地产公司计划指标调整规定
房地产开发公司工程管理制度
房地产开发公司工程管理制度一、工程计划管理制度 (2)二、小型工程及零星工程管理制度 (4)三、工程招标管理办法 (5)四、合同管理制度.............................................. (6)五、工程例会制度 (8)六、工程管理系统运行办法........ .. (9)七、工程验收管理办法 (10)八、工程统计管理制度 (12)九、工程进度款拨付及决算管理制度 (13)十、工程管理廉洁准则………………………………………. .工程计划管理制度一．计划管理体系：1．审核通过招标确定的施工单位编制的项目管理规划（包含施工方案与进度总计划）；小型与零星工程由工程部编制施工进度计划。
2．审批监理公司编制的监理规划、监理实施细则并督查执行情况。
3．每月末编制下月施工进度计划。
大中型工程由施工单位编制月计划,报监理审批后再报工程部；工程部根据工程的总进度计划审核并汇总编制公司的工程计划；小型工程与零星工程由工程部直接编制计划。
4．材料使用计划。
为保证月进度计划的顺利进行，每月在编制进度计划的同时，要编制本月的材料计划，报材料采购人员。
施工单位根据工程的进展，提出材料计划（写明数量、质量、规格、生产厂家及进场时间等），经监理审核后报工程部，工程部汇总审核后，属于施工单位购买的签署书面意见，属于建设单位购买的以书面形式向材料采购部门报材料采购计划（写明数量、质量、规格、进场时间等）。
二．计划的调整与修改工程部密切跟踪进度实施情况。
要经常对实际进度与计划进度进行比较与分析，假如出现大的偏差，要及时分析原因，采取各类措施（包含组织措施、经济措施、技术措施等等）。
假如发现原有进度计划已不能习惯实际情况时，为了确保进度操纵目标的实现或者需要确定新的计划目标，就务必对原有计划进行调整，以形成新的进度计划，报公司有关部门研究批准后执行，作为进度操纵的新根据。
三．计划的编报要求1．内容要求：计划的要紧内容应该包含：编制说明与计划图表。
房地产公司项目设计策划及设计管理制度
房地产公司设计策划及设计管理制度总则第一条：制定本制度的目的是为了使集团公司设计策划及设计管理工作程序化、规范化，在明确项目设计各项业务主体职权的同时，用科学规范的流程指导工作的进行，以获取高效及时的工作成果。
第二条：设计工作业务是指以“项目”为单位进行调研、策划、规划设计（概念、控规、详规）、建筑方案设计、建筑初步设计、施工图设计、项目施工阶段设计管理与服务、设计变更等工作；设计工作过程中所涉各项业务工作均有开始条件、标准时限、工作单位、所涉单位、工作事项、工作流程（见附图一至附图六）等内容，在公司实际运营中所涉业务主体参照执行。
第三条：集团公司总工办是设计策划及设计管理工作的指导组织、协调部门，负责设计策划及设计管理中的研讨、成果审核审定工作。
第一章投资意向前期市场调研第四条：投资意向前期市场调研一、开始条件：土地信息的获取、项目投资意向书经集团公司批准。
二、标准时限：30天三、工作成果：市场调研报告，移交单位：集团公司总工办四、所涉单位及部门1.主办单位：集团公司总工办、销售公司营销总监、集团公司造价总监（可委托专业机构运作）2.协助部门：项目公司综合管理部、设计部五、工作事项1.区域市场基本状况调研，包括区域市场总体供需、价格水平、客户群体、产品特性、竞争对手和发展趋势分析；对当地物业服务市场调研包括业主期望物业公司提供服务的内容、物业服务政策、收费水平、各类能源费用收取标准等。
2.区域基础配套现状调研，项目周边区域生活、交通、文教、卫生、休闲购物及其他配套等。
3.项目区域市场需求调研，包括需求意向，需求区域单价、总款，需求偏好，建筑形态、内部结构、功能格局、产品配套等，需求群体特征。
4.出具市场统计数据区域市场调研报告①调研的目的和内容说明；②调研的方法说明；③项目初步定位（目标客户群体、产品、价格）建议；④财务指标分析。
第二章项目市场定位及产品定位第五条：项目市场定位及产品定位一、开始条件：市场调研报告经集团研发中心审定。
知名房地产集团进度计划管理办法2018年版
附件 1：碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升，特对《碧桂园集团进度计划管理办法（ 2017 年版）》进行优化修订（修订主要内容详见附件 2《2018 年进度计划管理办法修订内容概要》），形成《碧桂园集团进度计划管理办法（2018 年版）》，以下简称“本办法”。
