陈春花：中国企业下一个机会在三个关键上
寻找中国企业持续成长的方向
5中国经济周刊年第3期网址：www .ceweekly .cn（责编：姚冬琴z jjz @）物价、股市、楼市，这些最能反映一个国家经济运行基本面的主要指标在2008年几乎同时陷入了“迷惘”之中，这让习惯了在高增长的经济环境中打理自己财富的中国人和中国企业产生了严重的“不适感”。
而且，过去许多关于经济的惯性思维现在也都面临着重大挑战：很多人发现CPI 不断走高后，我们一直奉行的生活准则失效了；很多企业发现曾经为他们带来巨大财富的“生意经”不灵了……被经济不确定性带来的“焦虑感”所笼罩的人们，在努力“校正”自己的方向感——寻找持续发展的路线和答案。
但正如一句歌词所言：“是谁出的题这么的难，到处都是正确答案。
”对这个问题的追寻注定是中国很长一段时间之内的主题。
在全球化背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，再次要求中国企业转换成长模式，迫使中国企业必须实现从“体制改革”向“专业能力提升”的转型。
那么，中国企业是否还要在一味追求规模上下工夫？中国企业的下一个机会在哪里？中国企业将走向何方？对此中国企业该做些什么样的改变？华南理工大学陈春花教授基于自身对于中国企业现实的研究和观察，在《中国企业的下一个机会》给出了一份答案，即由现实切入、通过具体案例解读抽象管理学概念的表达方式，透过对中国企业的成长背景和现实环境的分析，前瞻性地提出了以“价值型企业”为核心概念的“持续成长”方向。
要理解“价值型企业”的“持续成长”，首先必须先理解“企业成长”。
企业成长是指在市场经济条件下，企业作为独立法人实体，从无到有，从弱到强，从被动到主动，自我积累，自我更新的变革过程。
有些企业一直存在，但并不表明其一直在成长；有些企业创立后扩张迅速，但很快由于战略失误或经营不善而销声匿迹。
前一种企业被称为“有持续，无成长”，后一种被称为“有成长，无持续”。
向上管理 向下负责
向上管理向下负责/陈春花陈春花，管理我们可以借助彼得•德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。
”我讲授《组织行为学》已经有10多年了。
这么多年来在大大小小的课堂上，关于管理者需要向谁负责、管理者的义务是什么等等问题的讨论非常激烈和多解。
出现这么多的解答和不一致，让我很惊讶。
我认为根本原因是管理的思维定式问题。
我们大部分人对于管理的思维定式是：向下管理，向上负责。
这一思维定式的结果导致了管理者的社会义务和管理者的责任之间出现冲突，从而使管理者无法协调社会责任与经济绩效之间的关系，更不知道什么样的社会反应才是正确的反应以及管理者应该对谁负责。
正确的逻辑应该是：向上管理，向下负责。
表面上看这很平常，但是很多管理者并没有形成这样的思维习惯。
比如，我常常听到管理者这样坚持自己的意见：“我要对我的上司负责”、“我要管理我的下属”，等等。
这些话本身并没有什么错误，但是一旦成为行为选择的依据，就会导致很多管理行为发生错误。
向上管理：管理自己的老板一个人的管理对象其实只有一个人一一直接上司。
因为管理需要资源，而资源的分配权在上司手中，你所需要做的是获得资源，所以就要对上司进行管理。
我们可以借助彼得•德鲁克德的观点来定义“向上管理”：“为了让你、你的上司和公司取得最好业绩而有意识地配合上司一起工作的过程。
”这就是向上管理。
向上管理的核心是建立并培养良好的工作关系。
良好的工作关系是由5个方面组成的：和谐的工作方式：要求能够采用双方都接受的方式处理问题、交流看法，并明确各自的职责。
每一个人的角色都是不可替代的，各自更关心的是荣誉而不是权力，是责任而不是地位，要更加注重互补性而不是彼此间的差异。
相互期盼：这对于提升各自的能力和管理效果是最关键的因素。
在多数情况下，得不到好的结果是因为彼此不理解和失望。
生活中有一句很流行的话：因理解而分手。
对于这句话，我倒是觉得大家误会了。
企业经营应关注四个基本元素
PIVOT15Think Tank 支点智库一个好的生意，要让人感觉到生活是有意义的。
（北京大学国家发展研究院BiMBA 商学院院长）陈春花企业经营应关注四个基本元素一家企业也许没有那么宏大，也许没有那么具有挑战性和样本性，但是如果它能一直走在正确的路上，就能够存活很久。
你会发现，好的企业管理者都有一个很重要的特质，就是拥有经营的能力。
经营的思维模式，不是孤立地采用最佳商业行为，而是永远要将自己的视线聚焦在顾客端。
基于我多年对经营的总结，我认为经营有四个基本元素。
第一个元素：顾客价值。
如果企业不能回归顾客价值、不能基于顾客立场，那就不是在做经营。
顾客价值不是一个概念，而是一种思维方式、一种准则，甚至可称之为一种战略思维。
用另外一种表述方式其实就是“以顾客为中心”。
以顾客为中心，就是要让企业的思维模式契合消费者的思维模式，让企业站在消费者的立场去思考问题。
比如，站在企业立场看是研发，但站在消费者立场去看就是消费者需求的优化或创新。
很多时候我们并没有完全真正理解经营，如果你理解，你就会知道经营的第一个基本元素是顾客价值，而且这个价值必须站在顾客的立场去看。
第二个元素：有竞争力的合理成本。
我们都知道经营一定要考虑成本。
过去，中国企业在很大程度上确实是以成本取胜的。
可是我也一直认为有两点非常重要，第一是成本必须合理，第二是合理的成本必须要有竞争力。
为什么我特别强调这两点？因为成本在本质上其实是一种价值牺牲。
成本是商品价值的组成部分，经营的贡献就是在投入和产出之间构成新的价值创造。
因此我一直强调，没有最低成本，我坚持的概念叫做“合理的成本”。
追求最低成本有可能会使你透支一些东西，比如透支品质，或者透支人的价值贡献。
所以，成本必须是合理的。
如何保证成本兼具竞争力和合理性？关键在于能否真正让产品与服务符合顾客的期望，能否真正做到理性竞争、合理定价。
第三个元素：有效规模。
规模是我们在经营中必须关注的一件事。
我有时特别担心中国的企业，因为很多企业盲目追求大规模，结果可能大到一定程度的时候突然坍塌，很多事例证明了这一点。
企业逆势增长之道-(之一)(职场经验)
企业逆势增长之道 (之一)(职场经验)文/陈春花陈春花南京大学博士后, 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师。
