，建立积极健康的工作氛围。
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工作站的本質
工作站： 事業體內的一個單位，該單位內有所需的 生產器具，可以獨立完成作業。工作站可 能是一部機器，或是許多機器，或是用以 執行某項工作的特定區域。
工作站的重要
現代製造環境影響因素：時間基礎競爭、產品多樣化、 產品生命週期縮短
變異性與波動性快速增加
產品多樣性對生產績效之影響
(一) 產品多樣性對設備生產力之影響 在產品多樣性的分析部分，假設屬於i 種製程的生產批
量其到達率ni 為一隨機變數，亦即，Σni = m, i= 1,2…k， 且到達過程遵循一致獨立的卜瓦松分配(identically independent Poisson)。屬於i種製程之生產批量其在機 台上的處理時間與啟動時間均為隨機變數，分別以pi, si表示，因此，一個屬於i種製程的生產批量，其在機 台上的總處理時間為Ti = pi + si , i= 1,2,…k。 為符合現場實際情況，我們續將啟動時間區分為主啟 動(以sma表示)與微啟動(以smi表示)兩類。對於個別生 產批量在機台上之總處理時間的機率分配我們不作任 何限制性的假設，僅假設處理時間與啟動時間互相獨 立。
指工作指派至工作站時，只考慮作業的需求， 而不考慮工作站是否有足夠的產能。 B.有限負荷 Finite Loading 排程考慮各作業指派至各加工機器的設置時間 與加工時間，指派各項作業至特定機器的時刻。
排程系統的差異
2.時間排定的方向 A.正向排程 Forward Scheduling 指在接到訂單後，向前排定各項作業的完成 時間，可得知各作業的最早完成時間。 B.反向排程 Backward Scheduling 以未來的某個特定日期(可能是交貨)，反向 往前排定各作業的時間，可得知最晚開始時刻。
產品多樣性對生產績效之影響
(二) 產品多樣性對生產週期時間的影響 當可用產能(C)增加時，可降低平均生產週期 時間；當製程種類數(k)增加，亦即產品多樣性 增加時，平均生產週期時間也隨之上升，據此 形成假說二；此外，當每一生產批量的平均處 理時間(E[P])增加時，平均生產週期時間也會 增加；生產批量處理時間的變異數(Var[P])同 樣對平均生產週期時間具有正向影響。
排程系統的差異
3.人員導向或機械導向 A.人員導向：在整個生產流程中，人是 最重要的資源，故以排定人員時間為主。
B.機械導向：在整個生產流程中，機械為 最重要的資源，故以排定機械時間為主。
圖15.1製造程序與排程工具之種類
作業排程 影響 作業流量 影響 現金流量 影響 資金成本 影響 公司競爭力
製造執行系統（Manufacturing Execution
Systems）
負責生產作業排程、派工、跟催、監督及控制 工廠的現場的資訊系統，可及時連結MRP、 ERP、產品與作業規劃流程、供應鍊系統及銷 售服務管理系統等。
5.在製造環境中，環境變異性對生產績效的影響 大於產品多樣性 儘管廠商可透過製程的自動化，減低產品多樣 化對生產績效的負面影響 生產環境的不確定性，卻造成了設備生產力的 顯著降低 研發與實驗的進行有助於未來製程能力與良率 的提昇，但對正常生產活動的影響仍須評估， 以取得短期與長期績效最佳化的平衡。
第十五章
作業排程
指導教授：盧淵源教授 中山企管生管班第五組 邱木欣 陳育德 林世仁 李國偉 高復華 吳志祥 劉國地 郭玹如
大綱
作業排程簡述 製造執行系統 工作站的本質與重要 排程法則與技術 作業現場之控制 服務業之人員排程 結論 個案
作業排程
定義：為某特定作業的時程設定，包括設備及 人力活動的使用。
2.在製造彈性的管理方面
不同彈性型態可因應不同的環境不確定 性，且對生產績效的影響不同
廠商應依據個別廠房特性與所重視的績 效衡量指標，調整所需的彈性型態與彈 性水準。
3.製造彈性與生產績效及生產成本之間存在非線 性關係
廠商致力於提升製造彈性時，應能了解極大化 製造彈性水準並非最佳
有限的彈性水準即可達到最大的彈性利益
製造彈性能力更是廠商所應具備的必要條件，尤其對 中小企業而言，要在市場上與大企業競爭。
何謂製造彈性？製造彈性如何衡量？製造彈性水準如 何決定？彈性的成本效益如何評估？
1.在製造彈性的衡量方面，
依據實地情境設計製造彈性的操作性
主要依據實地情境設計製造彈性的操 作 性定義
為廠商在衡量內部彈性(即機器彈性與 路徑彈性)方面提供了實際的參考依 據。
庫存時間：1個月 應收帳款時間：2個月 現金流量週期＝1＋6＋2＝9個月
Hale Waihona Puke 庫存 加工時間 等待時間 應收帳款
1個月 3個月
3個月 2個月
改善工作排程後，消除無效率之等待時間
改善後 現金流量週期＝1+3+2＝6個月
庫存 加工時間 1個月 3個月
應收帳款 2個月
現金流量週期共減少了3個月，提升了資金運用 之效益。
產品多樣性對生產績效之影響
(三) 產品多樣性對生產品質的影響 品質的定義，一般而言，可將之區分為
內部品質與外部品質(Hopp and Spearman 1996)。 以單站的報廢率(scrap rate)與重製率 (rework rate)作為品質的衡量變數。
排程系統的差異
1.產能的考量 A.無限負荷 Infinite Loading
作法：針對產品在生產前 ，預先做製造時間的 安排，規劃該產品的開工及完工時間。
目的：在使產品能在一定期間內完成，趕上交 貨期限，並減少資金積壓成本。
假設A公司生產一樣產品所需時間是半年
加工流程週期=加工時間+等待時間：半年
加工時間 等待時間 三個月 三個月
現金流量週期 = 庫存時間＋加工流程週期 ＋應收帳款時間
最適彈性水準的決定應同時考量包括生產力、 品質、時間等多項生產績效衡量的影響
4.在產品多樣性的管理方面
產品多樣性可能透過環境不確定性間接 造成生產績效的下降
評估產品多樣性之攸關成本時應能考慮 環境不確定性的影響，特別是在高利用 率 (highly congested) 與 動 態 (highly stochastic)的環境中。