第二章适用范围第二条本办法适用于自 2018 年 1 月 1 日起碧桂园集团国内所有房地产开发项目的计划管理。
第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。
主项计划由以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3《项目里程碑节点计划表（ 2018 年版）》。
节点名称完成时间要求完成标准规划设计方案确定土地获取前 25 天主席签字确认的规划方案（含总图）及展示区范围终稿。
1. 招拍挂项目：签订土地成交确认书；土地获取摘牌日或获取日 2. 土地转让项目：获取最新国土证；3. 收购、并购及合作成立项目公司：完成工商变更手续。
1. 项目总签发基础施工开工令；开工展示区：摘牌次日2. 桩基施工单位中标通知书；3.可实施的基础工程施工图纸；4.天然基础开挖或桩基础工程打桩开工。
项目规划获得市规划委员会审批并公示通过，取得市规工程规划许可证最晚于开售前 1 个月划局颁发的建设工程规划许可证原件。
区域营销总经理（或项目营销第一负责人）签字确认的展示区开放至少提前开售日 2 周凭据。
1.正式对外开盘；开售开盘日 / 开售日2.取得商品房预售许可证原件。
竣工验收及备案交楼联合验收前 5 天取得竣工验收备案表原件。
1.交楼联合验收通过；交楼联合验收按集团工期要求执行 2. 项目、营销及客服完成交楼准备；3.清洁完成。
某房地产集团公司地薪酬管理方案计划目标规章章程制度规范标准方针
××房地产公司薪酬管理制度1．总则第一条适用范围本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。
第二条目的制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。
第四条依据薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。
第五条总体水平公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。
2．薪酬体系第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。
针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。
第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。
这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。
第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。
第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。
第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。
3．薪酬结构第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分：（1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资；（2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成；（3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。
第十三条固定工资（1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资（2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。
（3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。
龙湖地产公司绩效管理制度总则
龙湖地产公司绩效管理制度（总则）第一条绩效管理宗旨为了持续不断地提高和改进公司部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标达成、部门内部正常运作，以及相关政策制度的有效实施,特制定本制度。