曾先后出任山东六和集团总裁, 康佳集团、科龙集团、TCL集团、美的家电、南方航空、广东电信等公司管理顾问。
长期致力于企业组织与文化管理研究。
专著有《冬天的作为》、《领先之道》、《中国管理10大问题解析》、《超越竞争》等。
全球金融危机所引发的经济变化, 让中国企业体验了前所未有的寒冬。
由金融机构倒闭引发的多米诺骨牌效应, 随着时间推移在实体经济中蔓延, 企业经营开始陷入困境。
是否有比大幅裁员和停业更好的选择？如何避免倒闭的灭顶之灾？怎样在危机中保证企业生存与增长？一连串的问题迫切地需要找到答案。
释放员工能量在经济危机的环境中, 降低成本的有效方法是提高效率。
而效率来源于员工, 员工愿意改变和贡献效率是在危机中实现增长的前提要素之一。
靠员工来取得事业的成功正如管理大师德鲁克指出的那样, 提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能。
作为领导者, 你必须认识到你的员工能够做出的潜在贡献, 并且让他们得到发展。
企业和员工之间是一种互为主体的关系。
1936年美国经济大萧条的时候, IBM成功地渡过了这场危机, 一位IBM主管如此认为：“说我们在经济萧条时期能够维持雇用人数是因为公司成长, 其实是不正确的。
公司成长是因为我们承诺要努力保住员工的工作, 因此必须想办法为既有产品寻找新的使用者和新的用途, 也必须找到市场上未满足的需求, 并且开发新产品来满足这些需求。
我相信, 如果不是因为我们在经济萧条时期, 致力于维持稳定的雇用政策, 今天不会成为全世界首屈一指的办公室设备制造商和外销厂商。
”员工带来竞争力企业的差距从长期来讲也是人力资源的差距。
企业对环境的适应力、对变化的适应力、对战略的适应力, 是保证企业不断延长生命周期的核心要素。
而这些适应力的强弱将很大程度上影响企业的长期发展。
别让“2012”成为电子商务末日
“ 导火索”，那过分轻视产品链 ，必将为供
应管理所困 ，
春天有 多远 谁会先死
著名经济学者陈春花 在 《中国企业 的下一个机会 》一书中反复提到中国电子 商务业得 以快速成长 ，主要是依赖于规模 增长 、投资增长和廉价劳动力的成长。而 ２ １ｆ ，众多传统零售商高调进入 电 ０ － ｌ
子商 务 领域 ，虽 然 目前并 没 有完 全 适应 新
这种 “ 合家欢乐”的局面在电子商务 “ 大
佬 ”正式 介入并 自建物流开 始就被打破 。现
在，物流和电子商务 日 渐趋近的关系让本来
就紧绷 的产 业链 条更加脆弱 ， 条断裂 几 链 乎 成 了业 内人 士—致的看法 。
的游戏规则 ，但步步紧逼确实不容小觑 。 根据中国电子商务研究中心监测数据 ，苏 宁易购 已经跻身Ｂ ｃ ２ 三强。在成本控制能 力、品牌价值、营销技术、分销渠道等各 方面的综合能力 ，传统零售商相对于网络 零售商都具有较大的优势，在忽视电子商 务长达数年之后 ，传统零售商开始依托其
个不容忽视 的现实是 ，Ｂ Ｃ ２ 领域 的企
业家多数患有严重的 “ 鼠标迷恋症”，ｆ ］
往往只关注 ＾ 气鼎 沸和 “ ”市场 ，在供 烧热 应链和产业链 的硬 陛支撑 的先 天不足导致其 对品质与成 本的无法把 控 。所 以，从 等 ，都 具有 极强 的抗 风 险能 力和 技 Ｇ
靠Ｏ Ｍ代工 ，销售依靠呼叫中心 ，以超低 Ｅ 成本对业界发起了颠覆性冲击 ，其 “ 轻公 司”的模式让业界眼前一亮，２０ 年更是 ０７ 获得 了年度最佳商业模式奖。然而 ，仅仅 在两年后 ，Ｐ Ｇ Ｐ 就陷入了被法院冻结银行存
务企业 中，有２ 家是纯粹 的互联 网企业。 ６ 与此形成鲜明对 比的是 ，在美国最大的３ ０
中国企业的下一个机会——成为价值型企业
些研 究的 内容和经验 ．很抱歉这 方面我做 的并不 多．但
是 对于中国企业怎样在一个变化 的环境 当中寻找到 自己的
机会 ．这是我 自己十几二十年来一 直研 究的问题 。所 以当 改 革开放 走］ ２ ０ 年 的时候 ，出版 界也 有很多朋友建议我 ？ ０８ Ｊ 写一本 回顾 中国企业３ 年成长路径 的书 ，我 很认 真地答应 ０ 了 花 了一年 多的时间去写 ，但等 写完 时我才想 到 ．回顾 ３ 年其实没有 多大的意义 ，我们需要知道 的是未 来的３ 年 Ｏ ０
机 ，但 是 今 天 我 们 发 现 的 问 题 是 诚
告诉 各位 ，全世 界３ ０ ０ 年来企 业经济快速 发展 的一 个根本原 因就是这４ 阶段得 个 以非 常好地推进 ．而 中国３ 年来能 够撬动世 界的原 因也 是用最短 的时 间走过 了 Ｏ 这４ 个阶段 ，那我也只是 用这 个方法给大家一个 角度 ．各位 问问 自己 ，你 的企业
信 顾客价值和行 业应 该遵守的道德 约束 ．所有这一 系列 的问题其实都含
有 一 个 共 同 的 问题 ．就 是 中 国 企 业 应 该选 择什 么样 的 方 式成 长 。
是不是跟 着这４ 个阶段 同步走 ．如果不是 ．你今年 的经营一定是 困难 的 ，你 可能
只停留在第一第二阶段 ，但事实上我们的经济已经进入第三第 四阶段 。 在这个背景下我来分析 为什么 中国能够撬动世界 ．是因为它有４ 个杠杆 ：用 学 习换机遇 ．用成 本换市场 ，用创新 换认 同 ，用速度换资本 。这４ 样东 西使 得我
我在 东莞参 加 ” 广东再 出发— — 从 东莞突围看珠江东岸 经济带升 级”论坛 ，因为大 家认 为珠 江三角洲尤其是东莞 尊敬的各位 印刷界的朋友 ： 非 常高兴 有机 会参 加这样 一个 每年 一度 的盛 会 。林 先生 （ 星光集 团有 限公 司主席 ）跟我说 ．他非常希望 印刷 行业有一些更好 的交流 。从行 业内在的发展过程 当中获得
《如何成为有效的管理者》学习心得体会
《如何成为有效的管理者》学习心得体会《如何成为有效的管理者》学习心得体会最近开始执行学习计划。
首先看的是《如何成为有效的管理者》，是华南理工大学陈春花教授讲得一门课程。
刚刚开始看的时候，觉得理论性过强，我是一边做运动，一边硬着头皮看下去。
但是看完第一集的时候，感觉确实讲得不错，于是，在上周六，花了一个上午全部看完。
以下就谈谈我的理解。
一、课程中的主要观点(一)为什么需要管理关于这个部分，课程中对管理学理论的发展做了一个简单介绍。
