陈春花：中国企业下一个机会在三个关键上

30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；

30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。

这种对比缩放的视角同时也意味着企业面对着全球化市场所带来的机遇和挑战。

“在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里？中国企业应该如何应对？应该做些什么才能真正地融入世界之中？中国企业的价值机会在哪里？

“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件——能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。”日前，华南理工大学陈春花教授出版了一本新书《中国企业的下一个机会》，在这本新书上市之际，本刊记者就中国企业如何转换成长模式对她进行了专访。她告诉记者，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，她为此前瞻性地提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。

所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。陈春花教授从全新的成长模式—价值型企业模型展开，描述了价值型企业在战略、执行和文化三个重要领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。她明确提出：“在即将到来的未来，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取最大的商业价值—不管你的企业业绩如何，你都可以让你的企业成为价值型企业。”

4个杠杆撬动世界

回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么？陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。

中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化—市场化—产业化—全球化。西方发达国家经历这4个阶段用了200年，而中国只用了30年。“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。”中国企业如何判断自己处在哪个阶段？陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。”

“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。”

“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分；同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。事实是，当今全世界的企业都在相互学习。”

陈春花教授认为，企业最重要的是能否保持持续的增长性。她说：“一个企业的成长性是由三件事情决定的：其一，顾客是否成长。如果不能让顾客成长，企业也没有机会成长。而顾客的成长需要企业帮助推动，否则也不可能成长。其二，员工是否成长，即员工的水平要提高。最令人担心的是企业经常开除员工，这可以说是一件相当愚蠢的事情，因为企业同时也开除了两样东西—对企业品质和文化的理解，以及熟练程度和实用性。因此，一个优秀的企业注重员工的保持度。其三则是行业的成长。”

价值战略，企业的增长从哪里来

任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。

对于中国众多企业感到困惑的问题—中国企业为何难以走得更远，陈春花教授说：“因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问‘未来价值增长从哪里来’。这其中揭示了最根本的原因，企业是用管理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。”什么是战略？战略和管理的区别何

在？陈春花教授说：“战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题。用一句简单的话概括，战略便是回答增长从哪里来。战略本质上是选择不做什么。”

企业应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？陈春花教授认为，主要从三个方面来：

一是在战略上给顾客一个购买的理由。商业之所以能够成功的原因，在于给顾客一个购买的理由。“顾客凭什么买你的商品？怎样才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。企业要了解顾客需求，实现顾客价值。”

二是不断突破企业的边界。对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。打破边界指的就是打破这两个边界。一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、、品牌、传播，许多企业都在为它生产。重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。

比如沃尔玛，人们很难说清楚它是个什么样的公司：百货公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。沃尔玛能取得成功的主要原因在于，它可以组织1万家供应商与其合作。而这1万供应商也愿意和它合作，是因为它有无数个信息库，能洞察顾客的需求。这也是我们本土比较强大的百货公司，比如南方大厦、东方百货、新大新百货远远无法与之抗衡的原因，“因为它们都还只是一个百货公司。”

“因此，如果今天企业还在固守边界，而不能融合很多的资源，那么之后企业的机会会越来越少。”陈春花教授说，“企业时代结束，顾客时代开始。你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。”

三是拥有终端。什么是终端？终端就是企业与顾客的接触点。这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，因此挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。企业要在这个点上作出战略性的计划。

“无论作出怎样的战略选择，一定要在某一方面能够推动终端，这样的战略才是一个合适的选择。”陈春花教授说，“反之，如果做出的所有战略选择都与终端无关，那么这个战略在今天是不合适的。”

价值实现：企业在本土市场领先是全球化的前提

陈春花教授指出，价值战略的实现需要集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。

第一个是集中市场占有率，集中顾客占有率。只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的真正领先者。“企业长大是自然的事情，关键是能否聚集核心竞争力。”陈春花教授说，“企业的规模并不是最重要的，规模的本质是竞争而不是顾客，而实现真正的市场领先意味着企业必须聚焦于顾客。”表现优异的企业有其共同的特点：它们具有强大的本土市场引领能力，例如一些新兴的企业，像阿里巴巴、携程、分众传媒、如家连锁酒店等。赢取未来竞争的企业有三个重要的特点：其一，能够融合很多资源；其二，基于网络的信息；其三，面对环境变化能够实现整个价值链的互动。陈春花教授认为：“当今的市场对于所有企业都是一个机会，即行业会重新洗牌，市场会得到释放。而现在抓住市场机会不同以往，单靠一个企业的力量是不够的，必须在行业中找到许多企业一起联动，必须融合新的资源。”

第二个是要集中资源，融合新的元素。陈春花教授认为，所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值。资本是一个客观的价值。企业在融资困难时寻找资本，但资本从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。因此，企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。“资本会说话”，当企业找到了市场时，资本就会自动找上门。品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣。就像江南之所以是江南，不是因为小桥流水人家，不是因为唐诗宋词，而是因为每个人去江南之后找到了自己向往的生活方式，这才是