第二条适用范围本绩效管理体系适用于一般常规性的工作，不适用于由个人行为给公司财产、声誉造成严重损失或带来巨大利益的事件，如违规、诉讼、为公司创造巨额收入等，此类重大事件由薪酬与考核委员会单独立案处理，并就处理结果发布公告。
第三条绩效管理原则3.1 稳定原则：在相对一段时间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。
3.2公开原则：各级KPI 的制定与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓的权利。
3.3客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据。
3.4 参与原则：被考核者参与制定本部门或者本岗位考核指标、考核标准，同时获知上级评级评价意见、评价结果。
3.5 申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核或者薪酬与考核委员给予进行必要的解释。
绩效管理的主要内容第四条：本公司的绩效管理包括公司绩效指标建立、绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用等五个环节。
第五条：目标分解和绩效指标的建立5.1在公司总经理的组织下，薪酬与考核委员会每年11 月讨论确定下年度经营重点，建立下年度的战略地图。
5.2 年度战略地图建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。
5.3目标说明结束后，还需要对各目标进行强相关识别，找出实现该目标的主要负责部门。
5.4目标的分解要求在每年11 月底完成，由人力资源部组织相关部门利用鱼骨图及QQTC等工具进行分解，对KPI定义，并最终形成公司年度KPI指标辞典。
5.5每年12月10日前将KPI指标辞典报总经理审批，经审批同意后下发给各部门作为下年度KPI 考核的依据。
第六条：绩效计划编制6.1 绩效计划的制定包括公司KPI 指标值的设定，部门KPI 考核表、员工KPI 考核表的编制等内容。
最新上市房地产集团经营计划管理办法
XX房地产集团经营计划管理办法2014年10月第一章总则第一条、目的为贯彻XX房地产集团有限公司发展战略，加强公司经营管理的计划性，便于组织、协调、控制经营管理活动，使员工明确行为目标，提高公司绩效水平，特制订本制度。
第二条、原则战略性原则：经营计划根据公司的战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针；上下结合原则：经营计划制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡，达成共识；目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，既保障目标的可实现性，又保障目标的挑战性；全面完整性原则：公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实；严肃性原则：经营计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予以调整；与考核挂钩原则：经营计划的执行与绩效考核相结合，使经营计划的编制、执行达到责、权、利的统一。
第三条、适用范围本办法适用于集团公司本部及集团公司控股或相对控股的各分（子）公司的计划管理工作。
第二章职责分工第四条、董事会主要职责1、根据公司战略要求提出公司整体经营指标及目标；2、审批各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、审批年度经营计划和项目经营计划；4、审批年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；5、监控经营计划执行情况；6、审批经营计划调整方案；7、审批经营计划考核报告。
第五条、总裁办公会主要职责总裁办公会组成包括总裁、执行总裁、副总裁、总监,其职责包括：1、分解董事会下达的公司整体经营指标及目标；2、审核各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、明确经营计划编制原则及要求；4、审核年度经营计划和项目经营计划；5、审核年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；6、监控经营计划执行情况；7、审核经营计划调整方案。