并着重对中国经济的发展过程中，均引进了这些理论，可结果并不是令人非常满意，中国企业依然存在各种问题。
例如中国与美国的GDP仍然有巨大的差距，中国企业在世界500强的占比仍不大，中国企业的平均寿命还是很短，中国企业中工人的收入仍然很低……通过各种数据，就是想说明，随着中国经济的不断发展，尽管引进了各种管理理论，但是中国企业的管理始终没有跟上经济增长的步伐，其中最为关键的原因在于，管理本身是生产力之一，而中国经济的增长，管理作为生产力并没有得到充分发挥与释放。
(二)什么是管理对于管理的定义，课程中试图去重新对管理进行定义并作出说明。
定义：通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。
并将管理的定义从以下几方面进行了说明：1、决策制定者，关键在于让下属清楚的了解什么是重要的;2、一门学问，管理的重点在于让解决问题;3、一个过程，管理是一个“管事”，而不是“管人”，因为人无法管理;4、组织目标与个人目标的统一，是衡量管理水平的关键;5资源：人力、财力、其他，管理的核心就是对各种资源的有效运用。
(三)我所提倡的管理观陈春花在课程中提出了她所提倡的管理观，主要包括：1、用绩效说话：管理只对绩效负责。
其中对三种现象做了说明，包括(1)功劳与苦劳，功劳的作用才是关键;(2)能力与态度，能力可以直接产生绩效，态度要转化为能力，态度才有用;(3)才干与品德，德才兼备最关键，但是招人的时候，德比才重要。
管理的常识陈春花第三章读后感
管理的常识陈春花第三章读后感这一章一开头就给我来了个“下马威”，讲目标管理。
我之前就觉得目标这东西，不就是领导在年初开个会，喊几句“今年我们要做到啥啥啥”就完事儿了嘛。
但陈春花老师告诉我，没那么简单。
目标可不是随便定的，它得是明确的、可衡量的、可达成的、相关的、有时限的。
这就像我们小时候玩游戏，得知道游戏规则是啥，目标是啥，要不然就是瞎玩。
比如说，一家餐厅说要提高顾客满意度，这听起来很笼统。
但如果说要在三个月内把顾客好评率从80%提高到90%，这就是一个符合那五个标准的目标了。
而且，目标还得从上到下层层分解，不能老板在那喊着要冲业绩，员工却不知道自己该干啥。
这就好比一支足球队，教练说要赢球，那前锋、中场、后卫都得有自己的小目标，前锋要进球，中场要组织进攻，后卫要防守。
再说到绩效管理，我以前一直觉得这就是每个月看看谁干得多、谁干得少，然后给点奖金或者扣点钱。
老师却让我明白，绩效管理是一个完整的循环，从目标设定、绩效辅导、绩效考核到绩效反馈，缺了哪一环都不行。
就像种一棵树，你不能只看最后结了多少果子，你得关注从种下种子开始的每一个环节。
绩效辅导这个环节对我来说很新鲜，原来管理者不是在旁边干看着员工干活，而是要在过程中给员工支持和引导，就像教练在运动员训练的时候不断纠正动作一样。
而且绩效考核也不是为了挑刺儿，而是为了发现问题，帮助员工成长。
还有激励这一块，可太有趣了。
我一直以为给员工多发点钱就是最好的激励了。
老师却告诉我，激励是个多元化的事儿。
除了物质激励，还有精神激励呢。
就像我以前工作的地方，有个同事特别希望能得到公开表扬，每次领导在大家面前夸他几句，他就跟打了鸡血似的，干活可带劲了。
这就是精神激励的力量。
而且激励还要因人而异，对于那些刚毕业的小年轻，可能给他一个学习成长的机会比给他多发几百块钱更让他兴奋；但对于那些上有老下有小的老员工，可能奖金更实在一点。
这就像不同的人喜欢不同口味的菜，你得投其所好。
面向未来的四个关键词解析
动化生产水平；现在都在讲工业4.0，工业4.0时代是物理信息融合系统的应用。
工业1.0到工业4.0，时间、空间的关系都在发生巨大变化。
互联网-物联网-人工智能。
现在和未来技术发展的脉络已经很清晰了，从互联网到物联网到人工智能，最后到生命科学。
在不同的技术应用下，我们思考的逻辑会不一样。
互联网逻辑下，要关注线上人群与线下人群的不同；物联网时代，线上线下被打通了，不再有线上线下这个概念，只有互联互通的概念。
我记得，三四年前有人问我，O2O是不是最重要的投资方向？我说不需要讨论，很快线上线下会打通，所以就不存在O2O这个概念。
人工智能的核心是什么？精准的效率，极少的消耗。
那生命科学又解决什么？解决怎么样更有效地发挥生命的力量。
科技就这样会演变下去，演变到哪个阶段，那个阶段的市场逻辑都会变。
杭州企业最厉害的是互联网领域，但是如果杭州不转向物联网和人工智能，最后转向生命科学的话，也许在下一个阶段的竞争中不再领先。
因为技术在改变，技术在未来起到的巨大作用，是以前不可同日而语的。
重新定义行业的边界。
哈佛大学做过一个非常有意思的研究，结论说，在技术驱动的背景下，任何行业都是要重新定义边界的。
这个研究举了个做拖拉机的例子（图1）：图2是曾鸣老师他们做的研究，在云时代，从运作逻辑到世界图景，从基础法则到时间法则全变了，更重要的是我们所习惯的空间法则、分工法则、协作法则、发展法则全变了。
这个变化是巨大的。
我举个最简单的例子，我们在工业时代非常强调集体化决策、命令式协调，常说分工就是协作，协作就是分工。
到了云时代，决策要分布式决策，协同不再来源于内部，反而来源于外部，叫社会化协作。
那么，这些改变就使得我们的管理要做调整。
5.竞争要素和增长逻辑彻底改变所以，我把这个时代的商业改变叫做“一切皆变，一切皆存在”。
尤其是两样东西是面对彻底改变的：一个就是行业本质的竞争要素改变，一个就是增长的逻辑改变。
行业本质的竞争要素变到哪里去？工业时代，行业的本质要素基本上是谈规模、质量、成本。
陈春花如何构建有竞争力的企业文化(二)2024
陈春花如何构建有竞争力的企业文化（二）引言:在竞争激烈的商业环境中，企业文化成为各企业提高核心竞争力的关键要素之一。
陈春花作为一位具有丰富经验和成功经历的企业家，他对于构建有竞争力的企业文化有着独到的见解和实践经验。
本文将从创始者的角度出发，探讨陈春花是如何构建有竞争力的企业文化的。
正文:一、明确企业核心价值观陈春花认识到企业核心价值观对于塑造企业文化具有重要意义，因此他注重明确并传达企业的核心价值观。
在构建有竞争力的企业文化过程中，他首先制定了几个核心价值观，如诚信、创新、客户至上等，并通过内部培训、员工手册等方式向员工传达和强调这些价值观的重要性。
1.1 建立核心价值观的团队- 成立核心价值观制定小组，由高层管理人员和代表员工的领导共同参与。