8、审核经营计划考核报告。
第六条、预算运营部主要职责1、下发经营计划编制通知；2、汇总各部门、各分（子）公司提交的主要经营指标及目标；3、下发经营计划编制原则及要求；4、汇总各部门、各分（子）公司提交的经营计划草案，形成经营计划草案；5、组织签订经营目标责任书；6、监控各部门、各分（子）公司计划执行情况；7、组织经营计划考核。
绿城项目公司计划考核管理试行办法
附件：绿城房地产集团有限公司项目公司计划考核管理试行办法第一章总则第一条为进一步规范绿城房地产集团有限公司（以下简称“公司”）所属项目公司经营计划管理，健全激励机制，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司所属全资项目公司；非全资项目公司经合作方同意后执行。
第二章计划考评委员会第三条集团计划考核委员会由集团总经理、执行总经理及各相关职能部门专业人员组成，主要职责是：1．负责制订和完善计划考核体系；2．负责审定各项目公司的考核指标及权重；3．负责对项目公司的计划执行情况进行考核；4．负责组织计划考核沟通及偏差纠正等工作。
第三章项目公司计划考核的范围及周期第四条项目公司计划考核的范围为进入实质性开发阶段的项目公司。
其中进入实质性开发阶段是指项目在考核年度内已取得或将取得《施工许可证》。
第五条对项目公司的计划考核以会计年度为单位，在每年12月份完成对当年度的计划考核。
第四章项目公司绩效奖金总额确定第六条项目公司年度绩效奖金总额应与项目年度计划考核得分相挂钩，具体计算公式如下：项目年度绩效奖金总额=100项目年度绩效奖金基数项目计划考核得分有多个项目的项目公司，其年度绩效奖金总额为各项目年度绩效奖金总额之和。
第七条项目年度绩效奖金基数根据项目利润总体预测、项目难易程度、当年度工作量及开发周期等因素从项目可分配红利中提取。
第八条项目年度绩效奖金基数由分管项目的片区执行总经理确定、集团计划考核委员会审定。
第九条根据项目年度考核结果，项目公司年度绩效奖金总额高于年度绩效奖金基数的，则超出部分金额由集团公司支出予以奖励；若年度绩效奖金总额低于年度绩效奖金基数的，则差额部分由集团公司在该项目公司当期交付的可分配红利中予以扣除。
第五章项目公司计划考核的依据和评分原则第十条项目公司计划考核以项目为单位，主要依据为经集团公司批复的《项目年度经营计划》中明确的全年计划指标。
第十一条《项目年度经营计划》因规划设计或市场变化等因素对计划进行重大调整须报集团公司总经理审批，同时应根据审批结果调整考核指标及权重。
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法
房地产开发有限责任公司绩效考核管理办法一、总则（一）目的为了加强公司的内部管理，提高员工的工作效率和质量，实现公司的战略目标，特制定本绩效考核管理办法。
（二）适用范围本办法适用于公司全体员工。
（三）考核原则1、公平、公正、公开原则：考核标准明确，过程透明，结果公正。
2、客观性原则：以实际工作表现和业绩为依据，避免主观臆断。
3、激励性原则：通过考核，激励员工积极进取，提高工作绩效。
二、绩效考核体系（一）考核周期1、月度考核：适用于基层员工，每月进行一次。
2、季度考核：适用于中层管理人员，每季度进行一次。
3、年度考核：适用于全体员工，每年进行一次。
（二）考核内容1、工作业绩：根据员工的工作职责和目标，考核其工作任务的完成情况。
2、工作能力：包括专业知识、技能、沟通能力、团队协作能力等。
3、工作态度：考核员工的责任心、敬业精神、工作积极性等。
（三）考核方式1、上级评价：由员工的直接上级对其进行评价。
2、同事评价：选取与员工工作有密切关联的同事进行评价。
3、自我评价：员工对自己的工作表现进行评价。
三、绩效考核流程（一）制定绩效计划1、每年年初，公司根据战略目标和年度经营计划，制定各部门的工作目标和任务。
2、部门负责人根据公司的目标和任务，与员工沟通，确定员工的个人绩效目标，并签订绩效协议。
（二）绩效辅导与沟通1、上级主管在考核周期内，定期与员工进行沟通，了解工作进展情况，提供必要的指导和支持。
2、员工遇到问题和困难时，及时向上级主管汇报，寻求帮助。
（三）绩效考核评估1、考核周期结束后，按照考核方式进行评价。
2、考核结果进行汇总和统计。
（四）绩效反馈与面谈1、上级主管将考核结果反馈给员工，指出优点和不足之处。
2、与员工进行面谈，共同制定改进计划和发展方向。
四、绩效考核结果的应用（一）薪酬调整1、绩效考核结果作为员工薪酬调整的重要依据。
2、绩效优秀的员工，给予适当的薪酬奖励；绩效不达标的员工，可能会进行薪酬调整或降薪。
房地产公司策划部绩效考核指标
房地产公司策划部绩效考核指标房地产公司策划部绩效考核指标本公司的策划部门需要实现多项业务目标，因此需要制定相应的考核指标。
以下是我们的考核内容和评分标准：1.逐条核实计划是否按时完成。
完成率每下降5%扣除分值的10%，完成率低于60%，则该项为零分。
2.按照公司规定时间报告，每延误一次扣除分值的10%；报告质量相关阅读人员80%以上者认为很差扣除分值的10%。
3.是否及时组织提出策划方案，并且按照计划按时实施，每延误一次扣除分值的10%。
4.确保岗位工作目标的有效实现。
5.提供市场信息、可行性分析及产品定位建议书的质量和及时性。
6.促进公司的信息通畅，为领导和各相关部门决策提供依据。
7.保证积极响应公司的宣传需求。
8.与合作单位洽谈后，递交合作建议书和合同文本的质量和及时性。
9.树立产品品牌优势，提高产品知名度。
10.在和广告公司谈判中是否努力维护公司利益，控制合理的费用支出。
11.样板间、展台等促销活动的组织是否有序，是否能够达到预期的效果。
12.部门内成员工作出错，则按照与该成员相同标准扣分。
13.没完成一次扣除分值10%，拖延一次扣除分值的5%。
14.发生违反规定事件，一次扣除分值的10%。
15.保证用最少的费用达到最好的宣传效果。
16.促使认真组织每一次促销活动，达到满意的宣传效果。
17.做好对部门内其他成员的指导和考核，保证部门工作的有效性。
18.参与杭州本地的市场调研工作，拟写市调报告初稿。
19.做好策划部每周的工作计划和总结及专案分析的会议记录。
20.根据公司及部门要求及时完成资料整合和备案，及时做好资料存档工作，逐步建立信息库。
以上是我们的策划部门的考核指标，希望能够帮助我们更好地实现业务目标。
误一次扣除分值的5%。
对于杂志出版方面，每次延误都会扣除10%的分值。
市调报告的初稿质量差，每次延误也会扣除10%的分值。
而文案的质量也很差，每次未完成都会扣除10%的分值，每次拖延都会扣除5%的分值。
房地产开发企业资金和项目报表填报指南
附件1房地产开发企业资金和项目报表填报指南一、总说明1.指标说明《房地产开发项目经营情况》〔X104-1、X204-1表〕和《房地产开发企业资金和土地情况》〔X104-2、X204-2表〕中的指标，如无特殊说明，除个别指标〔如：计划总投资、自开始建设累计完成投资〕外，均为本年实际发生数，不包括以前年度发生数值。
表中所有指标均不应为负数。
2.相关规定有正在开发或销售项目的企业必须填报《房地产开发项目经营情况》〔X104-1、X204-1表〕，一个项目一张表；没有正在开发和销售项目的企业不需填报此表。
无论房地产开发企业有无正在开发或销售的项目，均需填报《房地产开发企业资金和土地情况》〔X104-2、X204-2表〕。
有正在开发项目的企业应填报表内的所有指标，包括资金、土地、契税等情况〔301-408〕，其中资金仅指用于所有正在开发项目的资金。
没有正在开发项目的企业不应填报资金情况〔301-320均应为0〕；如果有土地交易行为，则应填报土地、契税等相关指标，如果没有土地交易行为，则不应填报土地、契税等情况〔403-408均应为0〕。
价值量指标计量单位均为“万元”，面积指标计量单位均为“平方米”。
二、关于一套表审核错误信息的说明在对基层表进行审核或提交时，如果出现审核错误信息提示，首先请点击指标错误信息〔迅速定位出错的指标数据〕，然后再根据审核错误的类型进行区别处理。
审核错误信息分为四类：A类，强制性逻辑指标数据存在必须修改的逻辑错误，必须修订填报数据，直至本条审核通过为止。
此类错误主要出现在分项数据相加与总计不相等的情况，容易找到错误原因。
B类，准强制性逻辑指标数据存在逻辑错误，需要进行核实确认。
此类错误一般说明数据确实错误，需要修改。
如经过仔细核实并确认数据填报确实无误，需要联系县级统计机构〔或其他直接接受基层表的统计机构〕，申请将该条审核解锁，解锁后填写情况说明，即可提交报表。
C类，核实性指标数据需要进行核实并确认。
房地产公司年度经营指标分解
一、开竣工面积计划
项目
产品类型
设计面积
年初在建
本年开工
本年竣工
年末在建
项目1
二期情景
二期公寓
二期商业
三期情景
三期公寓
三期商业
三期底商
四期高层
小计
项目2
一期独体
一期联排
二期公寓
学校
小计
项目3
多层情景1
多层公寓1
小高情景1