- 制定工作计划，明确任务，并根据实际情况进行调整。
- 确定企业文化的核心价值观，并进行内部沟通和共识。
1.2 传达核心价值观的重要性- 制定员工手册，详细介绍企业的核心价值观和相关行为准则。
- 建立内部培训体系，定期组织培训员工关于企业文化和核心价值观的知识和技能。
二、营造积极的工作氛围陈春花注重为员工创造积极的工作氛围，相信良好的工作氛围可以提高员工的士气和工作效率。
2.1 倡导开放沟通和合作- 提倡员工之间开放的沟通和合作，鼓励员工提出建议和意见。
- 建立激励机制，奖励员工在团队合作中表现出色的个人和团队。
2.2 重视员工的发展和成长- 提供培训和学习机会，帮助员工提升专业技能和个人能力。
- 设立职业发展规划，鼓励员工在企业内部实现个人目标的发展。
三、推动创新和试错文化陈春花认为创新和试错是企业发展不可或缺的要素，因此他致力于激发和培养员工的创新意识，并鼓励员工勇于尝试和接受失败。
3.1 建立创新团队- 成立专门负责创新项目的团队，由有创意和实践经验的员工组成。
- 提供资源和支持，鼓励团队实施创新项目。
3.2 鼓励员工试错与反馈- 将试错视为学习机会，提倡员工从失败中汲取经验教训。
经营企业与经营人生读后感
经营企业与经营人生读后感案例一：在管理学没有成为一门学科之前，社会上确实存在着经营学。
经营学大多数是从经营实践中总结出来的，没有明确的规律可循，全凭实业家的言传身教，因此，经营学有说教的成分，有非常独特的感性色彩。
经营哲学看似把经营学上升到理论层次，但是难以脱离形而上学的窠臼。
经营哲学在中国很大的市场，一部分是深受日本经营哲学的思想，如松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等人，另一部分深受儒家思想的感染，如曾仕强、成中英等人。
笔者并不质疑他们的可取之处，但是所谓的日本经营哲学思想其实是很混乱的，所谓的中国式管理也深受儒家思想的侵蚀，因此在管理理论上都难以有所建树。
现行市场上有关经营哲学的著作很多，最常见的是所谓的犹太人经营哲学，我个人并不反对犹太人具有精明的商业思维，但是，通常我会条件反射地把这类书扔进伪书的黑名单。
所谓的日本经营哲学和中国式管理也并不符合笔者的要求。
笔者认为，真正的经营哲学应该有系统性的规律可循，能够帮助企业家正确认识赢利增长的同时不违背人性上的道义。
陈春花教授最近出版的《经营企业与经营人生》一书符合本人的要求。
阅读陈春花的《经营企业与经营人生》使我想起了拉姆。
查兰的《CEO说：像企业家一样思考》一书。
该书中，拉姆。
查兰总结商业领袖和街头小贩的商业智慧，提炼出企业经营6+2法则，即企业经营的六大关键要素和两大基础，六大关键要素是现金净流入、利润、周转率、资产收益率、业务增长、顾客，两大基础是知人善任、良好的沟通机制。
现在回头看一下《经营企业与经营人生》，作者也认为，“经营并没有我们感受到的那么难，企业活动中的一些普遍的规律可以帮助我们化繁为简，透过复杂的商业现象找到企业经营中的基本因素，并让公司里的每一个人都能理解这些最基本的要素，从而使得每个员工的行为与这些最基本的要素相关。
”与拉姆。
查兰不同的是，作者提出企业经营的基本元素只有四个，即顾客价值、有限规模、合理成本和具有人性关怀的赢利，所有经营学的分支都是基于对这四种因素的理解，本书以战略、营销、产品、价值链、服务、品牌本质为例。
机会在手中
《夜北京》作者：邰敏著出版社：东方出版社定价：20￥本书被誉为《欲望都市》北京版，是首部取景于北京社交生活的名媛笔记。
故事场景从高端顶级俱乐部、名牌派对到城中的著名娱乐社交场所，展现给读者的是五光十色的精彩场面；故事人物从海归硕士、外企高管、权贵后代等，描绘了社交圈里形形色色的人物，展现了北京城里这些锦衣夜行的人们的生活。
《贪婪、欺诈和无知美国次贷危机真相》作者：比特纳著，覃扬眉，丁颖颖 译出版社：中信出版社定价：35￥谁是推高房价的罪魁祸首？次级贷款，如何引发了美国现代史上最严重的信用危机？次贷危机离中国究竟有多远？它的影响是否刚刚初现？美国金融贷款机构资深人士揭开行业内幕，特为中文版专辟章节探讨中国如何从次贷危机中吸取教训。
解读这场充满诱惑与欲望的金钱游戏。
BOOKS悦读30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
在整个发展历程当中，中国企业如何在未来构建自己的核心能力？这也是在中国企业面临的挑战。
在较长时间内保持国际竞争力的价值型企业需要在核心价值观的指导下，应该具备那些能力呢？中国企业家的下一个机会又在哪？可以肯定的是，机会在每一个企业家的手中。
从来没有一段历史是按照人们预想中的路线一丝不苟地进行的。
更多的情况是，一条又一条的岔路总是在最意外的时刻出现，它们让人们的智慧运用能力和面对压力的承受能力面临着极限挑战。
在这种情况下，考验的就是企业家的价值观和精神力。
对于公司而言，价值观是一种既抽象又具体的核心差距。
它不仅仅规范企业的价值观，直接指导并决定企业的决策结果和日常经营行机会在手中《中国企业的下一个机会》作者：陈春花出版社：机械工业出版社定价：36￥为，引导企业的行为和员工的行为，而且也是企业在经营中长期坚守的理念，很少随经营者的变动而任意改变，价值观受到长期的尊重。
面临岔路口，坚定的价值观让企业矢志不渝；面临巨压，企业的精神力固守着频频摇摆的变动。
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信
陈春花离职前给新希望管理团队的最后一封信——人的高度是由双手决定的！最近的几个月让我花费最多精力去思考的话题，只有一个，那就是下一个三年新希望六和会是什么样子。
在经历了一个完整的三年调整，我们实现了当初设定的追求，用向自己挑战的勇气，去赢得一个触底反弹的机会，去焕发一个大型农牧企业的全新生机，去赢回属于我们的市场尊严。
这一切，在大家的努力下，我们做到了。
因此在这一刻，才让我有条件，展开了下一个三年的思考与选择。
有朋友问我，如何看待过去的时间，我回复给这位朋友时写道：时间，总是能够穿透一切，在过去的日子里，无论是迷茫、痛苦、不安与快乐，都在时间的沉淀下，丰满了这些年。
走过这段路，终于发现，那曾经深刻的记忆，早在过去的时光里，已成为过去；哪怕你患得患失，哪怕你妄自菲薄，哪怕你踌躇满志，哪怕你心满意足，可以确定无疑的是，你的一切都已被悄然改变。