小高公寓1
多层公寓2
高层公寓2
小高情景2
小计
合计
备注：以上开竣工面积均不含地下建筑面积，水晶城四期设计面积含地下建筑部分。
销售毛利率
项目3：
项目
多层公寓
多层情景
小高层公寓
小高层情景
合计
销售面积（平米）
销售合同额（万元）
销售单价（元/平米）
单位成本（元/平米）
项目利润（万元）
销售毛利率
三、经营利润及报表体现
项目
项目1
项目2
项目3
合计
年初已售未结面积（平米）
年初已售未结合同额（万元）
已售未结项目利润（万元）
本年销售面积（平米）
本年销售合同额（万元）
本年项目利润Hale Waihona Puke 万元）本年结算面积（平米）
本年结算合同额（万元）
结算项目利润（万元）
减:期间费用
其中:管理费用
销售费用
财务费用
其他业务利润
营业外收支
物业损益
考虑遗函问题前公司实现利润
遗留问题
公司实现利润
所得税
净利润
四、资金计划安排
2024年房地产公司财务工作计划（四篇）
2024年房地产公司财务工作计划一、指导思想加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润;加强业务学习，坚持员工技能培训，采取多样化形式，把学业务与交流技能相结合，开拓视野，丰富知识，全面提升整体素质、管理水平;建立办事高效，运作协调，行为规范的管理机制，开拓新业务，再上新水平，努力开创各项工作的新局面。
二、主要经营指标1、主营业务收入全年净增万元，其中每月均增加万元;其它业务收入全年净增万元，每月均增加万元。
2、客户流失率为总客户的%，其中：人为客户流失力争降低为零、坏帐回收率为总客户的%。
3、全年完成业务总收入万元，占应收款%。
4、实现净利润万元。
5、委托银行扣款成功率达%。
三、工作措施1.捕捉信息，开拓市场，争当业绩顶尖人。
面向市场，扩展团队队伍，广泛招纳能人之志为我所用。
让安居的业务铺遍全国，独占熬头。
2.抓好基础工作，实行规范管理，全面提高工作质量。
搞好各类客户分类细划，摸底排查工作。
对客户进行分类细化管理，是行之有效的工作方法。
____月份由分公司经理分别按照“分类排队、区别对待、上门清收”等管理措施，对所属客户进行分类，确定清收方案，落实任务层层分解，明确目标及责任人，以确保全年既定目标任务的全面完成3.加强坏帐清收组织管理工作，继续做好呆帐回收及核销工作。
4.适应营销新形势，构建新型的客户管理模式。
一是要实行客户分类管理，提供差别化、个性化服务;二是对重点客户进行重点管理，尤其要做好重点客户的后续服务工作。
5.努力加大中间业务和新业务开拓力度，实现跨越式发展。
企业未来的发展空间将重点集中在中间业务和新业务领域，务必在认识、机制、措施和组织推动等方面下真功夫，花大力气，力争使中间业务在较短时间内有较快发展，走在同业前面，占领市场。
加强中间业务的组织领导和推动工作。
6.严格客户的收费标准，杜绝漏收和少收。
并进一步规范标准，坚决执行公司规定的中间业务收费标准。
杜绝漏收和少收，除特殊情况，经领导批准同意，任何人无权免收和少收，坚决做到足额收费，只有积极拓展收费渠道并做到足额收费，才能完成全年各项业务收入的艰巨任务。
房地产公司项目销售分配管理办法
房地产公司项目销售分配管理办法介绍房地产公司在推出新项目时，需要通过销售团队来推销房产。
为了保证销售过程的公平和透明，公司需要制定一套项目销售分配管理办法。
本文将介绍房地产公司项目销售分配管理办法的内容，并提供相应的解释和说明。
目的该管理办法旨在为销售团队明确销售任务和目标、规范销售分配方式、确保销售过程的公正和透明。
销售任务和目标每个新项目的销售任务和目标应由公司管理层制定，并在项目发布前以书面形式通知销售团队。
销售任务和目标应包括以下内容：•销售面积和价格目标•全年销售计划•销售业绩考核标准销售分配方式销售分配方式应该根据销售任务和目标制定，并在发布前告知销售团队。
销售分配方式的核心是通过确定销售团队中每个成员的任务分配比例来确保公正和透明。
销售分配方式的具体规则如下：1.销售分配比例分为两类：团队分配比例和个人分配比例。
团队比例由所有销售团队成员共同分享，个人达成任务的比例根据个人表现进行调整。
2.销售团队中的每个成员应该根据自身能力和经验得到相应的任务比例。
任务比例应该按照以下因素进行评估来确定：–销售经验和成绩–市场渠道和拓展能力–专业技能和综合素质3.为了鼓励突出表现的销售人员，销售团队中的个人分配比例可以通过销售额和成交量等基本指标来评估。
公司可以通过设立激励机制，提高优秀团队和优秀个人的分配比例。
其他规定1.销售过程应该遵循标准销售流程，确保明确的销售目标和流程，以及规范的销售报告和销售数据管理。
2.对于销售团队成员的不当行为，公司将根据公司内部规章制度进行扣分和处理。
3.为了确保销售数据的真实性和效力，销售人员必须严格遵守公司对销售数据的管理规定。
总结本篇文档介绍了房地产公司项目销售分配管理办法的核心内容和规定。
通过明确销售目标和任务、规范销售分配方式和管理流程，以及建立激励机制和规章制度，可以确保销售团队的公正和透明，有效促进公司的销售业绩和发展。
某房地产公司绩效考核指标库
4%；
室
公司各项规章制度的严肃性和规范性
该项指标满分为100分；发生因违反公司规章制 度一项的扣10分。
制度制定部 门
季度
季度 季度 季度
此部分指标 为固化指 标，权重占 20%
财务报表
控制率大于目标值时，每增加1％，该项指标扣
营销管理部行 （实际支出/部门预算）×100％,控 10分；超出5％时，该项指标得分为0；控制率低 财务报表/
KPI 政费用控制率 制本部门行政费用
于目标值时，每减少1％，该项指标加5分；该项 年度计划
指标最高得分为120分
营销费用控制 率
策划费用、广告制作和媒体宣传费用 控制率
上级领导 上级领导
计划管理
按时制定年/季度计划并按照时间进 度要求推进计划
(实际完成工作量/计划完成量)×100分
投资运营部
季度 季度 年度 季度
KPI 销售进度完成 率
各项目销售计划完成率
100分×销售实际完成率/（销售计划完成率× 1.25)
上级领导
季度
某重点任务完 成情况
可定量考核的重点任务
完成率、时间计划等容易量化指标
客户满意度调 查质量
考核客户满意度调查的质量，为提高 公司客户竞争力提供依据
五分制打分，计算时转换成百分制
上级领导 季度 上级领导 年度
某重点任务完 成效果
不易量化、需定性考核的重点任务
设定具体评价标准，按百分制打分
上级领导 季度
部门骨干员工离职率低于X％时，该项指标得分
KPI
部门核心员工 流失率
（骨干员工离职数/骨干员工总数） ×100%
为100分；离职率超出X%时，每增加Y％，该项指 标得分扣20分；离职率超出Z％，该项指标得分 人力资源部 为0（注：公司计划减员除外；X、Y、Z由公司根
地产公司预算管理制度
地产公司预算管理制度一、总则为规范地产公司资金运作，提高公司经营效益，制定本预算管理制度。
预算是公司财务业务活动的计划、分配和控制工具，是公司实现长期目标和短期目标的基础。
公司各级管理人员，应依照本制度的规定，合理安排和使用资金，并对预算执行情况进行监督和检查，确保所有预算合理、准确、经济、高效地执行。
二、预算编制1. 年度预算编制（1）公司每年年初，由财务部门主管组织相关部门负责人和业务主管，根据公司发展战略和经营计划，制定当年度财务预算。
年度预算包括收入预算、成本预算、费用预算、利润预算等内容。
（2）年度预算编制应遵循概括性、前瞻性、可控性的原则，确保各项预算相互协调、相互促进。
（3）财务主管应根据公司业务情况和财务政策，进行预算编制指导和监督，保证每项预算的合理性和可行性。
2. 部门预算编制（1）各部门应按照公司年度预算编制的指导方针，根据部门的实际情况和发展需求，制定部门年度预算。
（2）部门负责人应认真负责地编制部门预算，确保预算的真实性和可操作性。
（3）部门年度预算应由业务主管、财务主管和总经理审核，经公司董事会审批后生效。
三、预算执行1. 预算执行责任（1）公司各级管理人员对所负责的预算执行负有全面的责任。
应根据预算安排，合理分配各项费用，节约开支，降低成本，提高经营效益。
（2）财务部门应对各项预算执行情况进行监督和检查，对预算超支情况及时提醒和纠正。
2. 预算执行控制（1）应严格按照预算执行，不得超支。
如遇特殊情况需要超支，应事先向财务部门报备，并经相关主管领导批准。
（2）负责人员应及时纠正预算执行中出现的问题，合理分配资源，确保预算执行顺利进行，避免对公司财务状况的不利影响。
（3）对于预算执行中出现的问题，应及时总结经验教训，完善预算控制制度，提高管理水平。
四、预算调整1. 预算调整情况（1）公司年度预算编制后，如果发生重大变化，导致原有预算无法执行，应及时调整。
（2）预算调整应由财务主管和业务主管共同商议确定，并报公司总经理审批。
房地产项目销售指标分解-策划指标分解-案场人员配置分解-销售策略-企划思路