对于你我来说，这是一段值得珍藏和骄傲的时光。
我们所战胜的不仅仅是产业及时代的挑战，更是战胜了我们自己；我们所经历的不仅仅是一个企业的转型，更是经历了自我的转型；我们所付1出的不仅仅是汗水和辛苦，更是付出了挚爱与真情；我们所做的不仅仅是一份工作，更是在成就一份美好的事业。
当我有机会去规划下一个三年的时候，能够画出新的蓝图，是因为有这样一个团队——新希望六和人。
我们有着朴实的韧性、朴素的习惯、美好的情怀以及远大的理想，这些正是新希望六和能够与时代同步，拥抱时代之根本。
我有幸，与大家在一起，能够虔诚地传递知识、理念与情怀；能够认真地理解顾客、市场与伙伴；能够开放地接纳变化、挑战与创新；能够坚韧地转型、扬弃与前行。
正因为这一切，下一个三年，我们会成为一家让消费者感知到的公司，让合作伙伴欢喜的公司，让员工爱恋的公司，让社会欣喜的公司。
感知、欢喜、爱恋、欣喜，我把这些内心最喜爱的词汇嵌入到下一个三年战略规划里，是因为我知道，你们会把这一切嵌入到产品与价值创造中，而到那个时候，我们的自豪与幸福，也会嵌入到每一位新希望六和人的生活中。
陈春花：2017年的三个关键词
www.bevery.hk陈春花：2017年的三个关键词自我驱动生长从企业的角度来讲，今天遇到最大的挑战是怎么去做自己的选择，所以我就定了这样一个题目，自我驱动生长。
今天，我主要讲三个观点。
一、不可持续是无法持续的我们都说今年黑天鹅事件很多，我相信这两张图能说明我要表达的问题。
希拉里两次竞选总统，2008年和2016年人们的表现其实是完全不一样的。
2016年所有人都把她当背景，但是在2008年的时候别人都当她是中心。
所以各位认为是黑天鹅事件，我认为不是，我认为最大的问题是在于人变了，我们没有跟的上。
我们大部分人还是用自己的角度看这个世界，但这个世界确实变了。
从这个意义上讲如果你本来的设计就是不可持续的，当然就是不可持续的。
我一直在看哪些企业可以一直活得很好，我一直在跟踪，1992年开始跟踪中国五家最优秀的企业，其中有一家是华为，他们都做得很好。
你会看到这家企业20年来，接近30年的努力是什么样子。
这些优秀的企业有三点共性:1.不断用增长来应对变化。
2.不断的变革自己，就像华为说的打败他的只能是他自己。
3.遵从市场的规律。
我个人20多年的研究跟随这些优秀的企业，我发现他们最大的特点就是自我生长，不太受环境的影响。
企业自我生长的内涵，表现在两个地方：1.持续不断的变革转型2.持续的自我更新很多时候你会看到今天的华为可能跟他几天前是不一样的，跟几年前的华为更不一样。
今天我们看到的很多的企业可能和他五年前、几天前都完全不一样。
这样的自我增长的能力，使他能应对所有的变化，我想这是他们最主要的能够持续的原因。
所以能够打败华为的永远是华为自己。
我跟随这个案例20多年，我觉得有些东西是很好的。
比如他们（华为）一直在强调：没有成功，只有成长。
我一直很喜欢这句话，我去华为感受最深的是他们很少跟你说历史，永远给你介绍的都是未来。
当我们今天可能在讨论2016年的事情的时候，他肯定在规划2026年的事情，这就是他们能够不断去做的一件事情。
陈春花管理的常识读书笔记
《管理的常识》读书笔记P3-P8管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。
每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。
第二，管理不谈对错，只要面对事实，解决问题。
第三，管理是“管事”而不是“管人”，事实上，人也是无法管理的，从人性的角度来看，每一个人都希望得到尊重而不是管理第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一。
第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
P9-14对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责。
企业的绩效包含着效益和效率两个方面的内容。
只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。
只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。
才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。
管理所要做的就是让人没有机会犯错。
第二，管理是一种分配。
基于责任所做的权利和利益的分配，就是最合适的管理行为。
第三，管理始终为经营服务。
管理和经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确。
从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超过经营水平。
P15-22管理解决的三个效率：劳动效率、组织效率、个人效率。
先有劳动效率的获得、再寻求组织效率、之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
1、使劳动生产率最大化的手段是分工2、使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合3、使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
能够让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。
P23-25如何能管理有效有效管理者具备的特征：1、进行时间管理；2、系统思考3、培养人。
P26-32企业组织的管理内容：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理和文化管理。
计划管理的三个关键元素：目标、资源和两者匹配的关系。
流程管理：解决人与事是否匹配的问题。
实现流程管理的三点：一个是打破职能习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的为企业文化。
陈春花：企业持续领先的五个要素
陈春花：企业持续领先的五个要素另外一个非常好玩的东西，就是成本可能不再是行业里面最需要关心的问题，因为按照我们看到的互联网的技术，或者是新技术带来的最大的改变就是可以重组成本，所以成本就变成一个你可以组合的东西了。
更大的挑战是相关行业会对你产生直接影响，以前是我们自己所在的行业对我们产生影响，但是在一个新的不确定的年代当中，其实是相关行业对你产生影响。
就像我今天，我们以前农牧行业影响最大的实际上是原料，可是今天影响最大的实际上是食品安全，也就是消费端对农牧业的影响最大，原料对我们的影响已经不是最大了。
所以，你会发现，不是你这个行业的人对你的影响，是行业外的人对你的影响。
更可怕的是什么，像我们今天当老师，最大的难题不是你的同行对你有多大的挑战，最可怕的是在互联网技术帮助下，一个会讲课的人可以替代所有人，你就被下岗了。
你会发现，不确定环境下你对行业的认识角度全变，你一定不能在你这个行业里面看这个行业，一定要跳出这个行业，你才会有机会。
接着下来一个很大的变化就是看技术。
技术在这个不确定的年代里面带来的作用是非常可怕的，它是一种前瞻性的，或者决定性的，或者战略性的作用。
像我跟杨壮老师，如果线上的教学成为事实，如果线上教学的学分被全球公认，就一个老师上课就行了，我估计所有的老师都被下岗了，这就是技术带来的，就是所有东西都给你变。
就是我们对企业自己的认识也变了，今天作为一个企业的组织来讲，你对很多东西都要有认识，比如你企业的知识资产是什么，要有一个很明确的认识。
我们为什么讲像苹果这样的公司，或者像IBM这样的公司，有很强的对环境的适应能力，因为它有很强大的知识库，这种知识库使得它能够面对所有的变化。
比如你今天你要不要讨论员工的满意度，或者幸福感，你恐怕就得讨论，以前不用，只要你给钱就行了。
你发现员工和以前要的东西不太一样，我之前跟人家开玩笑说，我以前从来没有想过，我在企业里面开家长会，我辅导过一个企业90后，85后，你不要管他，只要把他的家长管好就行了，所以我们在企业里面开家长会，因为这些孩子来工作的主要原因是因为他父母让他来，他本来不想工作，他觉得他不工作也可以，他父母怕他不工作会废掉，他父母说，你去吧，我一个月给你开一万块钱，单位给他开3000，你不上班就罚。
数字化组织架构设置
数字化技术让企业的三流（物流、资金流、信息流）得到了前所未有的“融通达”，融是融合，通是联通，达是触达，这让打破企业的部门屏障，进行业务之间的大规模协作成为了可能。
随着企业数字化进程的不断推进，企业的组织模式、人才结构也需要做出一定的变革和调整，以满足企业数字化战略的落地。
有关组织和人才，是属于人力资源管理的话题，笔者没有人力资源管理的经验，也不太懂管理，但好在有过多年的企业信息化服务经验，见过了太多的形形色色的企业，对企业组织略知一二。
本篇就结合笔者的相关经验和平时学习所得，粗浅的谈一谈企业数字化转型过程中需要什么样的组织和人才，所有观点仅供参考。
一、数字化组织是什么组织？数字化组织是相对传统组织而言的，而所谓的传统组织是本质是工业社会的产物。
工业社会讲求大规模、标准化生产，人们成立组织，制定一系列条条框框的制度、绩效、规范，通过“金字塔”式的科层级结构来管理员工，员工也必须服从组织。
组织通过明确的制度和控制，来“使人更勤奋的工作”，从而提升生产效率。
传统组织的优点在于易于管理和监控，但是缺点也十分明显，就是决策效率低，臃肿而僵硬，权力集中在上层，下层的决策空间小，创新潜力无法释放。
尤其是在当下数字化的浪潮，数字化正在重塑各行各业，业务变化万千，不确定性增强，这种传统组织的问题表现的越来越突出。
因此，企业需要建立一个与之相匹配的数字化组织，来应对变化，化挑战以机会，提升企业的竞争力。
那么，到底什么是数字化组织？数字化组织是网状化组织数字化组织打破了传统“金字塔”式的科层组织，形成“最小经营单元”为中心、扁平的网状组织机构。
这种组织机构打破了业务的边界，一个团队、一个小组甚至是一个人都能够成为网格中的一个节点（中心），极大地提升了员工的积极性和自主能动性，释放每个员工的潜力，让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。
数字化组织是平台化组织平台化组织，具有小前台、大后台、强中台的特点，能够让前台听得见炮火的人呼唤炮火，客户需求驱动企业决策，让员工从听领导的，到听客户的。
中国企业的下一个机会：成为价值型企业
ｈ ｖ ｏ ｆｎ ｗ ｙ ｔ ｒ ａ ｅ ｔ ｉ ｄ ｎｅ ｗａ Ｏ ｇ ｏｗ ，ｗｈｉｈ ｉ ｍｅ ａ ｕ ｏ ｈ ｉ ｈ ｓ ｐａ ｒ ｎｄ ｅ ｔ ｒ ｒｓ ｕａ ｉｉｄ ｉ ｃ ｓ ｎａ ｄ ｖ ｌ ｅ ｇｒ ｗｔ ｎ ｔ ｉ ｐｅ ，ａ ｎ ｅ ｐ ｉ ｅ ｑ ｌｆｅ ｓ ｃ ｌｅ ａ ｕ — ｙｐ ｎｔ ｒ ｉｅ Ｉ ｈ ｓ ｐ ｐｅ ． ｔ ａ ｕｅ ｔ ｐｅ ｅ ｔ ｒ ｉｅ ｍｏｄ ｌｉ ｒ ｏ ｅ ｉｓ ａｓ ｄ ｏ ａ ｌ ｄ ｖ ｌ ｅ ｔ ｅ ｅ ｅ ｐｒｓ ． ｎ ｔ ｉ ａ ｒ ｈｅ ｖ ｌ — ｙ ｎ ｅ ｐｒｓ ｅ ｓ ｐ ｏｐ ｓ ｄ ｆｒ ｔｂ ｅ ｎ ｔ ｏｗｌｄｇ ｆ Ｃｈ ｎｅ ｅ ｅ ｅ ｐ ｉ ｅ ｃ ｎｏ ｃ ｓ ｔ ｉ ｈｅ ｋｎ ｅ ｅ ｏ ｉ ｓ ｎｔ ｒ ｒｓ Ｓ ｅ ｏ ｍｉ ｅ ｔｎｇ；ｔ ｎ ， ｈｅ ｖａ ｕ ｔ ａ ｅ ｙ ｉ ｐ ｏｐ ｓ ｄ ｗｈ ｃ ｈｅ ｔ ｌ ｅ ｓｒ ｔ ｇ ｓ ｒ ｏ ｅ ｉｈ ｃ ｎｓｓ ｆｖ ｌ ｎｃ ｅ ｓ ｏ ｉ ｔｏ ａ ｕｅ ｉ ｒ ａ ｅ，ｂ ｅ ｋ ｔ ｏｕ ｈｅ ｂ ｒ ｅ ，ａ ｅ ｕｒ ｏ ｔ ｅ ｔ ｒ ｎａ ．Ｔｈｅ ｐ ｐｅ ｌ ｏ ｆ ｃ ｒ ａ ｈｒ ｇｈ ｔ ｏａ ｄ ｒ ｎｄ ｒ ｔ ｎ ｔ ｈ ｅ ｍｉ １ ａ ｒａｓ ｏ ｕ
第 ７卷第 １ 期 １
２１ ０ ０年 １ １月
管 理
学
报
Ｖ ｏ１ Ｏ １ ．７ Ｎ ．１
ＮＯＶ ０１ ．２ ０
Ｃｈ ｎ ｓ ｏ ｒ ａ ｆＭ ａ ａ ｅ ｎ ｉ ｅ ｅ Ｊ ｕ ｎ ｌＯ ｎ ｇ ｍｅ ｔ
中 国 企 业 的 下 一 个 机Biblioteka ： 为 价 值 型 企 业 会 成