销售与策划指标分解办法一、项目团队指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）二、销售组团队指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）三、销售员个人销售指标1、半月度指标（XX年年*月*日—*月*日）2、月度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）3、年度度指标的设定（XX年年*月*日—*月*日）XX项目进场销售执行要点一、人员安排◆项目经理1名，总控整个项目的销售工作；分销经理1名，组织分销团队，管理安排分销工作；◆销售经理2名，分2组，各带3人，执行日常现场销售，并管理自己的团队。
◆销售主管1名，主要为配合分销经理的日常工作的执行；策划经理1名，总控项目的策划推广执行。
◆市场策划经理1名，配合策划经理工作，同时主要负责分销相关的策划推广活动的执行工作；◆现场销售人员6人，执行日常销售，包括分销上客的洽谈与销售工作；分销拓客顾问12名，主要在全市范围内通过派单、活动、巡演、截客等拓展客户，包括常规的call客的组织与执行。
◆以上人员即日到场，现场原先的销售人员10人先进行约谈交流，考核，然后调整进入各销售组中，对于多余的人员可动员其进入到分销队伍中去；◆同时在整个泗洪市场组织大规模的挖人、招聘人员，计划在3周内组织起来分销团队，该部分工作由刘总具体管控推进。
二、分工要点项目经理负责现场销售的所有管理、衔接、流程执行、培训、外部关系。
分销经理负责分销团队的组建、培训、管理、任务分配、监督。
销售经理负责自身小组的日常销售工作的实现，销售能力提升、销售管理。
策划经理负责各类方案的组织，策划与推广工作的组织与执行落实，包含所有渠道推广。
市场策划经理专职负责外部渠道推广、活动和乡镇推广的组织与执行。
三、销售调整1、管理制度的确定；2、案场接待流程的确定；3、销售说辞的调整；4、销售百问的调整；5、十大卖点的组织；6、客户回顾会议的突击完成；7、客户跟踪维护办法的确定；8、各类销售政策的明确与要点讲解确定；9、各类针对性说辞的组织确定；10、三会（日、周、专题）的确定；四、阵地包装1、案场内包装（8副展架、围合销控区、顶部组合旗帜、LOGO墙、大背景、墙面旗帜、大事记等）2、销售道具（形象销海、DM、价值白皮书、客通）3、外场包装：围挡（围挡更换、核心围挡大牌化、围挡上面加字、门口南向与东向围挡的特殊处理）堡垒（多块组合系列化、现有的立柱修正）道旗（加长加大、板式色块化，字号大小搭配设计）车身（所有商务车进行特殊形式的包装）五、价格调整1、把对方现行的底价表进行锁定确认；2、在底价表基础上上调5%作为最新销售底价，为合同附件；3、所有的销售表价表做2个版本，合同附件表加10-13%作为表价表(先弄清对方的表价底价的关系)合同附件表上调8个点作为另一个版本。
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关于各专业集团计划指标调整的规定
为确保集团年度计划指标的完成，特对各专业集团计划指标调整规定如下：
1、年度计划指标原则上不调整。
但如遇不可抗力、政府行为、国家政策调整因素需要调整的，由各专业集团决策委员会提出书面调整方案申请，报董事会决策会审批通过后方可调整。
增加新项目的专业集团年度计划必须调增。
2、上半年指标只允许调增不允许调减。
3、各集团7月15日前必须完成对本年度计划上半年度执行情况的梳理，根据梳理结果需要调整年度计划的，7月20日前按规定审批流程上报年度计划调整方案调整申请。
3.1、年度计划已经完成、但年度剩余时间在一个月以上的，年度计划必须调整增加。
3.2、月度考核按调增后的计划考核。
3.3、年度考核仍按原年度计划考核。
4、上半年计划指标需要增加的，可采用下半年指标调减同时调增上半年指标的办法；第三季度指标需要调增的，只能通过调减第四季度的指标或者增加年度指标来实现。
5、季度指标调整的时间，在当季度第一个月的10日前发起申请；月度指标调整的时间，在当月5日前发起申请。
逾期调整或者调整后的季度指标总和低于年度指标的视为
无效。
6、各专业集团内各项目公司季度、月度分解计划指标的调整由各专业集团决策会决定。
各专业集团及各项目公司月度计划指标总和不得低于季度计划指标；季度计划指标总和不得低于年度指标。
7、各集团月度、季度、年度计划调整情况和完成情况审批完毕后，报集团综合办计划运营、财务、审计、人力资源等部门备案。
集团综合办
2016年8月29日。