可 称 之 为 价 值 成 长 ， 这 样 的 方 式 成 长 的 企 业 即 为 价 值 型 企 业 。 首 先 ， 出价 值 模 型 ， 了 解 以 提 在 中 国 企 业 在 一 个 什 么样 的 经 济 环 境 中成 长起 来 的基 础 上 ， 建 价 值 型 企 业 的 模 型 ； 次 ， 出 构 其 提 价值 战略 ， 价 值增 长 、 破 边界 、 归终 端 ； 即 突 回 随后 ， 讨 如 何 完 成 价 值 实 现 ： 中 国本 土 市 场 领 探 在
陈春花教授经典语录
关于变化及应对变化●如果一个企业家仍用着十年前的旧相机、一生只交两个朋友，还认为自己很专一，那他不会是一个成功者。
企业经营者一定要对人和技术有偏好，而不是对自己有偏好，一定要多接触新事物，才能了解变化、应对变化、享受变化。
●个人应对变化要记住三点1、市场2、客户3、员工。
●进入500强并不证明你的企业是好企业。
企业做大是一件很自然的事情，不能以数量作为衡量企业好坏的标准，而是取决于企业应对变化的能力。
●真正可以应对变化的企业必须能够领导行业，在领域内得到认可，而不是在行业内互相拼杀。
只有得到行业的认可，才能领导行业适应变化。
”●没有自己的盈利模式，就无法与强大的企业做平等的对抗；而价格和成本不是盈利的模式，只是获取市场的能力。
另外，在设计盈利模式时，一定要把政策的因素剔除出去，因为政策是会变的，靠政策得到的是额外的，要保证没有这些政策优势企业也不会出问题，这样才能真正地应对变化。
●企业要做到两个改变一个并重。
经营重点的改变：整个经营的重点由公司转向了价值链；概念的转变：从以人为本到以能力为本。
对企业而言，重要的不是有很多人，而是这些人具有很强的能力，并能够转化这种能力为企业人力资本；速度和成本并重：既要降低成本，也要加速增长。
●对待顾客要象上帝一样，可中国人偏偏不信上帝；对待顾客要象家人一样，可中国人其实对家人并不好，总是吼三吼四，似乎得罪最亲密的人没关系。
中国人对谁最好？对朋友。
所以，对顾客要象对待朋友一样，这个提法才对。
●产品的质量是由顾客来评定的，而不是由专家来评定的。
●过去常说：有什么样的老板就有什么样的文化，现在要做的是：超越老板文化，创造企业文化。
●华为机制的核心是，决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报；决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚；用制度培育雷锋，而不是用道德培养雷锋。
●顺德在改革开放20年来，一直是全国百强县的经济老大，没有变过，但现在位居老二的昆山势头逼人。
顺德请我去讲危机感，我说顺德会落后。
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30年前，中国企业跨入世界，企业变大，世界变小；30年后，中国企业融入世界，企业变大，世界更大。
这种对比缩放的视角同时也意味着企业面对着全球化市场所带来的机遇和挑战。
“在全球化的背景下，中国企业在完成了30年的快速成长之后，面临着新的问题：土地、成本、劳动力、区域和政策优势的逐步减弱，资源的透支……凡此种种，无不要求中国企业转换成长模式。
”面对当前的大环境，中国企业的下一个机会在哪里？中国企业应该如何应对？应该做些什么才能真正地融入世界之中？中国企业的价值机会在哪里？“如果要分析中国企业的价值机会在哪里，那么就必须知道中国企业必须具备哪些条件——能够获得价值机会的企业现在应该具备哪些条件。
”日前，华南理工大学陈春花教授出版了一本新书《中国企业的下一个机会》，在这本新书上市之际，本刊记者就中国企业如何转换成长模式对她进行了专访。
她告诉记者，中国企业的下一个机会是成为价值型企业，她为此前瞻性地提出了以价值型企业为核心概念的“持续成长”方向。
所谓价值型企业，陈春花将其定义为“能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业”。
陈春花教授从全新的成长模式—价值型企业模型展开，描述了价值型企业在战略、执行和文化三个重要领域的基本内涵，以及成为价值型企业的路径。
她明确提出：“在即将到来的未来，中国企业如何成长为价值型企业，如何获取最大的商业价值—不管你的企业业绩如何，你都可以让你的企业成为价值型企业。
”4个杠杆撬动世界回顾过去的30年，撬动世界的中国价值是什么？陈春花教授概括了4个杠杆：用学习换机遇、用成本换市场、用创新换认同和用速度换资本。
这4个杠杆是中国企业能够真正进入世界市场的根本原因。
众多中国企业家试图通过创造或应用其中至少一个杠杆帮助他们确立起全球性竞争者的地位。
中国在过去的30年里经历了4个最重要的市场和产业变化：工业化—市场化—产业化—全球化。
西方发达国家经历这4个阶段用了200年，而中国只用了30年。
“如果企业在过去的30年里没走完从制造产品、产品、产业配套到走进全球市场这四个阶段，那么就与今天的市场环境不匹配。
”中国企业如何判断自己处在哪个阶段？陈春花教授说，“如果企业只是提供产品和服务，那么仍处于第一个阶段；若是还能在市场拥有一定的份额，那么就是处于第二个阶段；如果原材料涨价企业就会出现危机，供应商不能为其提供好的原材料，企业的产品就会出问题，那么企业就还没有走完第三个阶段。
”“在过去的30年里，我们用学习、成本、创新和速度来换取市场，”陈春花教授说，“但是今天企业如果仍然靠这4个杠杆，恐怕难以走下去。
因为目前的宏观环境已经发生了变化，中国企业必须转换成长模式。
”“如果说学习和创新是一个永恒的话题，那么成本和速度则是一个可以变化的量，因为中国市场已经是全球市场的一部分；同样，中国企业曾经拥有的成本优势和成长速度，其他国家的企业也会拥有。
事实是，当今全世界的企业都在相互学习。
”陈春花教授认为，企业最重要的是能否保持持续的增长性。
她说：“一个企业的成长性是由三件事情决定的：其一，顾客是否成长。
如果不能让顾客成长，企业也没有机会成长。
而顾客的成长需要企业帮助推动，否则也不可能成长。
其二，员工是否成长，即员工的水平要提高。
最令人担心的是企业经常开除员工，这可以说是一件相当愚蠢的事情，因为企业同时也开除了两样东西—对企业品质和文化的理解，以及熟练程度和实用性。
因此，一个优秀的企业注重员工的保持度。
其三则是行业的成长。
”价值战略，企业的增长从哪里来任何企业的发展都必须具备两个基本要素：第一，把握并顺应环境发展的能力；第二，内部求新应变的价值驱动力。
对于中国众多企业感到困惑的问题—中国企业为何难以走得更远，陈春花教授说：“因为企业基本上都是在解决问题而不愿意问‘未来价值增长从哪里来’。
这其中揭示了最根本的原因，企业是用管理的方式去行事，而不是以战略的方式去思考。
”什么是战略？战略和管理的区别何在？陈春花教授说：“战略解决企业未来的问题，管理解决企业目前的问题。
用一句简单的话概括，战略便是回答增长从哪里来。
战略本质上是选择不做什么。
”企业应该树立价值增长的战略思维，那么，价值增长从哪里来呢？陈春花教授认为，主要从三个方面来：一是在战略上给顾客一个购买的理由。
商业之所以能够成功的原因，在于给顾客一个购买的理由。
“顾客凭什么买你的商品？怎样才能赢得竞争？首先必须把产品做好，而这正是顾客的需要。
比如微软的操作系统界面友好，让人可以轻易和全世界链接。
企业要了解顾客需求，实现顾客价值。
”二是不断突破企业的边界。
对于企业而言，有两个边界：生产边界和组织边界。
前者指能够生产什么，在生产上能表现出怎样的差异；后者指企业可以采取怎样的方式去整合更多的资源。
打破边界指的就是打破这两个边界。
一个成功的企业能够做好边界管理，让自己和资源很快融合，让自己能够保住适应环境的力量。
比如耐克，它自己不参与制造，但是它整合多种资源，整合市场、、品牌、传播，许多企业都在为它生产。
重要的是判断自己组织的可能性和生产的可能性有多大，让自己的组织具有更强大的穿透力，使边界有更好的柔性和模糊性，以便适应巨大的环境变化。
比如沃尔玛，人们很难说清楚它是个什么样的公司：百货公司、物流公司、信息公司或者其他的什么公司。
沃尔玛能取得成功的主要原因在于，它可以组织1万家供应商与其合作。
而这1万供应商也愿意和它合作，是因为它有无数个信息库，能洞察顾客的需求。
这也是我们本土比较强大的百货公司，比如南方大厦、东方百货、新大新百货远远无法与之抗衡的原因，“因为它们都还只是一个百货公司。
”“因此，如果今天企业还在固守边界，而不能融合很多的资源，那么之后企业的机会会越来越少。
”陈春花教授说，“企业时代结束，顾客时代开始。
你是谁并不重要，重要的是谁是你的顾客。
”三是拥有终端。
什么是终端？终端就是企业与顾客的接触点。
这个接触点十分关键，比如医院与顾客接触的第一个点是挂号员，因此挂号员的服务态度在很大程度上决定了顾客对于医院服务形象的评价。
企业要在这个点上作出战略性的计划。
“无论作出怎样的战略选择，一定要在某一方面能够推动终端，这样的战略才是一个合适的选择。
”陈春花教授说，“反之，如果做出的所有战略选择都与终端无关，那么这个战略在今天是不合适的。
”价值实现：企业在本土市场领先是全球化的前提陈春花教授指出，价值战略的实现需要集中市场占有率、集中资源、集中管理效能。
第一个是集中市场占有率，集中顾客占有率。
只有在中国市场领先的企业，才有可能真正具有成长的能力，才能成为区域市场的真正领先者。
“企业长大是自然的事情，关键是能否聚集核心竞争力。
”陈春花教授说，“企业的规模并不是最重要的，规模的本质是竞争而不是顾客，而实现真正的市场领先意味着企业必须聚焦于顾客。
”表现优异的企业有其共同的特点：它们具有强大的本土市场引领能力，例如一些新兴的企业，像阿里巴巴、携程、分众传媒、如家连锁酒店等。
赢取未来竞争的企业有三个重要的特点：其一，能够融合很多资源；其二，基于网络的信息；其三，面对环境变化能够实现整个价值链的互动。
陈春花教授认为：“当今的市场对于所有企业都是一个机会，即行业会重新洗牌，市场会得到释放。
而现在抓住市场机会不同以往，单靠一个企业的力量是不够的，必须在行业中找到许多企业一起联动，必须融合新的资源。
”第二个是要集中资源，融合新的元素。
陈春花教授认为，所谓的资源就是创新、资本、品牌和公众沟通。
创新已经成为一种资源，技术竞争所占的比重很大。
资本不同于资金，资金不考虑使用成本，而资本需要考虑贡献及使用价值。
资本是一个客观的价值。
企业在融资困难时寻找资本，但资本从来都是锦上添花，而不会雪中送炭。
因此，企业在困难时期应该寻找市场，而不应该是寻找资本。
“资本会说话”，当企业找到了市场时，资本就会自动找上门。
品牌也是一种资源，它是一种感觉，能使顾客产生心理共鸣。
就像江南之所以是江南，不是因为小桥流水人家，不是因为唐诗宋词，而是因为每个人去江南之后找到了自己向往的生活方式，这才是江南成为品牌的原因。
公众沟通对于塑造企业形象很重要。
如今，企业家要在实干的基础上学会沟通。
有一个外国人想开车带着妻子去海边，但他没有钱，手头只有一瓶啤酒，他希望能够创造奇迹，用一瓶啤酒换来一辆汽车。
他通过网络发布了交换信息，得到了许多网友的支持和帮助，不断地交换，5个月后他终于得到了自己想要的汽车。
这就是公众沟通的力量。
第三个是集中管理效益。
全球化背景下的劳动力和原材料成本持续增长，企业要想获得竞争力必须从管理中寻求效益。
“全球化不仅仅改变了经营模式，而且还改变了管理的定义，管理不再是简单地承担原有的计划、组织、领导、控制等功能，知识和变革赋予管理全新的内涵。
”陈春花教授说，企业要基于未来看待管理，要有变革管理和知识管理两方面的能力，创造一个让所有人都能高效工作的企业平台。
价值持续：全球化思考，本地化行动价值性战略和实践能力都取决于文化。
文化决定着人们的思维和习惯。
这也是为何企业要首先解决文化问题。
陈春花教授认为，价值型企业的文化特征是“和”文化，即求和的心态、融合世界的价值取向以及全球理念。
“‘和’文化出现的一个主要原因就是全球化，企业的‘和’文化就是要融入到全球化宽广的视野中去。
”陈春花教授认为，全球化就是全球化思考，所谓企业具备全球领导力是指企业有能力做三件事：能进行全球采购，能进行全球渠道管理，能进行全球招聘。
“在‘和’文化下，企业要调整自己的理念和习惯，重视打破边界、融合各种资源的价值取向，重视勤奋的习惯，以及拥有求和的心态。
”陈春花教授说，这是一个令人兴奋的时代。
这是一个寻求个性化的时代，也是需求丰富的顾客时代。
现代化并不意味着你要把所有的东西丢掉，而是要把所有的东西都变成新东西，比如今天企业所需要的就是照顾好老顾客的新需求。
因为技术，一切都成为可能。
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）。